建立学习型的营销团队

1、.：.；建立学习型的营销团队专题演讲：王 玉 亚洲知名培训师、克里斯廷企业顾问总经理王玉：谢谢美丽的主持人！确实是很高兴，由于我于广州，一年有几次到北京来，但是每一次当我来到北京的时候，都有一种特别不同的觉得，特别是今天下午，在这儿看见各位那种求知的愿望，不断去探求，在我们营销这个领域里面，如何能做得更加出类拔翠！我今天下午讨论的主要是针对学习，并且是针对团队的学习。在座的各位能够对于这个概念曾经不陌生了，学习，学习型的组织，学习，组织学习，但是能够我们在座的各位，确实很少去思索或者是深化的思索，究竟学习型的组织，和组织学习有没有不同？他们究竟是一回事，还是两码事，我们平常的任务里面，更多的应

2、该注重在哪里？是应该注重在组织的学习上面，还是应该注重在学习型的组织上面。在我展开的过程里面，大家略微花半分钟的时间，本人想一想，他知不知道学习型的组织，和组织学习有没有区别，它的区别究竟在哪里？有一次去年我在上海给上海的企业做培训的时候，我曾经问了这个问题，当时培训来了很多是人力资源方面的人，他们应该对这个主题不陌生，当时上海电信的一个人力资源方面的管理者，他说的是有区别，组织学习就是把人们组织起来，就像今天这样，组织起来一同窗习，就是组织学习了。当时我听了以后我想，对，假设这就是人们的一种日食，或者是这就是人们的一种认识的话，也答应能我们在平常行为过程里面，就想到组织学习，就是把人们组织起

3、来，让他们去学习。但是今天所要讲的是超越了这样一个单一的组织人们一同窗习的概念。今天我要讲的是，他们之间是有区别的，学习型的组织，是一个愉快的终点，是我们都期望到达的愉快的形状，但是组织学习，却是一个漫长而艰苦的过程。在这个过程里面，需求我们每一位的营销总监们，每一位的市场经理们，更加多的关注，关注本人的团队，关注本人的人。记得在西方古老的一个说法里面，总是在说，任何一件事情胜利，必需有三个必备的要素要共同具备。一个就是明晰的意图，他的目的，明晰的意图。一个就是有工具，有系统，有好的方法。再有一个就是人，他必需求有人，有一个情愿学习，积极向上的一个人或者是团队。而我们今天所注重的是在这三项里面

4、的其中一个环节，就是这个环节。学习型组织是一个终点，假设他这个组织是学习型组织了，他就发现，在他的组织里面，知识在不断的产生，人们不断以各种各样的方式去获取知识，转换知识，人们在里面不断的反思本人掌握的各种各样的想法，经过本人行为的修整到达目的。所以学习型组织最终表达出来的结果是业绩，所以为什么营销团队很重要的，在这里面营销团队，首先要成为营销的团队。组织学习就不一样了，它是一个过程，在这个过程里面，不仅仅是包含了组织人们一同窗习，它里面的确实确包含了有四大部分，而这四大部分，恰恰都是我们营销总监们，需求关注的四大部分。首先第一个部分，我们说的是培训与开展，这个大家都知道，要想让我们的销售队伍

5、有才干，我们会给他进展各种各样的培训，我们会培育他们的演讲技巧，我们会培育他们的渠道管理技巧，我们会培育他们的顾客的效力认识，一系列的培训。我们也会根据本人不同的产品，不同的市场进展各种各样的培训与开展，但是这仅仅是组织学习里面的一部分，很小的一部分，很多的总监会困惑。我们不断的在培育，不断的在培训，培训的力度越来越加大，但是同样来讲的话，我们也会面临各种各样的挑战。比如说人员的流失率，行业的利润空间便的越来越小了，各种各样的变化。所以就是会有一种挑战，组织学习是不是单一的，仅仅只需培训与开展。那我们会看到其实不是的，还有一个很重要的部分，是企业文化的建立。企业文化的建立也就是我们所说的指点力

6、。指点力跟企业文化永远是衔接在一同的，由于企业文化的产生，指点扮演着艰苦的角色。最近我看了一本书，他在里面描画了企业文化是什么，我觉得非常深化，中国运营报在这方面做了点评，他说企业文化就是某一个人的影子或者是延伸。他所带着的销售队伍，他所带着的营销队伍，是一种什么样的文化，就取决于他这个作为领军者，作为市场总监，他的影子或者是延伸，他的一言一行，一举一动，去塑造了他所带的团队的一种文化。企业文化固然重要了，所以要去搭建很好的企业文化和指点力的平台，对于我们做组织学习就很有协助 。还有一个很重要的文化，仅仅有了企业文化这个软性的动力，那是缺乏够的，企业要想不断的可以应付得了市场的变化，和市场的竞

7、争，他还需求有完善的体系，有一个良好的改善的系统。所以有一块儿就叫做继续的开展。继续的开展，每一家企业都会有不同种类的继续开展的战略，包括了有一些企业用ISO。真正落实ISO是非常不容易的事情，假设他推行下去了，坚持走下去了，他会给企业带来继续的改善，有一些企业用六西格玛，这些东西都可以帮他实现继续改善的过程。最后一个部分是叫做知识管理。由于企业里面人来人往，特别是我们的销售队伍，流动率非常的大。如何可以把这些人，把他的知识留下来，我曾经培训过一个企业叫AC尼尔森音，他是一家非常著名的一个市场调研公司了，全球化的。有一次我跟他大中华区的人力资源总监说话，他如今在人力资源管理上面，特别是他的这些

8、业务人员上面，他最大的困惑是什么？他说不一样了，以前我的困惑老是担忧这些人会跑，由于特点拥有知识，他里面用了很多是顾问，全是用知识的，我担忧他们会走，更担忧他们去竞争对手那里，把我们这边的系统，体系传到达竞争对手那里。我每一天要做的任务，就是安抚他们，跟他们谈心，了解他们，不断的用各种各样的人力资源的手段和措施，鼓励的条件，补助各个方面的一些利益，来想方法留住他们，他说我很烦。我就问他，如今呢，他说我如今改动了我的方式，我如今开场做知识管理，只需他们在我这里任务的时候，我就建立一个体系，让他们把所懂得的东西，每一天所做的东西，我用一个系统把它留下来，把它停留下来。这样子，我就不用担忧，他走的时

9、候怎样样，至少他在我这里的时候，可以把这些知识留下来。我想，他终于找到了一种放可以留住知识，而不仅仅单一的留住这个人。后来隔了一年，去年我见到他的时候，我说怎样样，他的知识管理体系协助 他了没有，他的很好的业务人员都能很好的留下来了吗？他当时跟我说，我又遇到了新的挑战，我注重搭建这个系统，这个系统本身它需求很强的技术平台，我们需求有大量的投资去搭建一个很好的，完好的技术平台，但是，这个平台上，假设让人们在里面进展知识的共享，我们就需求开放更多的机构里面的知识。开放更多的，把企业里面的运作，更多的开放出来。但是假设开放出来的话，又有一个担忧了，会不会它有更快的流失，他说我如今又回来做人的任务了。

10、我去跟这里的人们谈，应该怎样样有职业品德，不要把公司的资料传送出去，我要跟他们再签一份合同，是属于知识产权维护方面的合同，假设他们违反了，我可以把他们提交到法庭。所以其实知识管理是组织学习的很重要的部分，但是当我们进入知识管理的时候，它又会有了一整套，另外的一些挑战会面临，对我们有更大的要去应对的问题。但是最起码，我们如今有一个概念，组织学习这个实现学习型组织的过程的话，它包含了最起码这四大方面是非常重要的，是我们营销总监应该关注的地方。然后我们就谈判到学习的话，有三个层次，他单一的仅仅是注重在个人学习上还不行，这个企业的开展停留在这个方面，组织的效益很小。由于在学习型组织这套实际里面讲到，只

11、需组织有学习了，绩效就会发生变化。绩效发生变化，才干证明组织是学习的，所以我们就会看，在这个过程里面，是什么东西衔接了个人的学习，和组织绩效发生了变化。我们会发现，下面有个正三角，上面有个倒三角，他到达的是绩效发生了变化，业绩发生了变化，正三角的顶端是个人学习，我们如今到这里来，是一个个人学习的过程，但是正三角的顶端是到不了倒三角的顶端的，这中间一定要接力一个过程，就是我们所讲到的团队学习。不仅仅停留在我们常见的，所熟习的，户外团队拓展，拓展活动，我置信在座的只需是带销售团队的话，他都会多多少少接触过这种户外拓展的活动。户外拓展的活动，仅仅是其中的很小的一部分，它仅仅是协助 他，让这些人们可以

12、在一同相互融洽，可以在一同彼此认识，但是要真正意义上，做到真正意义上的团队学习，学问大了，学问多了，带团队，它里面应该具备有很剧烈的处理问题的一种才干，和处理企业现实的问题的才干。它里面需求有更多的一个人与人之间相互沟通的技巧，里面应该有更多的一些目的和引导。假设他没有开场进入团队学习这个环节的话，单一的个人学习，他会发现，这里面他投入很大，但是产出，对组织整体的产出，是很小的。比如说，我在很早以前，我认识一个企业，我们跟他有联络的，叫奥的斯电梯，这里面我们认识一位经理，这个经理他是培训开展经理，当时他非常的努力，所以他前任是一个老外，这个老外提拔他，让他进入这个岗位，他本人也很努力的学习，这

13、个时候，奥的斯有一个培育方案，特别是这个经理们的培育方案。当时就把这个小姐派往菲律宾参与哈佛大学在亚太区的商学院去读EMBA，当时她要跟公司签一个和约，学成回来以后，要给公司效力多少年。她去了，一年半以后回来，她原来开展部经理的职位没有了，他曾经提拔了他的下属担任了他的这个职位，他回来了以后，公司怎样办？应该把她放在哪儿呢，花了二十多万来培育一个人，回来了以后，就问她他想去哪儿，她说我去市场部，就当了市场经理。他想想看，他读完一个MBA回来了以后，立刻去做高级市场经理，能胜任吗？假设她不胜任她缺的是什么？做培训与开展，做人力资源，和做市场，完全是两套不同的阅历、技巧和知识和技艺。不是他读了一个

14、MBA回来以后，立刻就可以胜任。所以她站在这个岗位上，由于他拿了公司的资助，这么多钱读了一个哈佛的MBA回来，眼红的人很多，他在这方面没有这方面的阅历，没有这方面的技巧，寸步难行。他干得不开心，公司又问他，他想做什么，他喜欢做什么，她说了，我还是喜欢培训与开展，我喜欢教育人，行，给他派到天津吧，奥的斯培训中心里面去那边做培训与开展。她去了没多久，他受了这么多的教育，很多的猎头公司不断的来找他，最终他到了天津以后，没多久，还是分开了。这个奥的斯不断在打这个官司，刘小姐也是不断在跳。我举的这个例子就是这里他所注重的是个人学习，而个人学习单一只是注重在个人学习上，对整个组织的开展，组织的变化，它的作

15、用是不大的。它有作用，它是根底，但是这个作用必需求经过另外的一个方式，就是团队学习的方式来表达。所以除了我们刚刚讲的学习来讲的话，有三个层次，还有一个很重要的，学习有不同的阶段。他要想走入到学习型的组织这样的步骤的话，他能够还需求阅历这三个不同的阶段，而这三个不同的阶段非常苦楚，第一个阶段是我们所说的认知的阶段，他假设没有一种认知的才干，没有新的想法，没有知识的扩展，没有不同的想法，他不会在行为上采取很大的改观。但是当他有了不同的想法以后，他会有第二个层次，行为层次，他要尝试去做，结果是怎样来的？我们销售总监们，销售经理们，市场经理们，最知道了，结果是做出来的，是靠我们的销售人员一步一步做出来

16、的。有做才会有结果，所以假设他要做学习型组织的话，他就不仅仅停留在思索，思索是很重要，关键在于思索完了以后，他把知识类化了以后，如何去做出来。我最近有一个非常亲身的体验，由于我听了比较多，培训也比较多。在广州有一家达能，这家企业，我们上两个星期给他在清原这个地方做了一次高兴管理的训练，我们把公司里面的五十多个管理者集中在一同，有一半是销售的，我们做了一个工程，把他们分别组成了六个小组，六个小组就放到清原市里面，身上没有钱的，只需手机，后面派了一个摩托车，拉了几箱酸奶，看谁赚取的利润最多，一个小时不仅要推销完它还要以最大的利润做出胜出的团队，希望他们可以经过这样的活动，了解这个市场，也了解他能产

17、生这个结果，是怎样产生的？我们发现了一种景象，一个小时回来了以后，六个团队全部按时，12点钟都回到了集合的地点。我们先不宣布每个团队所赚取的利润，我们开场让他一个一个报，我们会发现，有时候这个东西就很有意思，思想方式很有意思。我们发现那些团队是以销售人员为主的一个团队的话，他们所赚取的利润在这个活动上面是最低的。反而那些做财务的，做工厂的，从来没有做过销售的，其中一个财务经理上来说了，他说哎呀，不要说做过销售，我连东西都没有卖过，但是我今天确实领会到了销售人员在市场上有多么的辛劳。做财务的卖的钱比这个做销售的卖得多，做工厂的销售团队，又比销售的卖得多。我们马上开场进展了分析，去分析他们的过程，

18、我们发现，原来做销售的人员，一拿到这个义务以后，挺高兴的。这不是到我们这一块儿来了吗，不就是卖产品吗，我们天天都是在做这个任务，开场拿起，打给经销商问一，附近有多少个零售点，我们跟他们说一下，到时候促销的话，可以给什么什么便利。然后就开场用这种方法来去做。但是呢，做财务的从来没有经过销售人员，他不是这样，他就是靠热情，他看见每一家小店，他就走过去跟人家讲，我们正在做一个活动，这个产品非常好，他们是不是可以尝试一下用一下，他就靠非常勤快的，用热情，勤快的跑，拼命地跑，卖出很大很大的利润，都全部卖光了。所以一分享起来，给我们的销售人员一个很大的震撼。有时候当他做一个事情很长的时候，他会有一个固定的

19、定势，他以为快速消费者一要做销售了，自然的话，就是促销活动。给经销商什么好的利益，再去经过经销商，要去做一些什么东西，给过多大的折扣，他就完全用了一种固定的思想方式。在这个时候，他认知的领域需求拓宽一点，有时候去用一些，他没有阅历过的，他能够想法会很不同，这就在认识上面发生了变化，然后就会在行为上产生很大的变化。行为是尝试，当他尝试的时候，会有正面的，也会有负面的。所以它就会犯错误，他要允许犯错误，在2002年的时候，我看过一篇文章，是华为任正飞写的一篇文章，“华为的冬天当时他们在深深的检讨本人的管理方法，任正飞说了一条，说我们这里有一些干部，他们总是名那么保身，不想犯任何的错误，但是几年下来

20、了以后，他们的绩效没有生长，没有开展，这样的干部得到重用。而是那一种干部，他们尝试了，能够犯了一些错误，但是是品德上的错误，犯了错误，马上修正过来了，改了，人均绩效发生了改动，这种干部应该得到注重和提拔，这也印证了学习的层次。他要让人们学习，产生绩效的改善，正面的结果，他要阅历这样的过程的，允许人们犯一些错误。我刚刚讲到的是组织学习里面包括了培训与开展，企业文化与指点力，迟早的改善和知识的管理，其实说到一个培训，就是一个整个的过程。一个输入和输出的过程，但是在这里，应该主要的是以输出为导向，在这里我们今天不在培训与开展上面讲太多的内容，只是通知他这是组织学习里面非常重要的环节，但是这个环节的重

21、要取决于培训需求分析，培训也有本人的一种系统，也有本人的一种体系，有本人完善的一种流程，这个不是我们今天所讲的主题，我们希望可以跟大家分享的，有两大块，一个是企业文化和指点力，一个是我们讲的知识管理，这是我们最重要的主题，所谓讲的指点力和企业文化，也就是说指点，在座的，假设他是营销总监，作为一个营销总监，他对他这个队伍有宏大的营销，他以为什么东西是重要的，对他所带的这个队伍有艰苦的影响。假设他以为开放式的思想是非常重要的，他以为信任是非常重要的，他以为城市和耿直是非常重要的，对于他所带的队伍就有很大的影响。他就会看，这就是他的价值观，会影响到他所带的整个队伍的价值观，或者是指点团队的价值观，会

22、影响整个队伍的价值观。我们大部分是协助 跨国企业，我们做跨国企业的时候，我们做过可口可乐，宝洁，爱立信，安利，每一种跨国企业我们都会发现，他们有很明晰的价值观挂在墙上通常他会看见的是，这家公司会讲，我们这里是以人为本，开放式的沟通，创新，速度，相互尊重，挂在墙上的东西，是我们提炼出来，总结出来，是企业的开创人，和指点们觉得很重要的东西。但是往往挂在墙上的东西，这么重要的东西，在我们实践运作的过程里面，就会出现很大很大的妨碍。我们的指点者，特别是我们带队伍的人，没有去把这个行为，完完好整的表达出来。在这里的话，确实是有很多很多的例子，有很多企业强调的是各种各样的一个非常独创的一种文化。我们在这些

23、文化里面的话，中心价值观是整个文化的中心，非常重要的一种中心。我们阅历过一个企业，去看过这个企业，叫做戴尔电脑，戴尔电脑从迈克戴尔开场，他的中心价值一个是速度，什么东西都要快，它的库存可以比普通的行业里面减少好几倍，它的平均库存是非常低的。怎样速度快？他直接的直销，直接面对消费者，直接面对客户。所以在他的企业的中心价值里面，他一定会有速度这各环节，在速度上直接就会影响到他整个企业运作了，还有很多这方面的例子。所以我们看企业文化，首先看到的应该是我们本人注重的是什么，作为一个指点者，我内心强调，注重的是什么，我所注重的东西，我怎样把它沟通出来，讲解出来。比如说讲信任，哪一个企业不讲诚信，如今大量

24、的企业，都在大幅度的教育他们，特别是销售人员，跟他们讲诚信。由于有时候他真是看不见，销售人员本人在市场里面运作，非常需求让销售人员可以对外有一种对市场的一种诚信，对内有本人对本人内部，对本人的诚信，和对这个企业的诚信。但是诚信这个东西，不是什么东西他可以教的，也不是什么东西，他可以给予的，是要靠他每一个人，真真正正在内心里面，他注重了，他认可的。他在他的价值观里面认同的，只需认同了，它才有能够会成为它真正表现出来的东西。最近大家都看了孝庄历史，里面讲到在明朝有一位镇守边关的大将，他不断想打进中原，元冲焕成为他的绊脚石，忽然有一天，黄太基收到一个密解驾归田了，非常高兴，这个时候，终于把我这个大的

25、绊脚石给踢开了，他们就逐入中原，打到逼进京城了，崇祯皇帝继位，把元冲冠请回来了，让他跟他一同坐龙座，不断的赞扬他，称谓他，并且说，他应该为了我们明朝的他应该拿出一些奉献出来，希望他能镇守边关。当时他说，为国家效能是我们的职责，我一定会尽我的力量，假设让我成就的话，我需求一样东西。马上回应他，贤臣，无论他需求什么，多么珍贵的东西，我都会给他的。他就说了一句，皇上，我要的这样东西，比任何东西都珍贵，我要的是信任。所以当时崇祯皇帝听了以后，愣了一下，由于跟他原来我们所说的期望值完全不一样。他以为他要什么样的官衔，什么样的金银财宝，崇祯皇帝说，我给他信任，他去吧，这个时候元冲焕是多谢皇恩，又去驻守汴京

26、。跟孝庄商量，他整天看三国，里面的曹操是怎样用的。又去想方法让崇祯皇帝产生疑心，这个时候，崇祯皇帝真的产生疑心了，最后把元冲焕调回来了。这个上面他又可以反思到，信任这个东西，是多么难给予，给予完了以后，又是多么的容易被毁掉。所以我们要时时辰刻的不断的想，究竟我的内心里面，我的中心价值观是什么，我需求用什么样的方式，来去带我的队伍，他的中心价值就很重要。能够他要不断的展现出来，他肯给，不断加强，不断的思索。所以中心价值是很重要的。有了中心价值，他就可以分散出一个有血有肉，实真实在的企业文化。我们所讲的企业文化，可以从这两个方面来衡量。一个方面是横坐标，一个讲的是稳定，一个讲的是灵敏，纵坐标一个是

27、讲外部，一个是讲内部。在对外稳定性方面是红色的部分，它里面讲的是使命，就是企业里的一个使命，它里面讲的是远景。远景有多大，他的企业能做多大。我记得这也是我读中国运营报的时候，读到一个企业的名言。我每个星期都读中国运营报，我是他的忠实的读者，他里面有很多的名言。企业家能看多远，这个企业能走多远，企业家的襟怀有多大，这个企业能做多大，他看是不是说得很好。所以我们讲远景红色这个部分，他对外会有一种稳定的作用，他会吸引很多有志之士，有人才的人，参与他这个团队，是由于他给他们描画出了一个伟大的事业，伟大的远景。在他们的手册上面有一家企业很值得称誉，附件厂富牛奶，它的老总陈学昆53岁了，98年才开场做牛奶

28、，短短的几年时间里面，从无到有，可以把牛奶做的风风火火，非常大，几个亿。陈老板是小学都没有毕业，他很谦虚地学习，见到哪个专家都非常谦虚的说，我小学都没有毕业，我什么都不懂，他最好跟我说说，是怎样回事，他是长乐人，专门出偷渡的，他没有偷渡，他去了南平。但是他别看他是书没有读多少，但是这个人的视野很远，它的远景很伟大，他什么东西都要做第一，它的思想决议了这个企业的命脉，他们如今投资是海奈尔，在那儿设厂，要从牛开场改动，要做奶牛超市，给牛做家谱，给牛做防疫病，跟防疫站结合，处理奶源的问题，给国家发明效能，很伟大的一些思想，他别看他小学没毕业，但是每当他说把的思想的时候，都会有莫大的吸引力，所以这也是

29、文化。他的远景，企业家的视野。如今长富牛奶在打华南区市场，满街的巴士上面都有长富牛奶，最纯的纯牛奶，非常非常棒。所以远景，红色的部分，他的目的，他的战略的意图越明晰，对于人才的吸引力就会越大，这也是一种文化。然后他会看到黄色部分，对内的稳定性，讲的是我们的流程？整个流程的设置，团队部门与部门之间相互的协调，相互的一种沟通，还有企业的一种中心价值观，人的一种认同度，都是讲黄色这个部分，这部分很重要，有了这些，有了严厉的管理的流程，有了这样的系统的话，在这里才会对内会产生一种稳定，他彩绘有稳定的质量，好的产品给他的市场。绿色部分讲的是一切左手边的讲的都是灵敏性，他们做市场的最明白，市场是动态的，是

30、变化的。他今天做了这些事情，他明天就会变。没有人能为明天做担保，一切的事情都在变。假设他所看到的企业，他所带着的团队，要可以在这种变化的市场里面，去存活，去寻觅到胜利之道，去寻觅到做好业绩的话，他必需求留意这种灵敏性，要有灵敏性。灵敏性对内的反响是什么呢？才干的开展，这就要学习了，假设一切的东西都是在变，我们看到变化的东西多了，我每次到北京来，北京有一个人，是令我非常的佩服的，我今天早上在他们公司我还说，这个人是英雄。就是大家所熟习的刘晓明，有没有伊莱克斯来的人，1997年接下来伊莱克斯，当时只需六千多万的销售额，花了几年的时间，使得伊莱克斯在中国到达前所未有的形状，二十多个亿，净利润4.8个

31、亿。他做经销商的动作，市场的洞察力，就是这样的一个刘晓明的思想的反响，他讲亲情营销，跟经销商共创名牌，共享名牌，建立同伴关系。在这个过程里面，我们知道市场每天得是在发生着变化，我们的销售人员也应该做好这种变化的预备。既然样样事情都发生了变化，那么什么东西是不变的，我们销售人员应该怎样办？什么东西应该是不变的。所以我们就要去思索，哪一些是永久的，我们去抓，去注重那些永久的东西，把它做好，做到位。学习是不变的，不断的学习是不变的，所以在绿色的部分，讲到要灵敏的话，要学会不断的培育人的才干，不断的在才干上面，团队导向，有一种团队的导向，还有什么呢？授权，充分的授权。这里所讲的授权，跟我们传统上面所讲

32、的授权是两码事。我们传统上的授权，在座有很多还是用很传统的授权，自上而下的授权，它是说，老板思索，下面的人执行义务。所以从上到下，我上面在想，下面人在做，这叫自上而下的授权。但是如今我们讲团队里面，要讲这种学习型的团队的话，更加注重的是自下而上的授权，对于他所带去的团队，更有发明才干，更有创新的才干，他让下面这些人，也有思索，他不仅仅是行动，同时也有思索，他又想，又做，所以他有思索。这样的话，他可以产生一种创新，所以对内的灵敏性在于他怎样让他的人，让他所在的队伍，不断的有新的主意，不断的才干在提升，不断的给他提供一种环境，让他去思索。这样的话，他的团队的才干就会越大，对外我们所说的蓝色的这个部

33、分，对外的这种灵敏性的话，主要是一种顺应性，市场是变化的。他要学会自动的引进变化，由于有变化的时候，最需求的是指点力了，他对文化最大的挑战，就是对外要引进变化。要以顾客为导向，他一切的流程的设计是以顾客导向来设计的，还要有组织学习。所以有这四大块，再跟中心价值中间的部分结合起来的话，就会有一个比较完好的，实真实在的企业文化。那么这个文化会协助 他去认清楚这个企业，认清楚会开展，他整个组织就会开展。继续的开展，他能够会用不同的系统，不同的体系来去做继续的开展，有很多企业都会选择不同的系统来做。比如说我们刚刚接触过的一个法国公司，他们专门做显象管消费的，叫汤姆逊显象管，他是一个传统企业，夕阳行业。

34、但是他们也会用很多不断的去做继续的改善，他们用5S管理，六西格玛，ISO这些都会协助 他做继续改善的系统，但是它不是我们今天的主题。第四个重要的组织学习里面很重要的一部分，讲的是知识管理。这个是我们希望可以和大家分享一下的。所谓讲的知识管理，它其实是一个完好的过程，这个过程里面，从知识的产生，到知识的内化，知识的获取，知识的转换，知识的运用，知识的保管，它是一个完好的过程。需求这个组织非常注重在这里面去做。我们说到组织，这个概念对于我们营销的经理平常来讲，说得相对少一点，人力资源说得比较多。这里面确实有一个概念，比德圣极音在1998年的时候，有这么一篇文章出来叫做，在座的各位觉得并不陌生，知识

35、共享我们讲了很多了，但是我们真正有没有了解知识共享的一种内涵和含义。他在这篇文章里面讲到的是，个人是有智慧的。有智慧我们就会思索，我们就会想，就会沟通。团队是有智慧的，有智慧就会有发明，钱很好用，但是钱不会思索，这是林正大说的，机器很好用，但是机器不会发明，只需人才是知识时代，或者是知识经济时代里面，最重要的一种开展的动力。所以他说了，组织是没有智慧的，组织有的仅仅是记忆体系，记忆系统，所以假设从组织的这个角度来看，就非常的需求注重，在知识管理方面，建立一套完好的体系，把人每一天任务所产生的知识记录下来，完善下来。所谓讲的知识共享，也就是说到的是一种产生有效行动的才干，并不是以往所谈到的知识共

36、享，这个仅仅是第一个层面的信息的共享，而真正的知识共享，是要可以做到，我们两个在一同交换完信息以后，我们会产生第三大脑。用第三大脑去操作，去行动，来带来结果。所以知识管理，在这个过程里面，是完好的过程。而在这个完好的过程里面，又包括了三个层面。知识的产生有个人层面，有团队层面，有组织层面。知识的内化，也有个人层面，团队层面和组织层面。到知识的转换，也会有个人层面，团队层面组织层面。所以我们要去营造一个很好的学习气氛，留意力不仅仅放在个人上面，更重要的是放在团队上面。说到知识的获取很容易了解，我们有新的想法，个人经过看书，经过学习，经过去听各种各样的演讲，讲座，我们会产生一些新的思索，新的想法，

37、这是我们获取知识，和产生知识的一个过程。但是知识是怎样被内化的呢，假设没有内化的话，他能否导致这种行为呢？所以在这里，知识的内化有这么几种转换的方式。一种是从隐性到隐性的转换方式。比如说师傅带徒弟，就是这种从隐性到隐性的，他不知道该怎样做，但是他师傅知道，他师傅说不出来该怎样做的，所以他就跟着他跑市场，他本人渐渐去领悟，这个过程的转化，叫从隐性到隐性的转换，但是这种转换的速度很慢。就像我们看武侠小说一样的，武林高手都是躲在山洞里面，带着徒弟，带十几年，渐渐的去悟，时间是很长的。还有另外方式的，比如说让人们曾经把本人所拥有的一些想法，知识，阅历，把它写出来，这叫隐性的知识显性化。比如说他要带一个

38、营销团队，他本人能够就会充任最重要的一个知识转换的角色，他需求把他所掌握的一切的这些知识，可以把它显性化出来。由于显性化再去沟通，就容易沟通了。所以ISO是一个什么样的过程？其实它就是一个把企业里面的每一步的运作流程，让他把它表达出来，显性化出来的过程，它容易沟通，容易控制和容易管理。另外就到了显性和显性之间的EE的转换，这个转换里面主要是讲了，我们可以经过网站，内部刊物，培训课程都是明显的转换，经过明显的沟通的转换。然后就是从显性的知识再把它变成是隐性的知识，养成一种习惯。就好比他学开车，他学的时候，根据教师所教的，他要这样摆动方向盘，这样走，但是当他开的时间长了以后，他曾经不用想了，当他自

39、然的，看到了有多少间隔 的时候，他本人自动的就会踩这个刹车，他曾经养成了一种习惯，这就叫从显性到隐性的一种转换。所以知识的转换，也是非常重要的，在知识管理里面。所以我们在平常日常任务里面，带团队的过程里面，要思索到这个知识的转换问题。知识的运用了，很多人很困惑的就是好多人送去培训，也好多人去参与了各种各样的东西，但是回来了以后，它这个处理问题的才干，好象没有太多的提高。创新的才干也没有太多的提高，怎样样才干让我们的人，或者是我们的团队，我们的营销团队，有更好的一种创新的才干。在这里的话，确实它有两个步骤需求去做的。他这个团队里面，每一次它处理一个问题，其实它是一次飞跃，是一次创新的过程。而在这

40、个创新的过程里面，有两个环是很重要的，一个环我们所讲到的，是上面这个环叫做发明的环，下面的环是操作的环，他在市场上做营销，每天都会遇到新的问题，每天都会遇到新的挑战。当他遇到新的挑战的时候，他会带着他的团队做下来，面对这个挑战的话，他们会进展一系列的沟通。在这个沟通的过程里面，就是探求的过程，由于谁都没有阅历，谁都没有阅历新的挑战。所以坐下来会是一种探求的过程。在探求的过程里面就有猎奇心，有探求。当有探求的话，他就会有酝酿，他就会想，他就会思索，他这个团队有很多的讨论，很多的思索。有思索的话，他就会有灵感，有发现，有突破。有突破了以后，再放到实际的过程里面去验证，这样的话，就构成了上面的这个环

41、，叫发明力环，这叫找到理处理问题的方法。但是不要太高兴，不要说我找到理处理问题的方法，我很高兴，我创新了，我运用了知识创新了。不要太高兴，由于什么？他还没有导致出业绩，他真正组织学习的话，是要业绩发生了变化，才叫组织了学习。所以他需求把这个验证的结果，把它再导入到下面的环节里面，就是他日常操作的这个环。他日常操作的这个环里面，他布置好他日常操作的流程，日常操作的一种顺序，这个步骤，然后在这个环里面去循环，去检验，不断的去提升这个速度，所以下面的这个环的话，关注的是速度，效率。上面的这个环呢，所关注的是发明力。所以他在知识的运用和创新的过程里面，就在这两各环上，不断的去来回的去跳动，遇到新的问题

42、，想到上面这个环了。总结来看到我们如今所面临的一个挑战，就是绩效是怎样产生的？绩效的产生，一个是经过他这个人会做这个任务，比如说销售人员对这个产品熟习，会做这个事情而产生的。第二个层面，是他这个人，他情愿去做，他想去做，他拿100的时间投入进去去做，这是一种产生。但是这两个条件的话，曾经是必备的。假设他在带这个队伍里面，他假设发现这个人不会做这个任务的话，他就不要去期望有很好的绩效。所以这两个层面是必备的，假设这个人态度都不完全投入的话，这里也不会有很好的绩效。如今要更加注重的是第三个圈，任务场所，是他整个团队有没有这种任务的才干，整个团队有没有整个相互之间，彼此可以进展知识的转换，可以思索，

43、可以处理问题，可以有创新的才干。再外面的环，讲的是任务环境，就是一种文化。我们如今做管理研讨，开展起来，曾经步入了有五个阶段。最早的阶段，就是二、三十年前的阶段，叫做培训与开展，他可以看到，人们的留意力在人的开展上面，注重的是个人，个人才干的提升，个人的知识，技巧、态度的转变，后来在西方国家里面开场不断的提高，开场做到了HRD，人力资源的开发，把个人的职业开展生涯，跟企业开展结合在一同。又到了后来，又进入到了另外一个阶段，叫做HPI，员工绩效提升。整个人力资源的开展和管理，注重的是每一个人的绩效的提升。到了第四个阶段就是WLP，讲职场学习和绩效，讲的是团队的概念。第五个阶段，就是学习型的组织了，职场的学习者，他都不用强调绩效，只需他让人们学习，自然绩效就会产生。那么这个是在国外，在欧美国家里面，在人力资源开展这个过程里面，所阅历的五个不同的阶段。如今更加注重的是在西方国家，或者是在大型的跨国企业，跨国公司里面，曾经进入的是第四个阶段。叫WLP，职场的学习与绩效，他组织的学习，