团队激励和沟通讲座课件

1、团队激励与沟通主讲：赵荣军 枣庄学院信息科学与工程学院课程主要内容1、团队概述 2、团队激励理论 3、团队激励措施 4、沟通概述 5、沟通的方式与技巧 6、微软团队：成功秘诀 教材及参考书 教材：团队建设与激励，约翰.阿代尔著，2006年1月1日，机械工业出版社。沟通与表达，约翰.阿代尔著，2006年1月1日，机械工业出版社。 参考书：自选团队激励与沟通 第一讲 团队概述古老的寓言故事 在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！有一种说法这样讲：打桥牌，打的是协同配合下围棋，想

2、的是整体布局搓麻将，摆的是各自为阵斗地主，玩的是勾心斗角我们以前经常听说下面的话：“一个中国人是一条龙， 一群中国人是一堆虫。”“一个日本人是一条虫， 一伙日本人是一群龙。” 现实中常常出现的情况： 说起来，团队重要， 做起来，都是自己重要； 说起来，都想建设团队， 做起来，人人都想当首领。 各吹各的号，各唱各的调， 名为一个团队，实为一盘散沙。 自以为是，各自为政 就自己行，别人都不行 你看不上我，我看不上你 怎么会有团队！ 一排篱笆三个桩， 一个好汉三个帮！ 成功：20%靠自己， 80%靠别人！ 幸福需要合作！ 单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了！也许还有，但肯定很少！ 现在是讲

3、究团队作战的年代！搞软件开发也是如此。1. 团 队一个组织。在该组织中，所有个人都有一个共同的目标，每个人的工作和技能都能与他人的工作和技能形成配合，相得益彰。伯纳德.巴炳顿.史密斯 团队是由员工和管理层组成的一个同体。 该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，达到共同的目标。 中国式管理之父曾仕强先生对“团队”进行了进一步解析。他认为成“团”只是基础，但没有战斗力，只有结“队”才能发挥效率。 团队是什么？ 团队就是成员角色兼容，职业技能互补，遵循共同的规范，团结合作并承担责任和义务，为了实现共同愿景而努力学习与创造的组织。 2. 团队与群体工作群体工作团队 信息共享 中性（

4、有时消极） 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的责任协同配合技能目标为什么要使用团队 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进队伍多元化 提高绩效 问题：老虎和狮子谁更厉害？ 答案： 同等身体条件单挑，老虎更厉害 在团队情况下，狮子更厉害 问题：狮子总怕大象吗？ 答案： 一群狮子怕一群大象， 一群狮子能吃掉一只大象！ 大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面

5、的伙伴继续前进。 当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。大雁的启示与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相鼓励、推动。1+1 2 的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。 在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。 大雁的启示我们必须确定从我们

6、背后传来的是“鼓励的叫声”，而不是“其它的叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响团队发展 工作群体潜在团队真正团队高绩效的卓越团队伪团队优秀团队团队的基本要素 明确的目标和承诺 所须的技能组合 (相互补充的) 界定的个人角色和任务 被普遍接受的团队规则 团结一致 愿意贡献甚至奉献 相互配合与激励 .团

7、队的构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为5P。1目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。2人(People) 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3团队的定位(Place) 团队的定

8、位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，在团队发展的初期阶段，领导权是相对比较集中的；团队越成熟，领导者所拥有的权利相应越小。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权? 财务决定权、人事决定权、信息决定权(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大、 团队的数量是否足够多、组织对于团队的 授权有多大、它的业务是什么类型。 5.计划(Pl

9、an) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下，团队才会一步一步地接近目标，从而最终实现目标。对于团队来说，每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则是: There is no I in a team, but there are “M” and“E”. 虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是非常重要的。主语地位的我，要让位于团队中的我 - 我只是团队中的一员，是一部分，做宾语而不是作主语。团队的特性具有（或缺乏）共同的背景参与交流与沟通凝聚力氛围规范结构与组织因时

10、而变高效团队的特征清晰的目标一致的承诺良好的沟通相关的技能相互信任谈判技能内部支持恰当的领导外部支持 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，“力拔山兮气盖世”，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦 - 这是为什么呢？ 因为刘邦知人善任，网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙、赶车的夏侯婴、帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。 而项羽生性多疑，不能任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个团队对单人的胜利。团队的角色技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守

11、，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性， 对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律实干者优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位，但难以胜任总负责人。缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；有 可能阻碍变革协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。

12、他们代表成熟、自信和信任， 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力和感召力 协调者作 用：擅长领导一个具有各种不同技能和个性特征 的群体，善于协调各种错综复杂的关系，其管 理下属的能力稍逊于同级之间的协调能力。 其座右铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气 地解决问题。 缺 点：智力和创造力中等；好大喜功，将团队努力的 成果归于自己 优 点：目标性强，待人公平 推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成

13、就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情 推进者优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来

14、缓和局势 创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统 创新者作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作原本可以得到更好的结果时，却过分 强调自己的观点。优 点：有天分，富于想象力，智

15、慧，博学信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 信息者优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，

16、也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。监督者 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处

17、事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境。凝聚者是群体中最听话的人，对任何 人都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者 优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权

18、；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。完美者优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准，由于注 重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更 胜一筹。技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准， 当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威。技术专家优 点：具有奉献精神

19、，拥有丰富的专业技能，致力 于维护专业标准。 缺 点：只局限于狭窄的领域，专注于技术而忽略大 局；忽视能力之外的因素作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入的知识经验做决策。挑选团队成员的做法开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人其描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。从两方面挑选团队成员团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？综合能力的考察世间

20、万物各有功用创新者首先提出观点；技术者思考其可行性。 信息者及时提供情报；实干者开始运筹计划。推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。团队中能缺少哪类角色？实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭技术者 关键活干不好监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏将会怎样？角色管理人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点和缺点相伴相生。领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色无好坏，关键是要找到与角色特征相契合的

21、工作。角色互补 团队的成功： 60% 如何找对人？ 成功不是选择最好的，而是选择最合适的团队中的角色配合 职位 上 司 同 事 下 属 合作角色 情况 推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL 监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满 职位 上 司 同 事 下 属 合作角色 情况 完美者FI RI/PL/SH FI IM RI I

22、M RI 实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL 信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满CO/ME/RI/PL/FI62团队建设的“三大支柱”角色互补天生我才必有用创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；行政者开始运筹计划；推进者散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始提不同意见；完美者寻找问题、不断完善； 凝聚者润滑调适、化解矛盾。角色互补挑选团队成员的做法： 1、从团队的角度考虑- 2、从队员的角度考虑- 挑选团队成