团队建设-团队人数多少时效率最高（DOC 9）

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2、么是无章可循。根据杂志刊登的一篇文章所言，4.6人才干实现最高的团队效率吗?每个团队假设是有5至6人，又会如何?这是沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。大型团队是不是往往由于具有“社会惰性且缺乏协作而土崩瓦解?又或者能否根本就不存在一个神奇的数量，也就是成认团队的最正确人数是由义务和每个队员扮演的角色来决议?沃顿商学院的管理学教授珍妮佛S 缪勒(Jennifer S. Mueller)说：“早在社会心思学初创时期，就有人提出团队规模的问题。她回想起一位生于1861年的法国农业工程师马克西米利安林格尔曼 (Maximilian Ringelmann)，他在早期研讨中发现

3、拉绳子的人越多，人均出力越少。她说：“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角来看，人们逐渐认识到团队较之管理者更能有效控制个体成员。团队发扬着社会单元的作用，他也不用事必躬亲。我以为当义务正日趋变得复杂化和全球化，就需求从团队的角度出发思索问题。每个人都很重要虽然缪勒的重点研讨领域之一是团队规模，但是她和沃顿商学院的其他管理学家都以为，在组建一支有效团队时，它的规模并不一定是首先要思索的事。缪勒说：“第一，问清楚团队即将承当何种义务是很重要的。对此问题的回复将提示他想聘用什么样的员工以及他在寻求何种类型的技艺，其中有一项就是所需的协调程度。假设是销售团队，那只需在最后才干实现真正的协调。由于

4、它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。相互依赖很重要，它是他衡量人际关系能否融洽的规范之一。她说：“第二，团队将如何构成?人们在行动中需求运用哪些技艺?这包括从任务方式到个人风格到知识根底等等，要确保这一切与义务相适宜。“第三，他需求思索团队规模。 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳J克莱因(Katherine J.Klein)在题为的论文中写道，主要是由于团队最正确规模的研讨似乎吸引了许多企业和学术机构参与其中，“在过去的十年，由于团队在各种类型的组织中日益普遍，关于团队效率的研讨犹如雨后春笋般不断兴起。这篇论文是她与新加坡南洋理工大学南洋商学院的教授林明宗协作的，发表于2006年1月的

5、。克莱因在一次访谈中成认，对于团队而言，每个人都很重要。“假设他们是两个成员，那是一个团队还是二元对等体?假设是三个人，他会忽然有时机进展权益斗争，比如二对一的角力。有些观念以为3人团队与2人团队截然不同，还有人以为偶数团队和奇数团队也有差别。我的直觉通知我，当他们的团队到达8或9人以上时，他会发现它臃肿费事，派系丛生。喜乎?忧乎?这些都由组织的义务而定。人们觉得到当团队扩展时，就会显显露社会惰性，有人开场得过且过，做一天和尚撞一天钟。林格尔曼著名的“拉绳子实验经常称之为“林格尔曼效应分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。然后林格尔曼丈量拉力大小。当他让越来越多的人参与拉绳时，林格尔曼发现

6、虽然总体拉力添加，但每个成员施加的平均拉力减少，这与团队协作时成员更卖力的传统实际相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性，即一个群体或团队往往会“隐藏着短少个人努力的景象。 缪勒说：“在规模大于五个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。但是除非缺乏动力或承当强迫性义务，否那么人们不会情愿显露社会惰性。或者假设这个义务乏善可陈，他们更有能够显示惰性。假设他问经理们这个问题，他们会说：我正在为偷懒和搭便车的景象烦恼。偷懒(社会惰性)指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车那么是理性的利己主义行为。假设一个人得不到什么鼓励，他会说：我要搭便车，即不会积极参与。以上两个概念很难区分，但是它们殊

7、途同归。神奇的数字6沃顿商学院研讨生部指点力工程主任伊万维滕贝格(Evan Wittenberg)强调说，团队规模“并不一定是人们立刻思索的问题，但它确实很重要。据维滕贝格说，虽然对最正确团队规模的研讨“还没有明确的结论，但是它应该是在5-12个人之间。也有人说5-9个人最妥当，而且赞同6个人是最正确团队规模的声音也不少。然而维滕贝格补充说，杰出的团队不仅仅取决于最正确规模。比如，沃顿为每个团队分配了5-6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必需确认他们都可以有效任务。我们将一切800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展学习团队静修方案，用两天时间组建团队和建立彼此的信任。我以为这是

8、人们在企业中建立团队经常忘记做的事先花些时间构筑协同任务制度。我们开场相识，共享个人的中心价值观，这样我们就构成了团队价值观。但更重要的是，我们引领学生朝着集体目的，按照团队准那么和办事原那么行事。最根本的问题是，我们将要做些什么，将如何做?维滕贝格说，在职场，人们不断强调5-6个人是最适当的(在一个团队内)。至少对我们来说，它让每个人都能充分发扬本人的才干。但坦率地说，我以为这还是取决于详细义务。缪勒近期的研讨似乎也证明了维滕贝格的观念，即为团队胜利所做的预备任务至关重要。在近期名为的论文中，缪勒征引了林格尔曼的大型组织行为实际，试图阐明她的论文主题的正确性。几十年来，研讨人员留意到团队规模

9、的改动本身可以影响任务组的任务流程和最终绩效。缪勒对 26个团队的238人进展了研讨，这些团队的人数自3到20人不等。她的研讨结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的普通结论，但她也对此结论做出了解释。她写道：“由于有研讨显示经理人往往会使团队出现冗员，那么了解团队越大个人表现越差的缘由，能够会成为实施胜利管理战略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有亲密关系。由于团队内社会性支持未能在以往的研讨重作为一个重要参数来加以验证，所以未来的研讨应该检验此项要素该如何与古典模型相匹配，从而防止大型团队所带来的消极影响及种种困难。但是最正确团队

10、规模终究存在吗?缪勒再次总结说，这取决于义务。“假设他要一组清扫体育场的看门人，那就没有限制;30个人清扫的速度总比5个人快。但假设公司处置的是协调义务和鼓励事宜，那么缪勒以为，答案是6个人。她说： “五人或五人以上的组织内，任务动力逐渐衰退。在第五个人后，他开场寻觅本人的小圈子。有多少人在同一时辰各抒己见呢?在五人或五人以上的组织里更难管理。多样化：不利于团结一致?克莱因的最新研讨讨论了关于团队问题的另一个模糊地带多样化的价值。有很多实际都指出，性别、种族和年龄的种种差别招致了冲突和极低的社会整合度，而也有其他许多研讨那么唱反调。克莱因说：“人们的普遍观念是人以群分，人们总喜欢和本人类似的人

11、。所以有实际提出多样化不利于团结。但是也有一种实际以为，多样化是有利的，由于它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的处理方案。克莱因和林各自的研讨都发现了团队成员间存在共性的独特价值。两位作者描画了在执行那些复杂的、难以预测的、紧急的和/或新义务时，团队的心智模型(定义为团队成员对关于团队相关环境中关键要素的知识所共有的有序了解和心智表达)是如何加强协同性和有效性的。实际家们指出，在时间紧迫且公开交流和争辩的时机有限时，拥有类似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反响，达成有效协作。我们的研讨结果阐明团队心智模型非常重要。虽然依然有诸多问题未有解答，但是现有的发现曾经加深了我

12、们对团队共识的了解，并阐明对团队心智模型的继续研讨能够会上升到新的实际高度，并且引发详细的措施来提高团队的绩效。 沃顿商学院的管理学教授南希P罗思巴德(Nancy P. Rothbard)也提出了类似实际，她称之为“少数群体包括性别、种族、年龄和少数民族。“少数群体看起来通常要挟性不大，由于与他不同的人有着不同的见解，这无可厚非。但假设他们与他很类似，但却持不同见解，一些群领会发现这更让人心烦意乱。它能够会使整个团队鸡犬不宁。当然假设冲突不会干扰团队成员思索问题以及采取必要行动的话，这也不一定是坏事。克莱因也对决议谁是团队重要人物的要素进展了调查。最重要的素质是心情稳定。“它的反面是神经质。假

13、设有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何益处。在公司内部，单个团队之间经常彼此竞争。维腾贝格发现这个问题很棘手。他说：“问题之一是组外和组内的问题。根据我们的自我定位，我们可以是团队内的一部分，或是游离于团队外。在许多公司，工程部门和市场部门常有争论。但同时，假设他议论的是公司之间的对抗，那么这些团队就会站在一同，它们比其他公司的人拥有更多的共同点。公司内的各个团队有时会较为独立，他们以为他们彼此抗衡而并非遭到鼓励来协同任务。论及如何创建一支胜利的团队，维腾贝格说：“懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为胜利。电子邮件是可怕的媒体。它无法很好地传达挖苦或情感，还能够导致误解。面对面地与人交流非常重要，效果迥然不