西方金融控股公司组织架构对我国金融控股集团构建的启示 之三

1、.：.；西方金融控股公司组织架构对我国金融控股集团构建的启示 之三我国金融控股公司的方式选择以及人力资源系统的支撑内容提要： 随着经济全球化、金融全球化，金融混业运营的格局已初步构成；而金融控股公司由于其运营协同效应、规模经济、分散风险及其它诸多优势，近年来已逐渐成为全球金融业的流行开展方式。本文首先从概念内涵、独特优势入手，着重引见了金融控股公司组织架构和组织管理方式，同时经过分析国际著名金融控股公司的不同组织架构，讨论了其特质及顺应环境。在论述其对我国的金融控股公司的组织架构设计的自创意义同时，以我国初具雏型的金融控股公司中信控股和平安保险集团为例，分析我国目前金融控股公司的现状及问题，并

2、讨论我国金融控股公司的组织架构和运营机制。关键字： 金融混业 金融控股公司 组织架构 中信控股 平安保险集团一、金融混业运营的方式混业和分业是两种根本的金融运营方式。两者之间的界限即能否允许一种金融机构同时从事商业银行、证券、保险、信托等金融子行业中的两种以上的业务。混业运营的优势在于对各种金融资源整合，利用不同业务平台结合运作，各种资源的相互关联作用替代其相对独立与竞争，从而使整体协调效应加强，产生1+12的效应。混业运营的实现方式有一致法人的全能银行方式和多级法人方式的金融控股公司方式。前者以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表，后者以美、英等国为代表。多数德国银行是全能银行，可以涉足金融领域的

3、一切金融业务。银行同时运营商业银行业务和投资银行业务；由银行下设的保险子公司运营保险业务；银行和产业部门相互投资，银行可以持有企业股份，允许银行向企业派驻代表；银行经过信贷，又经过资本市场，长期、高效地向企业提供充足的资金支持。以美、英为代表的金融控股公司兼备了分业运营和混业运营的优点，其最主要的特点是集团混业，运营分业。即混业运营存在于集团公司的范围内，而下属的金融子公司那么实施分业运营管理。与德国全能银行方式不同，德国全能银行可以从事一切商业银行和投资银行业务，经过分支机构从事保险业务，而金融控股公司方式那么可以经过证券分支机构从事证券业务，经过保险公司从事保险业务；德国全能银行与产业部门

4、坚持严密的长期协作关系，可持有企业股票，而金融控股公司不允许银行和企业交叉持股。由于全能银行制不符合我国关于商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券运营业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外 这一规定，同时，该条规定中所制止的行为主体是商业银行，那么由商业银行的控股公司所属的其他子公司从事证券和保险等其他金融业务，是不违反该条法律规定的。在这种情况下，美、英金融控股公司方式不违反我国分业运营的法律规定，能绕过分业与混业之争，能有效避开我国法律对混业运营的限制。故本文将引见金融控股公司及其组织架构设计和自创意义。二、金融控股公司及其优势国际三大

5、金融监管部门巴塞尔委员会、国际证券结合会、国际保险监管协会于1999年2月公布了名为的文件，其中对金融控股公司所下的定义为：在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险中至少两个不同的金融业大规模地提供效力的金融集团公司。 金融集团的产生和开展源于整合资源后的集团有三个明显的优势：运营协同效应及交叉效力、规模经济、分散风险。协同效应是指经过各种方式结合在一同的公司组织，其业绩比原有各家机构单独存在时曾经的运营预期或要求的程度都要高。运营协同效应最主要表达在扩展规模、营销协同、提高市场占有率、添加客户称心度方面。银行、证券、保险等金融企业受公众自信心影响极大，规模大小对其竞争优势有着决议性影

6、响，规模越大越可以加强客户的平安保证自信心；由于拥有不同的金融子行业，金融控股集团的各方可以利用各子公司的客户群和分销渠道，经过交叉销售来扩展经销网络，可以实现集团快速扩张，提高市场占有率，加强对金融市场的控制与影响，可以使其获得一定的左右市场和定价的权益。规模经济是指由于经济组织的规模扩展，导致有能够平均本钱降低、经济效益提高的情况。随着金融控股公司消费运营才干的扩展使产品单位本钱下降，一方面，金融控股公司按不同功能对组织架构进展重新设计，可减少一样功能的组织反复设置带来的不用要的资源浪费；另一方面，可以根据不同子公司的业务特征和业务需求，开发业务技术系统，并建立一致的数据库，为各个子公司的

7、业务运营打造共同技术运转平台，这无疑会节约了技术开发费用投入和技术人力投入。再者，同一主体向客户提供储蓄、投资、保险、信贷等各方面的金融效力，二者都能大大降低业务运营和产品效力的费用和本钱，对客户来说也可以减少搜索本钱、信息本钱和买卖本钱。金融集团进入多个业务领域，可以经过收入来源之间的不相关性来降低收益动摇幅度，经过多元化利益实现集团利润相对稳定，分散单个业务和单个盈利地域的系统性风险；另一方面，金融控股公司最大的特点为集团混业，运营分业。其运营方式普通以一个金融企业为主导设立控股母公司，再由控股公司全资拥有或控股某些从事详细业务的如商业银行、投资银行、证券买卖、保险等的各个子公司。各个子公

8、司都具有独立法人资历，可以独立对外开展相关的业务。这种各子公司在法律和运营上的相对独立的可以起到内在防火墙的作用。如在一项金融业务发生严重风险时，由于有子公司的存在，能有效切断风险在银行、证券、保险、信托之间相互的风险传送，这就解除了个别高风险子公司拖垮整个集团公司的隐患。三、金融控股公司的组织架构金融控股公司按照其母公司能否有详细实践的运营业务，可分为纯粹型和事业型。纯粹型金融控股公司， 是指母公司没有详细的运营业务，而由银行、证券、保险等子公司进展详细的业务运营。母公司关注于公司的整体战略，担任收买、兼并、转让等活动，从而优化内部资源配置。纯粹型金融控股公司已成为当今金融控股公司运营的主流

9、方式，如花旗、汇丰以及日本的瑞穗集团。事业型金融控股公司，是指母公司有专门的金融事业领域，同时经过资本纽带控制其他金融事业领域的子公司。建立科学合理、高效健全的组织架构关系着金融控股公司的中心竞争力，是其得以生存和开展的关键所在。管理学巨匠斯蒂芬。罗宾斯在其力作 中提到，组织架构是指，对于任务义务如何进展分工、分组和协调协作。而进展组织架构设计必需思索6个关键要素：任务专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。普通的组织架构设计有三种方式：简单构造、官僚构造和矩阵构造。简单构造的部门化程度很低，控制跨度宽，全力集中在一个人手上，正规化程度较低，是一种扁平式组织架构方式，该方式主要适

10、用于小型组织。官僚构造指经过职务专门化，制定非常正规的制度和规那么，以职能部门划分任务义务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，经过命令链进展运营决策。该构造盛行于20世纪50至60年代。另一种组织设计方案是矩阵构造。其典型的构成方式是把一个以工程或者产品为中心的组织横向构造叠加到以职能来构成的组织之上，给工程小组以权限，从而在原有的垂直权限链上附加了一个程度的权限链，两种构造的权限链交错起来，从而产生的组织方式与矩阵方式类似。这种组织架构的需求表达在金融控股公司就表现为：既需求职能部门开发新产品引导市场，又需求另外独立的部门和团队经过品牌推行等一系列活动来争取客户，扩展市场份额，这样就构成了矩阵式

11、构造。如图1所示。图1： 矩阵式组织架构图而金融控股集团要实现最终的整合目的，必需强化集团的各种管理和控制手段，这种管理和控制手段包括两方面：一是经过强有力的管控使各子公司协调一致，实现整合；二是经过强有力的管控防备和化解金融风险。内部控制与风险管理有密不可分的联络。内部控制是假定公司面临的风险根本不变的情况下，担任内部流程和程序；风险管理那么是将处于不断变化的市场中的公司视为管理对象，着眼于外部环境变化和与之相应的内部资源的调整和配置国际领先的金融控股公司经过几十年的开展和实际，构成了本人有特征的组织架构以及内部控制和风险管理制度，本文将以花旗集团、汇丰控股为例一一引见。1花旗集团花旗银行与

12、游览者集团在1998年合并组成了新公司成为花旗集团.并在2002年开场采用纵横交叉的矩阵式组织架构进展重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。重组后其信誉卡、消费金融、零售银行、寿险与年金管理、资本管理及投资银行等九大业务由四大集团：花旗全球消费效力集团、全球公司及投资银行集团、全球投资管理集团及花旗国际所运营。这种矩阵式构造由纵轴产品线和横轴职能部门组成，轴心是客户群。同时，花旗集团一切业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。地域分行的业务部门和职能部门必需同时向横向划分的区域国际主管和纵向划分的总行相应部门主管或业务线主管报告，实

13、行双重命令链，使员工同时接受双重指点，防止因两者中任何一方指点能够存在的缺乏带来的风险。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管那么更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差别等问题以保证产品能很好的融入市场。2汇丰控股汇丰控股的内部管理也是基于业务分类和地域分类而实行的矩阵式管理。其业务矩阵有两种方式。第一种，由汇丰控股的职能部门与子公司业务部门和职能部门组成。如图2所示。图2：汇丰控股按业务与职能部门划分的矩阵式组织架构资料来源：杜金岷， 孙章伟。 汇丰控股的组织制度安排J. 银行家， 20052。汇丰控股置于以集团主席为首的汇丰控股董事会的指点之下。董事会由执行董事、非执行

14、董事及常务总监组成。董事会担任制定集团开展目的及战略规划以及审批管理层制定的年度方案。董事会下设行政、审核、提名、薪酬四个委员会。行政委员会商议并决议集团的详细行政目的。审核委员会定期评价财务报告，进展内部审核和监视。薪酬委员会制定薪酬管理政策。提名委员会在董事会出现职位空缺时提名候选人。 各职能部门要向汇丰控股的信贷及风险管理总部、资产负债管理总部和审核委员会等部门报告，并最终向董事会下设的四个职能委员会报告。这种垂直的矩阵式直线职能委员会制度既明确了各附属公司职能部门和业务部门的目的，又发扬了控股公司管理决策和协调的功能。汇丰控股按客户类别和产品的不同划分为五大业务部门：个人理财、工商业务

15、、私人银行、消费融资、企业银行与投资银行与资本市场。五大业务部门与四大职能部门组成了矩阵式组织架构。四职能部门按以业务流程为中心，对业务部门做好把关，同时也做好效力。对于风险监控，集团风险管理总部担任对集团整体风险的掌控任务，担任制定防备各项风险的政策和程序。内部稽核机构根据政策和方法评价各项风险，并对主要风险进展处置。汇丰不但注重信贷风险的防备，对于市场风险和操作风险，也设立了专门的市场风险管理组，指定风险管理政策和度量规范，对于每个运营地点的运营机构都核定了各自的风险限额，每日都审核风险限额的运用情况。 比如对于利率风险，各地机构将风险转予当地的财务部门或者资产负债管理委员会进展管理；又比

16、如对于操作风险，集团的买卖业务都必需经过帐务核对和检查，并接受内部稽核部门的定期独立审查。第二种是跨地域、跨业务流程性质协作的矩阵构造。如图3所示。汇丰控股的地域办事处包括欧洲、亚太区、北美洲、中东和南美洲。各办事处担任对地域各业务线的运营进展管理并提供支持：如推行品牌、销售产品、履行各业务线的年度实施方案、各业务线之间的协作与协调、并亲密关注地域的法律法规与政治和经济问题。业务线和地域化管理的协作，既保证了业务管理上下传达的高时效又保证了不同地域根据地域特征灵敏地开展业务和提供效力。总结花旗集团和汇丰控股的组织架构，我们可以看出他们有一些共同的特点：第一，都为上市公司，不仅可以获取多个融资渠

17、道，加强资金实力，还可以提高透明度，加强消费者的自信心，同时也方便政府对其进展监管。第二，都为纯粹型金融控股公司，母公司不运营业务，可以有更多的精神进展集团战略的规划，内外部融资、收买、及风险管理。第三，都将以客户为中心的理念和业务、区域导向结合起来，表达了金融控股公司的以产品为中心转换为人性化效力的方式，将有更深化地细分市场，从而最大限制满足客户的要求。图3 汇丰控股跨地域、业务矩阵式我国金融控股公司构建的现状就我国金融业开展的现状以及国内法律框架的限制，目前我国金融业实行的是分业运营的根本思绪。如1995年公布的、以及为我国金融体系实行分业运营提供了法律根据。由于其效率及稳定性，金融混业及

18、金融控股公司已成为世界各国金融业开展的大势所趋，而绝对的分业运营方式会损害金融机构的整体效率。1999年8月，人民银行与证监会下发了和， 允许符合条件的证券公司与基金公司参与全国银行间同业拆借市场和国债回购市场 ，阐明分业运营的金融政策开场松动，并预示着中国也会向美国一样逐渐走向混业运营方式。又由于金融控股公司的集团混业，运营分业的特点能绕过分业与混业之争，从而有效避开法律对混业运营的限制，中国已出现一些不同类型的金融控股公司。按投资主体不同，分为非银行金融机构控股公司方式如中信控股、光大集团以及平安保险集团；以银行为主组建的金融控股公司如工商银行、中国银行、建立银行；以及产业资本控股公司方式

19、如山东电力、海尔集团。本文将主要引见第一种类型。1中信控股有限责任公司中信集团为顺应国际金融业综合运营的开展趋势，打造中信金融一致品牌，于2002年12月5日挂牌成立了中信控股有限责任公司。全面管理集团公司投资的银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、基金、信誉卡等金融企业，经过组织、协调、效力、推进、监视等职责，加强各金融子公司间的资源、信息、业务沟通、共享、协作，强化风险管理，发扬中信金融一致品牌和整体优势，为客户提供国内外、全方位效力。中信集团公司投资控股并委托中信控股管理其金融行业子公司：中信实业银行、中信证券股份、中信信托投资有限责任公司、信诚人寿保险、中信资产管理、中信期货经纪有限

20、责任公司以及香港的中信国际金融控股 .前中信集团董事长王军表示，中信控股建立的初衷是：金融机构虽然在分业情况下运营，但是假设可以把这些网点经过一种方式衔接起来，就没有必要证券再单独设网点、保险再设网点。任一金融机构都可以提供全方位效力。 截至2021年9月，中信控股的管理构造如图4所示。图4 中信控股管理构造资料来源：中信金融网： HYPERLINK ecitic/ o ecitic/ ecitic/.在资源整合方面，从2002年开场，中信控股开场建立一致的信息平台，以实现对客户资源的一致管理。一个全公司集中的电脑系统，把各种金融机构包括银行、证券、保险、信托的后台并在一同。各金融机构以及金融

21、机构的各个分支机构的账目也全都集中在总部，分支机构虽然操作。目前，中信控股已建立了中信金融效力中心，它采用CTI计算机与集成技术等先进技术集成，为客户提供了查询和买卖效力的平台。客户可以享用包括银行、证券、信托、保险、期货、基金等一站式、7x24小时全天候优质综合金融业务效力。对于内部风险的防备和控制，中信已成立了审计协调小组，建立了对所属子公司的风险控制和审计监视方式。中信控股的组织架构如图5 所示。图5 中信控股组织架构图资料来源：中信金融网： HYPERLINK ecitic/ o ecitic/ ecitic/至此，中信控股的主要职能就是：建立一致的数据库和信息中心，一致整个网络系统，

22、建成中信金融网，实现各金融机构的资源共享；建立风险控制系统。下属金融子公司的主要稽核力量上调到金融控股公司，隶属各分行的稽核审计部门只稽核下级分支机构。另一部分任务就是开发金融交叉产品 .从2002年开场，中信阅历改制、金融产业整合、成立中信控股公司，成为中国金融体制改革的一个艰苦突破。可是目前中信控股对子公司并不拥有股权，从图6可以看出，中信集团拥有包括中信控股、中信银行、中信资产、中信信托等一切子公司的股权，中信控股只是代为管理。而只需股权划转才干意味着管理权向控制权的转变，才干成为真正意义上的金融控股公司。金融控股的优势之一是可以利用多种金融产品，为客户提供一站式效力，也可以联手开辟市场

23、，大力开展金融交叉产品，提高销售额，降低本钱。可是自中信控股成立以来，开发的金融交叉产品寥寥无几，各金融机构之间的合力也无从谈起。虽然中信控股还不能成为严厉意义上的金融控股公司，但中信控股公司的成立和运作是对未来中国金融体制改革一个非常重要的探求，同时也是对实施多年的金融分业方式的一种探求，在其之后，国内的金融机构纷纷向金融控股集团的方向迈进，构成了一股打造金融控股公司的热潮。图6 中信集团金融业控股构造资料来源： 中国中信集团公司二零零八年年度报告2中国平安保险集团中国平安保险集团股份以下简称中国平安是中国第一家以保险为中心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的严密

24、、高效、多元的综合金融控股集团。纵观平安控股的构成历史，平安采取了直接设立、收买与战略联盟三种方式。平安保险公司是1988年在深圳的一家地方性保险公司，1994年平安保险涉足人寿险业务并成立了寿险公司，相继从地域性保险司进入全国性业务，从产险进入寿险领域。随后两位外资股东高盛、摩根登堂入室后，平安开启了的国际化视野。平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收买并更名为平安信托 ；2003 年12月，中国平安集团经过其旗下的平安信托投资有限责任公司和香港上海汇丰银行一同正式收买福建亚洲银行100%股权，该行为平安银行的前身。平安于2005年先后同样以战略联盟汇丰的方式成立了平安资产管理公司、

25、平安养老公司和平安安康险公司，至此，平安金融控股格局完成。2006 年11月，中国平安集团持有深圳商业银行89.36%的股份，成为该行最大股东。2007年6月16日，中国银监会同意深圳市商业银行吸收合并原中国平安集团旗下子公司平安银行并更名为深圳平安银行。2021年1月，深圳平安银行经同意更名为平安银行。此举标志着中国平安集团整合银行资产、打造单一银行品牌获得艰苦进展，其向金融控股集团再迈进一大步。如图7，平安集团母公司对各子公司根本上都是绝对控股，中国平安保险集团股份对平安寿险99.33%、平安产险99.08%、平安银行90.4%平安信托99.88%、平安养老98.5%等部分专业子公司的持股

26、比例均在90%以上，而对于平安证券86.66%，平安集团也以85%以上的现有持股比例绝对控股。 集团公司与各子公司是独立运营独立核算，独立开展业务，集团公司不从事任何详细金融业务。集团公司从整个集团的层面制定公司的战略规划，指挥和协调各子公司管理方式和运营方式步伐上的调和一致。图7 平安保险集团管理构造图资料来源：中国平安官方网站：pingan.对于内部控制的组织架构，如图8所示，整个集团经过董事会、监事会、高管层、子公司的框架来组织和控制整个公司，构成了权益机构、决策机构、监视机构和管理层之间分工配合、相互协调、相互制衡的运转机制。平安采用了和汇丰控股类似的治理架构方式，股东大会下设董事会和

27、监视会，董事会下设行政委员会、薪酬委员会、审计委员会和提名委员会。董事会担任内部控制的建立健全和有效实施，董事会下四个专门委员会对专业问题进展研讨，提出建议供董事会思索。其中，薪酬委员会审阅全体董事及高级管理层的表现及薪酬待遇，并聘请独立顾问进展年度薪酬市场比较，进展公司人力资源效率及薪酬竞争力测评，编制公司薪酬管理及执行符合相关管理制度。审计委员会审阅各项财务报告，并与外聘会计事务所共同审核其表现。监事会经过审阅公司上报的各类文件，对公司的运营情况、财务活动进展检查和监视。 .图8：平安保险集团治理构造图资料来源：中国平安保险集团二零零八年年报。平安已构成了由集团首席稽核执行官担任，集团稽核

28、监察部集团稽核监察分部子公司稽核监察部地域总稽核担任下的分公司稽核监察部所组成的全方位、垂直独立的稽核监察架构管理体系，如图所示。图9 平安集团稽核监察架构体系资料来源：中国平安保险集团二零零八年年报。对于风险防备与管理，平安新设立了风险管理部，进展风险识别、评价、监测及应对机制，及时、全面搜集公司风险事项并及时进展风险评价，经过开展新产品新业务新制度评审制度和流程，根据风险评价结果，结合风险接受度，采取风险躲避、风险降低、风险分担及风险接受的方案；与稽核监察部专职从事内部控制任务，构成了事前、事中、事后三位一体的风险管理体系。从以上的引见可以看出，平安的这种管理架构和和控制思想，总的来讲应是

29、比较先进的，很多的地方自创了国际上比较知名的公司的阅历，比如汇丰集团。汇丰方式固然值得模拟和自创，但运用到国内能否一定适宜呢，平安的这种组织架构和管理方式存在什么问题和风险呢？本人以为主要有以下几点：股权构造问题。平安的股权是相当分散的，其股东的背景也相当复杂，外资、中资、国有、民营、个体全都有，没有严厉意义的大股东，另一方面也能够会出现由于每一个股东的话语权都不够，导致每一个股东都不会深度的关注公司运营，公司的本质管理权就会全部落入高管层手中，极易出现损害股东利益的情况出现，加上平安又是以经理人剧烈愿望所推进的公司。总部权益过于集中。平安的管理表达出总部集权思想，平安现有管理方式是建立强大的

30、集团，经过高度集中集权的方式来到达公司的一致管理和风险管理，但是总部权益过分集中，分支机构某种意义上就是一个销售柜台，这样会呵斥以下问题：a 总部的风险加大，总部不出问题那么已，如假设出现风险那就是很大的风险甚至是不可控的风险。b 分支机构的中高层管理人员一方面会感到很失落，另一方面他们当中能够有一些好的思想火花也因没有渠道而熄灭了，这样能够会致相当一部分优秀人才会分开公司，分支机构在地的竞争力减弱。c 总部的决策能够会因地域和时空的影响使得它的决策不一定符合每个分支机构的情况，不能很好地因地和因时制宜。金融控股公司应采用分权为主，集权为辅的方式，将集团战略、部分主要资源的获取与分配、集团整体

31、风险管理和业务协同赋予总部，剩余权益都赋予子公司，使子司不仅具有独立的法人位置，而且根本具有独立市场位置，在总部与分支机构之间构成一种平衡系统，不会使一方过于强大而给另一方的运作产生不利影响。3协同效应难以实现协同效应难以实现的缘由在于金融集团的各个单一业务部门在其本身的战略方案和资源配置中曾经包含了公司内部的竞争的成份，但金融集在整合过程中能够忽视了这种成份。例如保险中有很多产品是具有储蓄理财性质的，而银行的产品也是这种性质，各个子公司极有能够为了本身的价值而人为的去消减这种协同；或者当产险人员去销售寿险时不可防止的是要占据其精神和时间，对寿险的熟习程度一定不如销售产险来得随手，假设他觉得时

32、机本钱大于其直接销售产险的话就会怯步。4保险、银行谁为主业平安认识到保险行业要做大，必需让保险直接进入银行，所以从2003年底收买福建亚洲银行再到2006年收买深圳商业银行，再到收买广发银行未果后，2021年经过收买股权，持有不超越30%深开展股份。这一切都阐明平安为了建成国际领先的综合金融效力集团，选择直接纳买适宜的零售银行，成为本人独立的控股子公司，从而做好保险业务和银行业务的深度交融。但平安的优势主要在保险，只需保险业务做大做强了其它业务再有崛起的平台。当前的中国保险市场已完全开放，竞争主体急速增多，保险业务如今的领先并不能保证今后的不断领先，基于此平安又不敢对保险有丝毫的松懈，这样矛盾

33、就出来了，究竟是继续全力开展保险，还是主要精神放在银行，还是两者兼顾，无论哪一样选择对平安都是充溢风险的，选择保险的话银行何时能做大，新的业务增长点从哪里来；选择银行的话需求投入太多的精神和金钱，并且不一定会胜利；假设两者兼顾很有能够出现一种两类业务都不具备足够竞争力而整个品牌受损。虽然离构建完美的金融控股方式还困难重重，变数犹存，但平安目前的组织架构和内部控制管理是国内准金融控股公司比较先进的，已获得亚洲公司治理2021年度出色表现奖.与国内另外两大准金融控股公司中信和光大相比，平安的组织架构较上述两者更为严密：比如平安集团对平安产险、平安寿险、平安银行及绝大多数子公司而言，是绝对控股的。在

34、这样严密的组织构架下，集团下各子公司没有独立的战略制定权，公司治理也更为扎实。另一方面，平安集团重要的业务流程都一致在集团层面，比如平安的后援中心、财务、核保、理赔、客服中心等。平安是全球保险业中第一个做后援集中的的金融集团。 这不仅便于提高业务质量和加强风险控制，更能使各公司共享资源，节约本钱。依托于保险主业的金融控股公司平安也为我国保险混业运营方式的选择提供了典范。2021年6月，中国人保集团全资子公司人保投资控股得到了华闻控55%股权，从而间接持有了两公司旗下的信托、期货、证券、基金等四大金融领域的股权，迈开了组建金融控股公司第一步。在这之前，中国人寿已获得中国人寿已拥有有中信证券、广发

35、银行、中诚信托等金融机构部分股份；但中国人寿与平安两者最大的不同是中国平安曾经实现了对旗下公司的绝对控股，并在上市公司的利润报表中明晰地看到公司曾经开场获得非保险业务的强大支持而中国人寿在很大程度上还处于财务性投资，还在完善过程中。五、我国金融控股公司的方式选择金融控股运营和管理权在母公司和子公司以及子公司和子公司之间能够存在分配不恰当的情况，如存在母公司与子公司权职能不明确，母公司和子公司的直接联络呵斥了管理幅度过宽、管理上的过于集权、过多地干涉子公司详细的消费运营活动；或者母公司和子公司联络不严密，金融集团总部形同虚设，既不担任战略规划，又不进展日常运营管理。另一方面，金融业是一个高风险的

36、行业，尤其在金融控股公司的子公司与子公司之间，如处于同一集团控股下的银行和证券公司容易隐匿一些艰苦的关联买卖，使投资者和监管者可以获取的信息更加不完全，从而为金融控股公司隐瞒不当运营行为引发的潜在风险发明更有利的环境。这一特点决议了金融控股公司必需在自公司之间建立有效的防火墙机制以及在组织架构上建立严密的风险监管体系。以上两条思绪决议了金融控股公司的组织架构最重要的是在权益分配和风险控制两方面做好任务。 金融控股公司的组织架构设计必需遵照以下原那么：组织目的一致性、专业化分工与协作、广泛的授权、管理幅度和管理层次原那么、风险防备机制。在这些原那么的指点下，金融控股公司的组织架构主要由最高决策管理、内部管理、业务管理和区域管理等四个方面组成：1决策管理。董事会是公司决策管理的主要承当者，主要担任公司的开展规划、战略管理和艰苦投资决策，对公司内部运营管理进展审计监视；2内部管理。内部管理按职能划分部门进展，重点实现有效的监管和鼓励。经过稽核部、财务部、法律