公司人力资源管理诊断报告

1、.PAGE ：.；PAGE 47资料来源: HYPERLINK aq800 aq800 _T公司人力资源管理诊断报告节选CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源情况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与开展、考核、薪酬等四个方面进展诊断，第六部分是针对问题给出处理方案。第一节 综述一思绪综述中首先分析T公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员构造并与其开展战略要求的人员构造进展比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此阐明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二主要内容T公司是由一个科技型企业与一家消费厂合并组成的

2、，两者在管理上存在差别，工厂不断是国有企业管理方式，多数员工希望经过合并后的一系列变革改良现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，T公司的人力资源管理观念有所提高，但是人力资源管理依然停留在传统国有企业的管理方式上，曾经不能满足T公司开展的需求。CAE在对人员现状分析发现，T公司人员构造不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数76%是技术出身，缺乏管理技艺，且学历程度偏低；技术队伍年龄构造合理，但教育层次、职称程度偏低；没有研讨生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要

3、是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄构造合理。但教育层次、职称程度太低，有近65%的工人是初中以下文化程度。T公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的阅历化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的开展，员工普遍缺乏竞争认识、缺乏任务压力。由于缺乏绩效评价，没有有效的鼓励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T公司进一步的开展迫切需求规范有效的管理，尤其是经过适宜的人力资源管理来调发动工积极性，加强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是构成完善的人力资源管理体系的根底。 报告目录 规划与招聘培训与开展考核薪酬 建议综述工

4、厂多年来执行国有企业人事管理制度,靠原有制度的惯性坚持其完好体系 原有管理体系比较完好伴随着相应的方案管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化经济体制下显得陈旧、僵化已贯彻实行多年，构成人们的心思定势各级人员熟习操作国有企业人事管理制度相当一部分人仍认同这一体系拥有现代人力资源管理技艺的专门人才缺乏在市场人才观念下，遭到很大冲击，人才流失较大人才流失较大在改革中面临阻力T公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有方式 管理体系不完善在执法中，新思想与老方法不相协调人们的观念仍遭到国有观念影响熟练的管理人才缺乏大部分人盼望改革尤其现代人力资源管理技艺缺乏对市场人才观念认识缺乏，难以

5、吸引外来人才成为改革中的动力，但也因此产生高期望值 中高层管理人员年富力强，但绝大多数技术出身，缺乏管理技艺，且学历程度偏低 技术队伍年龄构造合理，但教育层次、职称程度偏低 销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低，主要是科技出身，没有人经过营销专业教育 人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部阅历化管理为主职能主管部门人员责任人事部门责任吸引提供任务分析、任务阐明、最低合格要求的资料，使各单位人事方案与战略方案相一致任务分析人力资源方案招聘、资助性行动录用对任务恳求人进展面试，综合人事部门搜集的资料，做出最终录用的决议服从法律极其规定，发收恳求表，笔试，考核背景，对他人引见进展检查，身体检

6、查坚持公平对待员工，疏通关系，面对面处理争端，提倡协作，尊重人格及按奉献评奖酬劳及福利，劳工关系，安康平安以及员工效力开展在职培训，任务丰富化，师带徒活动，鼓励方法的运用，给下属的反响技术培训，管理开展与组织开展，职业培训，咨询评价任务评价，士气调查研讨任务绩效系统和士气评价系统，人事研讨与考核调整纪律、招聘、提升、调动暂时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针楷体表示目前缺乏的职能 工人队伍年龄构造合理，但教育层次、职称程度太低 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的开展 由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期构成的国有方案体制人员管理方式已不能顺应市场化要求，人力资源的管理严重滞后缺陷

7、优点 缺乏竞争认识，缺乏任务压力，缺乏绩效评价，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力公司的任务气氛好，协作精神强，有大家庭的暖和，人情味较重众所周知，企业间的竞争，归根究竟，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业开展到今天需求人治到法治的转变人 治人为要素太多不利于企业的进一步开展易构成集权，随意性揣摩指点意图，看上级神色行事扼杀积极性，发明性人才流失法 制市场经济开展的必然利于授权、利于企业的近一步开展有章可循，有法可依，目的明确，有利于竞争易构成积极进取的良好的任务气氛人力资源管理方式的运用内部环境要素企业开展的战略企业目的组织文化指点者的风格和阅历外部环境劳动

8、法宏观经济环境同行业国内的竞争猛烈程度劳动力的供应本企业所在地域的经济开展情况人力资源管理过程以人为本，注重结果规划和招聘人力资源规划任务分析职位设计招聘和挑选培训和才干开发入职培训在职培训职业生涯培训方案绩效考评和鼓励绩效考评鼓励薪资福利工资奖金福利社会认可；提高竞争认识；提高效力认识第二节 规划与招聘诊断一思绪CAE从行为、结果两个方面去寻觅T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。二主要结论人力资源规划必需和T公司的开展战略严密结合，T公司目前的人力资源管理与T公司开展战略的结合处于行政事务性结合阶段。详细表现为T公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战

9、略的影响以及和战略的联络都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去方案性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位任务不丰满等岗位编制不合理景象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法构成适宜公司开展的人才梯队，人员配置上遵照“人人有任务目的，导致有许多人员不符合岗位要求。对于规划和招聘的所需求的根底任务任务分析，T公司做得非常不好，没有明确的任务阐明和任务规范，呵斥岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，任务职责无人详细承当，许多任务不安排就没有人员去做，关键岗位人手缺乏成为各部门普遍反映的景象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未

10、能发扬出来，而且对外招聘人员缺乏平安感。T公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏适宜的程序，员工没有自动权。 报告目录 规划与招聘培训与开展考核薪酬建议综述 人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：处理公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划：根据公司开展的需求，为公司培育当前和未来所需求的各级合格人员人力分配规划：根据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需求的人员人力规划引导各项人力资源管理活动的目的，无目的的管理活动等与没有 T公司目前的人力资源管理与公司开展战略的结

11、合处于行政事务性结合阶段人力资源管理类型 特 点 职能部门行政事务性结合合人力资源管理限于日常事务行政部单向结合合人力资源管理根据战略规划要务虚现功能人事部双向结合合人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理部一体化结合人力资源管理成为战略规划的一个部分，时辰随战略调整而调整人力资源总监第三节 培训与开展诊断工厂的人力规划沿袭过去方案性特点岗位编制不合理，大量岗位任务义务不饱和迫切需求的人员只能在内部矮子里面提拔将军各类人才青黄不接的景象非常明显，没有构成人才梯队人员不符合岗位任务要求，无法完成岗位职能岗位规划：从安排人员担任角度出发制定人员编制人员补充：由总公司一致安排，缺乏自主性

12、教育培训：传统的师带徒，实际中的学习为主人员配置思索安排人人有任务，而非按岗位要求确定T公司的人力规划比较灵敏，但在长久开展上思索缺乏岗位规划：严厉限制编制人员补充：根据业务需求严厉规范进入教育培训：实际中的学习为主根据人员才干思索任务安排岗位编制严厉，任务紧凑某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军人力素质满足现阶段业务的需求，不能满足开展的需求任务岗位职责不明晰，不确定人力规划缺乏，源于整体规划性缺乏，不能满足运营需求运营方案人员需求方案人员供应方案公司总体运营方案缺乏长期规划人力资源部对运营情况不了解没有预先对人员需求进展详细分析业务需求用人时向指点暂时提出指点暂时点头决议人员供应人

13、力资源部对人才市场了解缺乏缺乏后备人员大量的暂时调用或暂时招聘未做任务分析，无正确的任务阐明和任务规范，呵斥岗位职责不清楚任务分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种任务的特点以及能胜任各种任务的人员的特点没有进展详细的任务分析缺乏明晰的职责描画与义务描画缺乏详细的职位要求任务职责不清，有的任务上级不布置就没有人管沟通渠道不明，员工埋怨经常有事不知道该找谁担任大量任务重叠不能有效地进展人员评价职位的安排和人员的运用主要凭阅历，随意性较大关键岗位人手缺乏成为各部门普遍反映的景象研发工程人手不 营销人员少，技术足导致工程不能 素质下降，需求开正常进展 发人员支持 外部招聘 内部挖潜公司

14、人才缺乏研发部门营销部门处理方法市场营销人员缺乏成熟技术人员缺乏工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 社会招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁衍，以观念、技艺、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼效应。不具备具备T公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发扬出来招聘的需求只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的开展外部招聘制度未构成固定的制度，暂时而定招聘人员的待遇身份的问题导致聘用人员缺乏平安感，因此同样待遇对内外人员鼓励效果不同外人员鼓励效果不同外部庞大的人才市场不能充分开掘，导致“本地人才缺乏的结论T公司的招聘已向科学规范化努力，

15、工具比较全面，但缺乏科学的操作知识测评性格测评面 试试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实程度卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独运用效果并不佳，尤其面对小样本情况下。其结果只能作为人事丈量专家的自创，不能作为评分运用面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决议着面试的成败招聘测评是一项专业任务，假设操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法内部招聘的优势合理利用现有人力资源充分开掘内部人才潜力提供员工内部开展时机引导员工自我提高促进构成内部竞争机制内部岗位空缺由指点安排调剂或外部招聘内部提升由指点思索任命员工处于被动接受安排位置，无自动性第三节 培训与开展诊断一思绪

16、本报告主要经过大量的访谈总结和调查询卷所反映出的有关培训需求和员工开展方面的信息来直接提示出培训和员工开展任务中面临的问题。二主要结论T公司缺乏培训规划，培训的缺乏使得公司不能整体提升员工知识与技艺。仅有的培训方式缺乏针对性、实际性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不可以满足要求。员工靠自学来提高本人。T公司各类人员参与过的培训都很少，调查显示，54%的员工没有参与过任何培训，一年参与两次以上培训的员工只需4%，另外只需不到三成的管理人员参与过管理技艺培训，销售人员没有参与过技术知识培训。T公司缺乏对人员的才干开发和个人开展指点，令员工无归属感和开展目的，任务动力仅来源于本身的开展目的和责任感。

17、在决议提升时，没有明确的规范，客观要素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对才干的思索缺乏，既未起到鼓励作用，对公司和个人的开展也不利。多数员工处于不满和茫然形状，人员流失隐患大。员工普遍希望在T公司生长的同时，看到个人职业开展的希望，但由于缺乏职业生涯开展规划，无法引导员工将个人目的与组织目的协调一致。报告目录规划与招聘培训与开展考核薪酬建议综述培训作为人力资源管理的重要功能在T未得到发扬满足员工的自我开展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的开展需求高技艺的员工队伍培训的缺乏使得公司不能整体提升员工知识与技艺，无法起到加强企业竞争力及内聚力的作用新进人员不能迅速认可企业文化企

18、业凝聚力弱化研发人员不能赶上开展趋势，技术优势减弱企业文化培训管理人员难以有效行使管理职能管理知识培训技术知识培训市场人员不能充分了解产品情况，效力才干缺乏，市场竞争差培训营销技艺培训沟通技艺培训潜能开发培训人际关系不够融洽新员工培训根本未开展开发个人潜能少，难于满足个人开展需求新员工熟习环境慢，不利于迅速顺应已初步开展员工的培训与T的开展未能结合起来，主要是自主学习欠缺开掘潜力，培育长期竞争力的培训专业知识和技艺不满足业务对人员的需求在职业无规划、无引导 根本培训不完全，缺乏对公司文化，运营哲学等的自动引导 表示T没有技艺培训员工入职培训企业文化培训配合个人开展的短期培训专业知识长期的培训方

19、案与方向在职培训和自学销售人员T培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不可以满足现代的要求组织分析、任务分析、个人分析T的开展目的是什么？各BU特点是什么？各BU人员的条件怎样？ 人员的个人开展道路怎样？T目前的培训只为教授根本知识和技艺，未能与企业开展和人员个人开展相结合T的培训安排随意性大，无详细的方案培训缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排培训活动简单，主要是课堂讲授缺乏现代认识的引导无培训的总结和评价在细致的需求分析根底上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制定培训方案是T培训的主要任务培训需求确定拟订培训方案培育技艺、教授知识、塑造态度目的设

20、置进展培训活动培训的总结和评价仅有的培训方式缺乏针对性、实际性、自主性和交流性，令培训效果欠佳 +学习的立方体模型人员特点培训内容可选择的培训方式有阅历有一定的技巧寻觅才干的提高 根底知识管理技巧方式创新课堂讲授案例分析讨论交流现场学习模拟练习角色扮演更多自主性DGFHT做法：对技术人员无专门培训，大部分人员参与的培训是以开发部门为客户所做的培训AB更多实际性EC更多交流性工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者新员工培训 外派学习 技术知识培训 管理技艺培训销售技艺培训 详细任务所需特殊技艺培训工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者T缺乏对人员的

21、才干开发和个人开展指点，令人员无归属感和目的，任务动力仅来源本身的开展目的和责任感高低引导方向理想形状目前情况能够的退变失落低高人员的任务动力人员感受不到T对个人开展的关怀和指点鼓励考核聘用录用时无明确的在T内开展方向的指点培训人员凭觉得探求提高本人，公司的培训不满足需求运用上级与人员的沟通缺乏，缺乏人员开展的支持和引导未协助 人员很好地分析本身，考核绩效未成为引导开展的规范并反响简单的鼓励缺乏以鼓励人员积极进取靠个人开展和责任心的任务动力能维持多久？个人内在驱动个人开展+责任提升：提升无规范，客观要素大，既未起到鼓励作用，对公司和个人开展也不利提升目的提升规范提升决议经常出于挽留人的目的，随

22、机提升以资历为根据多于以才干为根据主要由总经理或厂长决议，客观印象起主要作用，缺乏继续的绩效调查缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被提升者未必能发扬真正的价值在职业生涯开展规划中，多数员工处于不满和茫然形状 完全没有发扬 有些方面没有发扬 发扬尚可 已充分发扬资料来源：T公司调查询卷T公司的员工职业开展规划不明朗，与员工的职业开展目的和需求相矛盾，人员流推隐患大有14员工想离或即将分开T公司资料来源：T公司调查询卷缺乏职业生涯开展规划，无法引导T员工将个人目的与组织协调一致有剧烈的个人开展目的，不看重在公司的开展，将T公司作为培训中心，提高本身素质，等待时机。但个人时机未必是T的时机有个人的开

23、展目的，希望并置信随T业务的开展本人也会有所开展，先提高本身才干，但才干未必与T的需求相符无个人的开展想法，T很稳定闲适，在T混下去A员工的几种心态员工所感知的公司开展CCCBC大部分员工感遭到公司开展BABBBAACA个人开展想象除了物质鼓励外，员工希望在企业生长的同时，看到个人职业开展的希望资料来源：T公司调查询卷公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需求及自我实现的需求是两种主导需求，既需求一定的物质鼓励来满足实践需求，也希望得到自我才干发扬、自我实现和开展的时机近九成的员工以为个人出路和公司出路相关，个人目的和公司目的有一致性，阐明较多员工希望与企业共同开展第四节 考核诊断一思绪根据

24、对象和目的对考核进展分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。二主要结论合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核技术人员参与工程时由主任客观评价奉献，中层干部经过民主评议会进展笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进展评价，面对厂长的考核是经过运营目的的完成情况来确定。工时考核：工时确实定没有一致规范。科室人员：无评价，无法监视，多数工人以为科室人员效力认识不强。技术人员：对技术人员的评价依赖于技术担任人，受客观要素影响太大，高学历的人才得不到注重。中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受害。高层指点：评价目的主要思索利润大

25、小，没有对长期目的的考核。普通员工：没有正式考核，不利于员工的开展，也不利于公司的开展。考核结果的表达没有明确制度，也未表达出与业绩相关的鼓励效果，奖金与个人考核结果缺乏联络。合并前的公司情况是一切人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常清楚地了解每位员工的实践业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报景象大量存在；缺乏科学的考评目的，评价中只需量的目的，对态度、才干以及协作精神都缺乏思索；考核结果与鼓励没有必然联络，只是经过年度奖金表达部分，奖励作用不能及时发扬，奖励的效果减弱。报告目录规划与招聘培训与开展考核薪酬建议综述工厂目前的考评情况考评

26、方法工人根据工时考核员工科室人员无考核技术人员无考核，参与研发工程由主任客观评价奉献中层干部民主评议会对中层干部进展模糊笼统的评价副厂级干部厂长、书记评价厂级干部上级考核评价运营目的工时考核有利于准确评价工人任务效果，但执行中的问题影响了这一方法小批量与大批量质量与数量的关系工人创新影响工时工时制定可由几个部门进展，无一致规范，随意性大质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量要求，如美观等科研开发的小量消费工时，成为员工不爱干的活工人创新导致节约工时，为了防止引起工人不满立刻调整工时，呵斥工时规范的不准确工时制定的科学性科室人员无评价，导致对科室人员无监视，多数工人以为科室人员效力认识不强公司

27、工厂考核的对象仅限于干部层，对员工不存在系统的考核，不利于员工的开展塑造优秀员工良好职业习惯的构成职业态度考评记录个人才干的积累才干考评记录长期奉献的反映业绩考评记录对员工缺乏评价对员工评价的短期效应与指点关系好胜于一切不能及时发现员工优点与缺乏不能有针对性地提高员工技艺不利于强化员工的行为，促进企业文化的构成对技术人员的评价依赖于技术担任人，导致受客观要素的影响太大研讨人员流失严重高学历人员得不到重用公司的人才管理思想得不到贯彻企业的研发队伍没有构成合力个人喜好无规范不透明对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受害上级被考评人员下级人员同级人员相关部门中层干部与上级、同级、下级任务

28、关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用一样的维度进展考评必然得不出真实评价各类人员在任务关系中重要性及影响大小不同，一样的权重导致忽视了重要评价要素考评业务指点考评考评业务协作业务配合业务指点考评上级被考评人员下级人员同级人员相关部门对指点层的评价目的单一客户效力产品质量技术位置战略性目的利润财务目的单一的运营目的使企业指点对企业长久开展思索缺乏考核结果的表达没有明确制度，也未表达出与业绩相关的鼓励效果厂长、书记工业总公司根据运营情况发奖金由厂长、书记协商奖金数目，数额有限无奖金无副厂长、总工室主任普通员工员工看不到与本人行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起其期望值。T公司评价情况考评方法职能

29、管理人员总经理评价营销人员总经理评价技术人员总经理评价中层干部总经理评价副总总经理评价总经理董事会考核运营目的T的考评仅靠上级的印象进展，令考评结果不全面且能够有失公允GM在考评中起了决议的作用上级：CM考评总经理对大多数员工的任务了解不深各级管理人员的作用不能发扬越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在同级人员相关部门被考评人员业务配合业务协作考评下级人员T的鼓励主要表达各种年终红包，缺乏以给人员充分的动力提升给人员以更高的成果的责任感满足人员的自我开展的需求才干主要任务职责业绩加薪一定业绩和才干的直接和长期表现奖励鼓励引导人员某些优秀才干和潜质发扬上级的鼓励和表扬令人员随时感到关注和尊

30、重的简一方法一定业绩的直接表现奖金主要方法缺乏科学的考评目的，无法正确进展引导人员向公司所需求的方向开展客观的考评，只能使员工尽力迎合指点而非思索任务的要求人员才干和公司业绩不断增长人员对检查缺乏之处挖潜，提高人员的任务才干公司对人员的引导人员对检查缺乏之处，修正努力人员的任务态度CC丧失的增长CB引导并鼓励人员的协作精神人员协作性C其他目的如回款，毛利，费用，客户数量等等人员明确努力向，分析本身并鼓励其进一步努力AA人员分析本人完成情况，引导鼓励其开掘本身潜力量额目的科学的考评目的 各目的的作用个人开展想象中层管理人员8%开发人员8%技术人员8%职能人员4%工人22%影响比较大40%影响很大

31、10%影响不大/没有影响50%对工厂和T的调查显示，半数的员工以为任务努力一点/松懈一点对月底/年底奖金影响不大或没有影响考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，经过有效的鼓励手段使员工产生称心感 人力资源的综合鼓励实际模型外在奖赏任务绩效努力和质量对义务的认识感遭到的公平奖赏内在奖赏满足感绩效结果有效的鼓励手段是促进员工称心度的另一重要要素绩效考评的正确与否是员工称心度的要素之一觉得到的努力与奖赏的关系员工努力奖罚的效值第五节薪酬诊断一思绪本报告经过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出公司薪酬管理方面的问题。二主要结论工厂薪酬福利体系构成为技艺工资、岗位工资、消费奖金和其他

32、，技艺工资根本根据工龄决议，没有表达技艺的差别；岗位工资没有表达岗位价值的不同，只需是级别一样，岗位工资就一样；消费奖金实践是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有表达出公平和鼓励。公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋决议和“大锅饭体制。CAE调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超越七成72%的员工对目前的收入程度不称心；在外部公平感方面与在外单位的同窗、朋友相比，近八成79%的员工对目前的收入程度不称心；在自我公平感方面与任务的付出相比，超越八成84%的员工对目前的收入程度不称心。大部分员工认可大级差，以价值为根底等现代薪酬设计理念。

33、 报告目录 规划与招聘培训与开展考核薪酬建议综述员工薪酬设计的三种方式高稳方式薪酬主要取决于年资和公司的运营情况，与员工个人绩效关系不大。个人收入相对稳定。根本工资占主要成分，福利程度比较提高。奖金主要根据公司情况按比例或者平均发放。有比较强的平安感，但是缺乏鼓励功能。薪酬主要是根据员工近期的绩效来决议。在不同的时期，薪酬起伏大。普通情况下，奖金在薪酬中所占的比艰苦，而福利普通比较小。在根本薪资部分，实行计件工资等方式。鼓励性较强，但员工缺乏平安感。高弹性方式折衷方式既有弹性，具有鼓励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种平安感，使其留意向长久目的努力。这是一种理想的方式，它需求根据公司的

34、消费运营目的和企业的任务特点以及收益情况，合理搭配。工资技艺工资岗位工资消费奖其他主要包括效益工资和各类补贴效益工资不论职位高低，表现好坏，都是60元。各类补贴一切的人员根本一样。就是工时工资。各管理岗位按平均工时乘以系数发放执行公司多年前制定的各岗位工资规范主要是有工龄来决议，没有表现出实践任务中真实“技艺的差别。在次项上，一个老工人的工资比一个大学生高出很多。工厂现行薪酬福利体系构成 = + + +工厂现行的酬薪福利制度完全没有表达出公平与鼓励 = + + 津贴应该是根本稳定和平均的，它是高刚性和低差别性的。各管理岗位和研发岗位都按照平均工时乘以系数，就是典型的“大锅饭，而且系数的差距没有

35、拉开。厂长有时不如工人多。按照级别和工种定岗，缺乏对各个岗位规范的量化评价。例如，只需是正科级，就都拿150元，而没有表达出各科室之间的差别。名义上的“技艺工资变成了“年头工资，本意对技艺的提倡和鼓励变成了“熬年头，让年轻人看不到希望，心里的失落感很重。没有真正表达“按劳分配的原那么，没有对员工，尤其是年轻员工的鼓励性。工资技艺工资岗位工资消费奖其他开发人员的销售额提成奖金获得大部分人的认同，但也遭到部分人的质疑员工反映观念一：他们是应该的，发明了价值观念二：他们是应该的，但不能拿太多了，应该有封顶观念三：任务是大家一同做的，没有大家的支持也不能够出成果，应该大家都有奖金，他们可以拿多一些分配

36、方式由开发室本人分配，无详细方法，不透明，缺乏监视，内部人员产生不公平感导致技术严密，不利于内部技术交流平均公平为什么会是这个数？各个岗位的重要性一样？每个人干好干坏一个样？下属不可以拿得比上级多吗？每个员工是如何定级的？一切人都是30元新招大学生500转正后700普通职员800中级职员1000高级职员1200部门经理1400公司级经理1600交通补贴岗位工资工资T公司的薪酬是典型的“拍脑袋决议和“大锅饭制度 = +薪酬机制仍旧坚持大锅饭不变，缺乏鼓励效果收入差距小，资历是工资的主要要素薪酬差距与外部相比，较好的收入程度是大家珍惜这份任务时机的根本缘由，联社尤其突出不同岗位间产生的横向不公平感

37、，挫伤员工的积极性，任务热情不高。不同级别收入差距小消费的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。至于滥用权益弥补利益的缺乏，也是在所难免。不同岗位、不同级别权责差距大职责差距研发人员 科室职工 工人 营销人员 管理人员横向公平：科室职员以为研发、营销和管理人员工资程度适宜，科室和工人的工资程度低横向公平：研发人员以为研发和营销人员工资程度低，科室职员和工人工资程度适宜，各有五成的研发人员以为管理人员工资程度高或适宜横向公平：营销人员全部以为本人的工资低，研发、工人、管理人员工资程度适宜，各有五成的营销人员以为科室职员工资程度低或适宜横向公平：管理人员以为公司各类人员的工资程度都低

38、，尤其是管理、营销和科室人员对于某上市公司管理层，主要技术、销售人员拿高额年薪的景象，员工以为访谈中，大部分员工以为，在目前职责情况下，最高与最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在声明强调管理者责任前提下，相当多人员赞同拉开更大差距。要想大开展，让各类员工发扬出作用，必需拉开差距他们的收入差距太大，这是剥削有多大价值，拿多少报酬，理所该当他们是上市公司，我们是国有企业，没法比其他技术人员15%职能人员15%工人55%销售人员15%18%17%23%36%6%技术人员0%职能人员20%工人76%销售人员4%对于拉大差距，大部分员工已能接受，但仍有相当一部分员工不能了解工人66%

39、员工一方面普遍以为谁为企业发明的价值高，谁就应该获得的报酬高，但另一方面，尤其是工人以为大家都一样努力任务，就应该获得一样的报酬，不论是技术人员、管理人员还是工人不论是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬大家都努力任务，就应该获得一样的报酬，不论是工人还是技术、管理人员谁为企业发明的价值高，谁就应该获得报答高其他无制度化，内外部人力资源未得到合理运用和配置培训投入缺乏培训引导缺乏培训无制度无人力规划不能满足公司长期开展目的要求规划招聘培训开展考评酬薪鼓励人力资源管理无系统性T人力资源中存在的问题总结职能人员10%技术人员7%销售人员10%中层管理人员7%3%11%29%57%员工开展与

40、企业开展目的未有效结合薪酬制度呵斥内外不公平感薪酬鼓励效果不佳鼓励手段单一鼓励缺乏缺乏规范考评，阅历居多考核结果无用途第六节 人力资源管理建议一思绪根据呈现的问题，针对性地给出详细改良方法。二主要结论初步提出如下人力资源管理的建议：加强者力资源规划，从公司长久开展角度建立员工队伍，根据公司的运营目的，制定相应的人力资源措施。规范招聘制度，建立公司“优良雇主笼统，采用严厉的招聘程序。建立员工开展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。对人员的自动引导，协调人员的个人才干开展与公司需求。在公司制定职能人员开展途径、技术人员开展途径、营销人员开展途径以及工人的开展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高

41、本身才干。建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的才干、业绩和主要任务职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的根据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法，除了财务目的应添加管理改良目的，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层管理者总经理除外的评价应采取季度360度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、普通职员评价应采取按月直接上级考评方法，普通职员考核业绩、态度和才干，工人考核完成任务数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和才干三个方面，每一个方面都有详细的目的。在满足公司开展的前提下实现公平、合理，经过岗位评价

42、实现内部公平，经过外部薪酬调查实现外部公平，经过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐渐拉开差距，提高工资程度、提高浮开工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括根本工资和浮开工资，根本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊奉献奖。年终红包分配思索三个主要方面：公司目的完成情况，部门目的完成情况和个人年度业绩评价结果，特殊奉献奖由总经理办公会确定。 报告目录 规划与招聘培训与开展考核薪酬建议综述规范招聘制度，建立T“优良雇主笼统针对营销、研发人员、专业职能人员每年确定招聘比例、招聘对象来源比例、待遇政策；按岗位阐明、职能要求挑选人员，严厉按编制制定、招聘方案、人力

43、资源部独立核算审查、用人部门调查、总经理批、试用、正式聘用程序进展与招聘人员签定正式劳动合同，与在职员工同等待遇，促进招聘人员认同感和平安感公平对待规范招聘程序确定招聘政策人力规划建议加大人员培训开展力度强化以质量为主的管理目的加大营销队伍和技术队伍建立建立完善的考核机制加强者力资源规划，从T长久开展角度建立T员工队伍T运营设计原那么扩展规模强化营销提高质量有效制约和鼓励原那么五：以培训开展为目的，努力于建立优秀员工队伍原那么四：以薪酬考核制度为中心，立足与于绩效体系原那么三：立足与T公司整体思索其可行性原那么二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人转向法治原那么一：人力资源管理的目的从T整

44、体运营目的出发进展思索T人力资源体系建立的原那么：以人为本，强化制度建立和执行人员的几种心态CCXCCBBBAAABA个人开展想象人员所感知的T开展经过科学到达绩效考评、配合管理人员指点，给各类人员以明确的努力方向。引导各类人员按公司要求不断提高本人的才干。制定：职能管理人员开展途径技术人员开展途径工人开展途径营销人员开展途径对人员的自动引导，协调人员的个人才干开展与公司需求工人各项技术才干建立员工开展制度，完善培训体系，引导人力资源开发高超的销售技艺和效力程度产品知识、销售技艺和效力规范的培训营销人员成为研发骨干，技术带头人工程管理才干，专业技术才干和综合技术才干研发人员脱产学习、定期技术交

45、流、轮岗技术比武、轮岗到达综合专业技艺要求MBA教育，自我学习和管理培训班职业化管理程度管理思想和专业知识培训职能管理人员专项讲座、交流、案例讨论MBA教育专项培训讲座同业交流职业经理人指点艺术，财务管理，沟通才干中高层管理者培训方式培训目的培训内容培训人员硬性业绩目的义务完成情况软性目的人际交往才干影响力员工开展沟通判别和决策方案和执行任务态度客户效力平安质量指点绩效管理财务管理和盈利性团队协作培训和开展实施创新过程控制技术才干建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的才干、业绩和主要任务职责等方面，作为各类人员奖金、提升等的根据 + +人员的才干要求主要任务要求人员的业绩要求对各类人员

46、的绩效考评和薪酬体系必需表达出特点任务特点考核要点报偿组合管理人员任务效果难以单个评价，难以量化履职情况技艺提高固定工资加浮开工资营销人员任务效果可阶段性量化收入费用控制根本工资加佣金技术人员任务效果难以阶段性量化和评价，只需在最终结果中表达技术规范，技术成果较高的根本工资加开发奖金工人任务成果可详细量化，任务价值直接评价任务量任务质量计件工资业务协作业务配合考评业务指点上级业务指点考评考评考评下级人员同级人员相关部门对中高层管理者总经理除外的评价应采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同建议考核周期：每季度考核一次主要纬度：指点才干，组织协调才干权重：10%主要维度：协作精神

47、，沟通才干权重：10%被考评人员考核结果运用：业绩考核与绩效奖金挂钩，整体考核与提升/晋级挂钩主要维度：协作精神，效力称心度，沟通才干权重：10%主要维度：义务完成率义务完成质量等权重：70%业务指点考评总经理董事会考核结果运用：整体考核结果与年底奖金挂钩对总经理的考核应采取董事会直接考核的方法，除了财务目的，应添加管理改良目的建议考核周期：年度考核管理改良维度：战略制定正确性、管理制度建立和规范、人才培育、指点才干、组织协调才干权重：较小财务目的：利润额业务位置：销售额、市场占有率重要义务：上市任务权重：很大，作为否决性目的被考评人员上级业务指点考评对工人、普通职员的评价应采取直接上级考评方法被考评人员上级业务指点考评普通职员主要考核维度：业绩义务完成率，态度积极性、协作性、协作性、纪律性，才干知识学习力、了解判别力、开辟创新力权重：100%建议考核周期：每季度考核一次工人考核主要维度：完成任务数量、质量、纪律性权重：100%建议考核周期：月考核，月表达考核结果运用：工人考核与每个月奖金挂钩，普通职员整体考核与每月绩效工资挂钩主要维度：业绩义务完成率，完成质量，技术成果存档完好性态度敬业精神、纪律性、责任性才干了解发明力、知识学习力权重：70%主要维度：技术交流、协作精神、沟通才干权重：30%同级人员业务协作考评对研发人员采取直接