战略规划与大学发展-以卡内基-梅隆大学（CMU）为例

1、.：.；战略规划与大学开展以卡内基-梅隆大学CMU为例2007-10-15摘要：大学内外部环境的巨变对大学的生存和开展提出了挑战，作为应对环境变化的一种更为积极、自动的管理方式，战略规划和管理在促进大学开展方面独具优势。美国卡内基-梅隆大学的开展历程是战略规划在大学组织中胜利运用的一个缩影和例证，调查其战略规划任务可以给我国高校的战略管理实际带来重要启示。关键词：战略规划，大学开展，卡内基-梅隆大学本文选择卡内基-梅隆大学CMU作为案例来讨论战略规划与大学开展的关系，主要基于两个缘由：一是CMU在较短时期内的跨越式开展与战略规划休戚相关，现任校长柯亨Jared L.Cohon坦言，“CMU从一

2、所名不见经传的二流大学向世界著名大学的转变归功于其杰出的战略规划；二是CMU的战略管理过程是一个严谨的过程，按照凯勒George Keller的说法，“卡内基-梅隆大学的学术战略很能够是美国高等教育中构思最严谨、条例最明晰的战略。圆CMU第六任校长西尔特Richard M.Cyert也直言：“我置信我们比我知道的任何一家公司在战略管理方面都做得更好。可以说，CMU的开展历程是战略规划在大学组织中胜利运用的一个例证。一、历史与现状：基于战略规划的卡内基-梅隆大学开展CMU由钢铁大王卡内基于1900年捐资创建，经由卡内基技术学校19001911卡内基技术学院19121966卡内基-梅隆大学1967

3、至今演化而来。建校之初，卡内基技术学校是一个行业学校，主要提供23年制课程训练。在第一任校长哈默施拉格Arthur A.Hamerschlag，19031922时期，共有12名教授和6名行政人员，共有4个学院：科学技术学院、艺术学院、工人培训学院以及培训家庭主妇和秘书的女子学院。经过几十年的努力，今天的CMU凭仗其在教学、科研和社会效力方面的杰出成就已成为美国研讨型大学中的佼佼者，在信息技术、计算机科学、商业、公共政策与心思学等领域全球领先，是全美前25名大学中独一一所建于20世纪的大学。其开展历程如表所示：CMU正式规划的历史可追溯至第三任校长多尔蒂Robert E.Doherty，1936

4、1950时期。该时期制定了CMU的第一个战略规划卡内基专业教育规划，要求工程专业学生必需选修14的新人文和社科相关课程，它对CMU，甚至全球的工程教育都产生了深化影响，“卡内基方案开了培育在人文与社会科学领域、交际技艺以及诸多知识领域都有所涉足的工程师的先河。19361950年间，研讨生数量从36名增长至260多名，科研预算也从15.6万美圆增长至100万美圆。在20世纪60年代，CMU并没有太大的开展，即使到了20世纪70年代早期，学校依然飘忽不定，程度普通且各学科程度参差不齐。CMU的腾飞主要归因于第六任校长西尔特19721990。在西尔特就职校长前两个月时，他给各学院院长及全体教师写了一

5、封信，信中说：“这所大学需求有明确的开展目的以及到达目的的战略。CMU开场引入正式战略规划体系，并将比较优势作为学校战略规划的根底，自此拉开了西尔特的战略管理时代。1974年成立了一个长期规划委员会，由6名院长、2名教务长和1名事务副校长组成，西尔特任主席。该委员会的任务给学校带来了根本的变化。大学的研讨预算从70年代初每年的1j00万美圆增至80年代末的11,000万美圆。机器人、软件工程等新领域的研讨为学校在创新和问题处理方面博得了声誉。CMU的文化特征在该时期也得以加强，“问题处理、协作和创新成为CMU的主流文化。CMU如美国周刊编辑菲斯克Edward B.Fiske在其著作中所描画的，

6、“它从一所地域性组织转变为全国性组织。它的成员经过努力实现了全美高校的一个梦想，即将通识教育与专业教育有机地融为一体。可以说，西尔特时期的战略规划促成了CMU从一所普通的院校向一流研讨型大学的转变，更为重要的是，战略规划进一步转化为学校的主流文化，成为学校管理的一项管理常规。梅拉比安Robert Mehrabian，19901997任职期间，制定了本科生教育战略规划，明确学校的中心义务是完善本科生教育，包括提高教育质量、改善学生生活质量并提高稳定率。为了推进战略，梅拉比安任命了CMU历史上第一个主管教育的学术副校长。到2001年，学生入学恳求比例、学生质量、稳定率都得到了大幅度提高。据美国加州

7、大学洛杉矶分校高等教育研讨所发布的报告，19881998年，在改良本科生教育方面卓有效果的大学有4所，卡内基-梅隆大学榜上有名。柯亨任校长后继续沿着创新和增长的学校开展之路前进。学校制定了一个综合性战略规划，旨在借助现有优势效力于社会，主要集中于生物工艺和生命科学、信息和平安技术、环境科学和实际以及美术和人文。综上所述，CMU的开展是伴随着战略规划制定和实施的一个过程。借助战略规划，CMU在相对较短的时间内实现了从全美二流技术学校向世界著名研讨型大学的跨越式开展。二、卡内基-梅隆大学战略规划任务分析一战略规划任务的组织体系1.规划制定组织战略规划组织的任务重点是指点和制定校级战略规划，由战略规

8、划指点委员会和义务小组task forces组成。战略规划指点委员会是战略规划制定的指点机构，由常设的管理小组和围绕战略规划组成的政策委员会组成。管理小组也被称为校长内阁，通常由校长、副校长、教务长、副教务长组成；政策委员会普通由校长从全校教师中选出的最优秀和最具有远见的教授组成。战略规划指点委员会的职责是决议学校的开展方向，协调各种关系并引导学校向着既定的方向前进。当然，各委员会的组成情况并不完全一致。如梅拉比安时期，教务长任战略规划指点委员会的主席，而多数情况下那么由校长亲任；西尔特时期的政策委员会由全校教师中最优秀的、最具有远见的教授组成；柯亨时期那么组建了一个百人委员会，除管理小组、出

9、色并有建树的教授和部分教师外，为保证代表的全面性，还添加了学科代表、少数民族代表、妇女代表、非教员代表。义务小组是战略规定任务的中心运作机构，其任务贯穿整个战略规划过程，从最初的“环境扫描、确定规划主题到起草、修订规划草案都属于义务小组的任务。任务涉及的内容包括：提升学校的竞争优势、发现教育的潜在市场及时机、资本运作、教师开展、行政管理重组等。2.保证组织保证组织的任务重点是经过为组织决策提供信息、数据和咨询来保证校级战略规划与院系规划的协调，由院校研讨中心和咨询委员会组成。前者的职责是搜集、整理学校的根本数据，在需求的情况下为学校的学术决策和行政决策提供数据支持，并为相关活动提供咨询效力。后

10、者主要发扬联络、协调校级规划与院系规划的作用。学校和院系层面都设有咨询委员会，由理事会理事和规划方面的专家组成。专家大部分美国其它高校，少数海外高校或企业。咨询委员会的会议议题围绕学校的战略规划问题展开，旨在评价院系规划与校级规划的契合度并提供咨询，最后以报告方式呈交学校规划委员会，学校方面针对咨询意见以书面方式给予反响。咨询委员会实践上发扬了缓冲的作用，利于学校战略规划的有效实施。二战略规划制定的过程和内容1.战略规划制定的过程CMU的战略规划制定过程是一个围绕学校愿景和使命展开的继续、反复、行动趋向的过程，包括三个主要步骤：战略分析、战略选择、战略决策及评价。战略分析。该阶段主要包括三项内

11、容：评价前期战略目的的实现情况；搜集和评价前阶段的义务报告；调查院系现有规划和咨询委员会报告。该评价过程针对当前面临的外部环境变化趋势做出，并相应地聚焦几个需求关注的主题，如财务问题、学生问题等。然后，围绕这些主题着手制定战略规划。授权义务小组随后评价优先思索的主题。如1996年确定的主题是竞争位置、科研创新力、教育创新力、一年级新生的阅历、多样性、员工开展、国际创新力。最后，义务小组在调查和研讨的根底上向规划委员会提交初步结论和建议。战略选择。义务小组将战略分析阶段的初步伐查结果和建议分发各院系，使之作为各院系制定新规划的蓝本。各院系相应对原有的规划做出修正并将修正后的院系规划提交义务小组，

12、义务小组根据院系规划的调整情况进一步修正其最初建议。最后，义务小组将修正后的报告连同各院系规划一并呈送校长、教务长和各院系主任。战略决策及评价。围绕学校的目的和战略草案，校长委员会和暂时规划委员会展开讨论，进一步明确学校开展的优先目的及相应的战略措施。经过学校内外部成员的讨论，各院系再根据讨论后的学校目的和战略草案进一步评价、修正并提交院系规划。最后，将包括学校战略机遇和开展方向、优先开展领域等内容的战略规划方案提交大学理事会讨论经过，之后进入战略实施和评价阶段详细流程如图1所示。2.战略规划的根本内容从CMU战略规划所包含的内容看，其战略规划实践上是一个规划系统，涉及全校的多个方面。从内容上

13、看，主要包括愿景、使命和目的体系三个方面，其中目的体系主要由中心行动目的教育、科研和学校社群、战略重点领域、战略影响范围国际的、区域的和支持系统财政优势、行政效力四部分组成。从CMU的战略规划内容看，CMU的愿景和使命具有高度的衔接性。今日学校的愿景和使命与创建时的“问题处理、“效力社区取向一脉相承，强调“经过创新的传统、问题处理的理念和跨学科协作来应对变革的社会，使CMU成为教育机构中的指点者，要求“经过研讨、艺术表达、教学来发明、传播知识和艺术；培育学生问题处理、指点才干和团队协作才干以及良好的品德质量和社会公德；经过各类学校社团交流思想、促进个体及专业方面的发现、发明和开展。从学校战略目

14、的体系看，CMU在学校战略目的设定上强调针对性和可操作性。战略目的的针对性和可操作性要求大学完成三个义务：构成一系列有意义的目的体系、明确目的的内涵及丈量的能够方法、确定目的体系中最优先思索的目的。这本质上是将组织愿景和使命不断详细化、操作化、科学化的一个过程。根据不同的规范会构成不同的战略目的体系，如在学校组织笼统塑造方面，CMU就设定了不同的规范如图2所示。三、比较与自创1.有效的战略指点是战略规划胜利的前提“一所大学规划的有效性取决于校长指点的有效性。这种情况没有例外。概括而言，校长在战略规划中的作用可归纳为两个方面：一是识别适宜所在大学的愿景和使命；二是指点战略规划过程，将愿景转化为大

15、家的行动。前者反映的是校长的思想，后者反映的是校长的指点才干，两者缺一不可。缺乏好的思想，所做的决策程度不高；缺乏好的管理才干，所想之事不过是空想。如西尔特认识到学校比较优势的重要性，以为“大学需求有明确的开展目的以及到达目的的战略，“必需向最好的大学学习如何从国家的角度和竞争的角度思索学校开展问题，提出“把本人改呵斥为一所专业化的大学，“抢先站到未来的学术前沿。为实现理想，西尔特从全校教师中选出最优秀和最有远见的教授组成新的政策委员会，共同制定学校的战略规划。在我国大学的开展历史上，也不乏有胜利的战略指点，他们从战略高度思索大学的开展，实现学校跨越式开展，如朱九思与华中工学院，张楚廷与湖南师

16、范大学等。但总体而言，受方案经济时代高校管理惯性的影响，多数大学指点并没有从战略高度思索学校的开展、没有认识到战略规划对学校开展的作用，制定的战略规划带有强迫的义务倾向。加上校长任职、考核制度与战略规划长期性、延续性之间的矛盾，更降低了校长制定战略规划的积极性。因此，如何提高大学指点对战略规划与学校开展之间关系的认识，如何协调校长任期、考核的当前性与战略规划的长期性之间的矛盾，是提升我国高校战略管理实际有效性所面临的问题。2.科学、民主的规划过程是战略规划胜利的根底所谓科学，是指要科学、客观地分析学校的内外部环境，将校长的理想与学校的现实相结合。在CMU，为了确保战略制定的科学性，有专门的院校

17、研讨中心来提供信息，为学校的决策提供数据支持。客观数据的提供有助于校指点层更准确地把握学校的情况，将本人的战略思想与学校实践有机结合，从而保证学校战略规划的可行性。所谓民主，就是要高度注重规划过程的参与。“战略规划的关键是使组织的每一个成员都以某种方法思索问题。在CMU战略规划过程中，不论是组织建制还是规划制定过程，都表达了较高的民主参与度。在组织建制上，政策委员会的存在有效保证了教师对战略规划制定的高参与度；咨询委员会的设置那么添加了学校与院系规划之间的协商、对话，使学校规划制定过程呈现自下而上与自上而下相结合的继续反复特点。受方案经济时期管理惯性的影响，在中国高校的决策过程中，“参与和“信

18、息仍相对缺乏，教职工在战略规划过程中参与度不高、学校普遍缺乏信息数据库，学校战略规划的科学性、民主性很难保证。因此，进一步提高教职工的参与度，构建学校信息数据库是我国高校有效开展战略管理的一个根底。3.“本校的开展逻辑是战略规划胜利的根本“本校的开展逻辑包含两层含义，一是强调战略规划的落脚点是本校而非它校；二是强调战略规划是学校的规划而非个人的规划。也就是，学校战略规划要注重对本校特征的识别、传承和发明。如CMU，虽历经校长更迭、战略规划制定的变化，但追求“处理问题、跨学科协作和创新的文化不断没有改动。学校开展的延续性要求战略规划应该是承前启后的。学校开展的各时期可以被看作一个向量，向量之和决议着学校的整体开展情况。在每段时期，校长的战略理念和实际既能够加速也能够延缓学校的开展，学校开展的速度和方向取决于战，略实际与学校开展总方向的一致程度，这涉及到如何将战略规划的重点从个体理念转向学校实践。CMU的胜利在很大程度上归功于战略规划的延续性，如赛特时期，学校战略规划的目的是如何从二类大学中等位置跨越至一流大学之列，高度注重研讨生教育和科研任务；马力宾时期，战略规划的中心义务转为完善本科生教育，该义务是在对前期战略规划实施结果的评价根底上，结合当前和未来一段时期学