老年鞋公司公司治理方案【参考】

1、泓域/老年鞋公司公司治理方案老年鞋公司公司治理方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111691138 一、 项目简介 PAGEREF _Toc111691138 h 2 HYPERLINK l _Toc111691139 二、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111691139 h 5 HYPERLINK l _Toc111691140 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111691140 h 6 HYPERLINK l _Toc111691141 四、 战略联盟 PAGEREF _Toc111691141 h 6 HYPERLINK l _

2、Toc111691142 五、 收购 PAGEREF _Toc111691142 h 8 HYPERLINK l _Toc111691143 六、 政治风险 PAGEREF _Toc111691143 h 10 HYPERLINK l _Toc111691144 七、 经济风险 PAGEREF _Toc111691144 h 11 HYPERLINK l _Toc111691145 八、 战略管理的层次 PAGEREF _Toc111691145 h 12 HYPERLINK l _Toc111691146 九、 战略管理的过程 PAGEREF _Toc111691146 h 16 HYPER

3、LINK l _Toc111691147 十、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc111691147 h 21 HYPERLINK l _Toc111691148 十一、 激励的方法 PAGEREF _Toc111691148 h 23 HYPERLINK l _Toc111691149 十二、 公司治理的战略意义 PAGEREF _Toc111691149 h 27 HYPERLINK l _Toc111691150 十三、 发展规划 PAGEREF _Toc111691150 h 30 HYPERLINK l _Toc111691151 法人治理结构 PAGER

4、EF _Toc111691151 h 36 HYPERLINK l _Toc111691152 （一）股东权利及义务 PAGEREF _Toc111691152 h 36 HYPERLINK l _Toc111691153 1、公司建立股东名册，股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。 PAGEREF _Toc111691153 h 36项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限责任公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约92.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越

5、，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积61333.00（折合约92.00亩），预计场区规划总建筑面积106509.41。其中：主体工程76006.07，仓储工程11861.92，行政办公及生活服务设施10347.47，公共工程8293.95。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生

6、产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。培育形成一批具有竞争力的企业和先进制造业集群。巩固提升内外联动、东西互济的产业发展优势，区域布局进一步优化。培育一批消费引领能力强的轻工产品品牌。造就一批百亿元以上品牌价值企业，重点产业集群区域品牌影响力持续提升。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设

7、投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36754.88万元，其中：建设投资29407.28万元，占项目总投资的80.01%；建设期利息305.83万元，占项目总投资的0.83%；流动资金7041.77万元，占项目总投资的19.16%。2、建设投资构成本期项目建设投资29407.28万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用24545.13万元，工程建设其他费用4163.04万元，预备费699.11万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入85300.00万元，综合总成本费用68410.43万元，纳税总额8138.

8、33万元，净利润12343.85万元，财务内部收益率25.11%，财务净现值22593.84万元，全部投资回收期5.19年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积61333.00约92.00亩1.1总建筑面积106509.41容积率1.741.2基底面积36186.47建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩297.462总投资万元36754.882.1建设投资万元29407.282.1.1工程费用万元24545.132.1.2工程建设其他费用万元4163.042.1.3预备费万元699.112.2建设期利息万元305.832.3流动资金万元7041.773

9、资金筹措万元36754.883.1自筹资金万元24272.083.2银行贷款万元12482.804营业收入万元85300.00正常运营年份5总成本费用万元68410.436利润总额万元16458.467净利润万元12343.858所得税万元4114.619增值税万元3592.6110税金及附加万元431.1111纳税总额万元8138.3312工业增加值万元27208.4113盈亏平衡点万元34653.41产值14回收期年5.19含建设期12个月15财务内部收益率25.11%所得税后16财务净现值万元22593.84所得税后产业环境分析河南省，简称豫，中华人民共和国省级行政区。省会郑州，位于中国

10、中部，河南省界于北纬3123-3622，东经11021-11639之间，东接安徽、山东，北界河北、山西，西连陕西，南临湖北，总面积16.7万平方千米。河南素有九州腹地、十省通衢之称，是全国重要的综合交通枢纽和人流物流信息流中心。河南省地势呈望北向南、承东启西之势，地势西高东低，由平原和盆地、山地、丘陵、水面构成；地跨海河、黄河、淮河、长江四大水系。大部分地处暖温带，南部跨亚热带，属北亚热带向暖温带过渡的大陆性季风气候；河南地处沿海开放地区与中西部地区的结合部，是中国经济由东向西梯次推进发展的中间地带。河南省下辖17个地级市，1个省直辖县级市，21个县级市，83个县，53个市辖区。2019年，河

11、南省实现地区生产总值54259.20亿元，同比增长7.0%；总人口10952万人，常住人口9640万人。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。战略联盟近年来，战略联盟作为一种进入模式越来越流行。战略联盟是将不同背景下的公司连接在一起，进入一个或多个国际市场。战略联盟中的公司在进入国际市场时，需要共担风险、共享资源。另外，为了加强合作，联盟中的成

12、员要贡献出自己独有的资源，因而，战略联盟将会促进能力甚至是核心竞争力的开发，进而提高公司的战略竞争力。事实上，这种新能力或竞争力的开发和学习，正是公司选择战略联盟作为进入模式的主要原因。值得公司注意的是，联盟成员之间的相互信任对于战略联盟开发和管理以技术为基础的能力是非常关键的。总部位于法国的利马格兰集团凭借它的下属公司Vilmorin&Cie.成为全球第四大种业集团。作为该集团战略的一部分，它要求专门生产大田种子、蔬菜种子和谷类产品的国际农业合作组织，进入其他的国际市场。利马格兰使用的进入模式就是战略联盟。最近，它与巴西种业公司SementesGuerra组建了一个战略联盟，玉米是该联盟的焦

13、点。Guerra是一个从事种子研究的家族企业，主要生产玉米、小麦和大豆，并将产品分销给巴西本地和邻近国家的农民。在谈到这一联盟时，利马格兰的管理者认为：“以我们的研发投资加上Guerra对巴西市场的了解及其商业网络，将为农民提供更多的产品。”并非所有为进入国际市场而形成的联盟都会取得成功。合作伙伴之间的矛盾和冲突是联盟失败的主要原因，另一个原因是，国际化战略联盟的管理难度非常大。信任对联盟来说是重中之重，合作伙伴之间的信任程度如何，直接关系着联盟的成败。随着合作伙伴间信任的不断加深，联盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四个方面的影响：合作伙伴的最初关系、达成协议的谈判过程、合作伙伴间

14、的互动以及外部事件。除此之外，信任还会受到联盟成员间国家文化的影响。在对信任的管理过程中，上述问题都需要引起公司的格外重视。研究还显示，公司拥有更多控制权的以产权为基础的联盟，更有可能获得积极的回报。然而，如果联盟需要利用合作来开发新的能力，产权将成为建立关系的保障。如果联盟内部的冲突得不到有效的控制，那么收购将是进入国际市场的更好选择。收购当公司通过收购其他公司进入国际市场时，它所完成的就是跨国收购。具体来说，跨国收购是指一个国家的公司购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买。随着自由贸易在全球范围内不断扩展，跨国收购的数量也与日俱增。跨国收购为公司提供了快速进入新市场的能力，这也是公司

15、得以成长的关键原因。事实上，在五种进入模式中，收购是公司进入国际市场最快捷的手段。如今，随着公司的多元化发展，跨国收购的范围也越来越广。越来越多的中国公司开始通过跨国收购进入国际市场。位于江西省新余市经济开发区的赛维LDK太阳能高科技公司，是一家纵向一体化的光伏产品的主要生产商，同时也是主要的太阳能晶片制造商。美国SolarPowerInc.是一家高度纵向一体化的光伏太阳能开发公司，赛维LDK收购了该公司70%的股权，在谈到对这笔交易的看法时，赛维LDK的CEO说：“该交易增加了公司在下游进行纵向一体化的机会，为双方公司提供了共同开发美国业务的机会，从而进一步强化了SPI公司在北美洲的竞争优势

16、。”因此，双方公司都期望能从交易中获利。晶澳也是中国的一家太阳能公司，它也采取了跨国的进入模式。作为全球最大的高效太阳能电池和太阳能产品生产商之一，它收购了SilverAgeHoldings公司的全部股权，这是一家位于英属维尔京群岛的公司，拥有太阳硅谷电子科技公司。晶澳公司的管理者在对此收购可能带来的收益进行评价时说：“收购增加了晶澳公司内部的晶片容量，我们希望能获得更大的规模经济，并提高公司的利润率。”尽管跨国收购越来越流行，但这种进入模式并非没有成本，而且要想获得成功也并非一件容易的事。跨国收购也具有本土收购的一些劣势。另外，跨国收购的公司需要进行债务融资，这也会造成额外的成本。进行跨国收

17、购的公司需要考虑的另一个问题是，与本土收购相比，跨国收购中的新公司的合并过程也更加复杂，因为公司不仅要面对企业文化上的差异，还要处理好社会文化和习俗方面的不同。这些差异使公司收购之后的整合过程面临更多的挑战，否则，一旦整合因文化差异而拖延或陷入困境，公司将很难获得潜在的协同效应。因此，虽然跨国收购作为进入新市场的快捷方式越来越流行，但公司在选择实施时，还是需要特别注意该战略的潜在成本和风险。政治风险政治风险是指由东道国、本国的政治势力和政治事件，或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性。如果公司在实施国际化战略时遇到大量的问题，包括政府法规修改带来的不确定性、可能存在众多冲突的法律机

18、构或腐败以及私有资产国有化的潜在可能性等，那么，公司就有可能面临运营的瓦解。在其他国家进行投资的公司会比较关注这些国家的政府的稳定性，以及动荡和不稳定可能对其投资或资产造成的影响。为了减少这些顾虑，公司应该对这些国家和地区的政治风险进行分析。通过分析，公司可以评估导致国外投资和运营非商业性瓦解的来源和影响因素。 俄罗斯在实行转型之后的数年间，经历了一段制度高度不稳定的时期，分权化的政治控制以及政策的不断变化造成了许多混乱，尤其是商业界。为了重新获得更多的中央控制权、减少混乱，俄罗斯的领导人采取了一系列措施，包括起诉大型私有企业的执行官，获取公司资产的国家控制权，否决外资对本国公司的收购等。政府

19、制度的不稳定，以及随后中央政府采取的这些措施，使一些公司延迟或取消了在俄罗斯的大量外国直接投资。尽管俄罗斯的领导人试图保证潜在投资者的产权和掀起行动，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐败问题，仍使这些公司对俄罗斯的投资心存顾虑。经济风险经济风险是指国家和地区的经济中存在给公司成功实施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。正如上述俄罗斯的案例中所描述的，政治风险和经济风险是相互依存的。如果公司无法有效地保护自己的知识产权，它就不太可能对国外市场进行重大的直接投资。因此，国家只有创建、维护和加强对知识产权的有力保护，才能更好地吸引外国直接投资。另一个经济风险是外国公司收购掌握关键自然资源的公司，或者

20、是一些在知识产权方面具有战略意义的公司，从而造成的能感知到的安全风险。例如，许多中国公司一直在购买澳大利亚和拉丁美洲的自然资源公司以及美国的制造业资产，这使得那些关键资源公司所在国的政府，越来越担心它们的战略性资产会被中国国有公司掌控。恐怖主义也是需要考虑的一个风险。与印度尼西亚相比，中国和印度的安全风险较低，因而很多公司更愿意对这两个国家进行投资，而不是印度尼西亚。如前所述，国际化战略的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动，尤其是对于那些需要进行多种货币交易的地域多元化公司。对美国公司而言，美元对其他货币的汇率决定了它们的国际化资产和收入的价值。比如，如果美元升值，美国跨国公司在其他国家的

21、资产和收入的价值就会降低。另外，由于不同货币的币值会影响在不同国家生产的产品的价格，因而也会对公司在全球市场上的竞争力造成极大的影响。由于产品的价格不同，美元的升值会影响美国公司向国际市场的出口，因此，政府对该国经济和金融资本的监管和控制，不仅会影响本地经济活动，还会影响外国公司在本地的投资。当然，从20世纪90年代初开始的东欧国家在政治和政策上的重大改革，也极大地促进了当地的外国直接投资。战略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次，例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说，拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次：

22、公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围，增加公司各个不同部门的价值，发挥企业的协同效应，最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。（2）对公司的多市场范围（即配置、构造）给予关注，包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的

23、结果，公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域，即回答：企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求？确定了经营范围后，公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源，以满足它们在各自市场上竞争的需要。（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后，公司战略还应考虑该怎样去发展业务，因为只有企业中的各项业务和活动相互支持，彼此协调，企业的总体战略目标才有可能实现。综上所述，公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说，公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈，公司战略就应成为战略规划的重点；

24、反之，对于成立已久且无新的扩张计划的公司来说，就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟，收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的，它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势，包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式，例如发现或创造新的市场机会；针对市场需求开发新的产品和服务；评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业，它的

25、业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域，仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重，点在于发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”，那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程

26、度上影响企业战略目标的实现，相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点，如确定生产规模和生产能力，设，定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，它们之间的相互关系如图15所示。值得注意的是，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及

27、战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测，在现实生活中不存在最完美的战略，好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，因为不了解市场需求和政策，导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场，他们重新制订了战略，第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化，越来越多的人将汽车看作是代步工具，普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出，就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场，到1980年，丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆，占美国进

28、口汽车总额的25%。可见，战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复，不断完善的动态过程。（一）战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部资源和能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标，是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点，也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，如经济、社会、法律等因素，产业

29、和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪些改变？这些变化将怎样影响企业目前的地位？尽管外部环境中的变量很多，对企业的影响较为复杂，而且其中的很多因素都是企业无法掌控的，但通过环境的分析，可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位，找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量，利用企业的独特技能和资源，建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比，对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解，

30、使管理者和员工能更好地工作。（二）战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能层战略。总体战略是企业最高层次的战略，它旨在确定企业所从事的经营范围和领域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略，涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能

31、力的分析后，企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准：一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会，较好地规避了环境中的威胁；二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在哪种情况下是不适用的，并考虑如果发生了意外情况，对整个战略方案的影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。（三）战略实施战略

32、实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公司治理结构公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题。建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的。2、组织结构新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配。3、资源分配企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解。由于战略实施的主体是人，因此对人的管理就格

33、外重要，协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能。在弗雷德，戴维看来，“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小”。企业的管理者除了需要在物质方面激励员工，还需要建立一种与战略相匹配的组织文化，在组织内部形成一种良好的工作氛围。（四）战略评价由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数情况下，企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。如果这种偏差是因为原来判断失误或是环境发生了意想不到的变化而引起的，企业就要重新审视环境，制

34、订新的战略方案。倘若没有及时发现这种变化或是没有及时采取措施进行战略调整和变革，企业就有可能因错失良机而遭受到巨大的损失。以吉利公司为例，20世纪60年代，当不锈钢刀片最初出现在市场上的时候，因其刀刃锋利、不易腐蚀、使用寿命长且价钱合理等优点很快受到了消费者的欢迎。尽管这种产品的市场份额不及吉利刀片的20%，但它强劲的增长势头吸引了众多的小竞争者。吉利公司担心生产这种利润不高的刀片会影响到它的主要利润来源（高级蓝色刀片），公司总裁布恩格罗斯毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”直到6个月后，吉利公司才迫于竞争对手的压力推出了自己的不锈钢刀片，并且在美国全国范围内开展了声势浩大的促销活动，可即使是

35、这样，公司市场占有率还是减少了几个百分点，而要重新获得这些客户就并非易事了。由此可见，战略评价对于及时发现战略管理过程中出现的问题，并做出战略调整起到了至关重要的作用。高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员，负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此，对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色，我们必须要有一个全面、清楚的认识。1、强有力的执行者作为战略的实施者，高级管理人员肩负着将企业战略完整地传递下去，并将战略切实执行下去的责任。为此，高级管理人员还必须具有很强的执行力，确保战略能得到有效的执行，保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系

36、统，某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此，高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力，避免战略实施给企业带来负面的影响。此外，战略的实施是一个长期而艰辛的过程，高级管理人员必须一贯地坚持战略目标，以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的，因此，在战略的实施过程中，不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时，高级管理人员除了要具备识别变革障碍的能力，更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中，强大的组织惯性，更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、C

37、IO、COO之类的高级管理人员，他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此，高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外，还应该努力成为员工学习的好领导。此外，为了平稳地推行变革确保战略的有效实施，高级管理人员还应该经常与下属交流，变现出对下属能力的肯定和信任，鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看，很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往往比高级管理人员更具有发言权，他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此，高级管理人员应该广开言论，鼓励员工进行大胆创新，积极为企业的未来献计献策。另外，从战略的实施过程来看，

38、人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此，高级管理人员应该注意倾听员工的心声，避免实施过程中出现什么动荡。激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式，比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定，如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时，通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是，基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来，企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下，结合企业的实际所给出的一个数额，因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法

39、判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬，那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得，虽然他实现了利益最大化，但对企业而言却是一种损失。而且，越是高层的管理人员，他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是，基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而，换个角度来考虑这个问题，基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感，可以保证他们基本的要求，至少可以避免他们成为风险的完全规避者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一，大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩，企业的效益越好，经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润

40、、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后，经理人就更容易把握他们业绩考核的标准，也更能驱使他们为此而努力地工作。然而，这些指标都是一些短期的会计利润指标，这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理，甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是，由于每个经理人在企业中的任职时间较短，他们为了提升以后在经理人市场上的价值，很可能会尽量地扩大企业规模，努力地追逐这些短期利益，使经理人任期结束可以有其他的选择，但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此，奖金也不是万能的，还必须配合其他激励方法来一起使用，这才能尽量避免经理人行为

41、的短期化，避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路：如果把经理人也变成企业的主人，那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益，也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来，能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题：到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢？如果太少，那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳，可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大，那经理人就很容易成为“内部控制人”，操纵公司，更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出

42、的结论，首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言，股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是因为，股票期权的行权时间往往是在数年以后，在行权之前，期权具有其内在价值，但是却是不可实现的。因此从这个角度而言，经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价，而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理人。一方面，企业管理效果，的显现存在一定的时间滞后的问题，对于一项有利于企业长远发展的战略的实施，其效果，更是需要较长的时间才能显现。从长远来看，具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较

43、大的收益的。为此，经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面，这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束，如果他们跳槽了，就无法获得股票期权，当然就无法分享公司的利润。还有两个好处就是：经理人可以凭此合理地避税，企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是，有一个问题不得不引起我们的重视：经理人如果利用自己的权力和地位，通过企业内部获得影响股票行情的信息，然后灵活地行使自己的股票期权。如此一来，这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权，但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看，其

44、实股票期权激励制度也属于这类。因此，在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是，延迟报酬的支付时间是确定的，支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩，但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬，也会积极努力地工作，对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”，这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法，那么解聘就是一个反面的激励措施。解聘主要是为了对经理人不尽职工作的一种惩罚，对经理人不道德行为（如侵害股东利益、操纵企业短期利润指标、进行关

45、联交易等）的一种事先防控措施。有了解聘这种惩罚措施后，就会给经理人以压力，迫使他们尽职尽责地工作，履行自己的职责。公司治理的战略意义公司治理作为现代企业制度的核心，是一种用于协调股东会、董事会、高级管理层以及其他利益相关者相互关系的机制。通过合理的利益风险的分配、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制，公司治理能在很大程度上解决由于契约的不完整而产生的委托代理问题，从而为公司形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在战略管理中起着关键性作用，这不仅体现在战略决策过程，在战略实施过程中，公司治理所发挥的作用也不容忽视。1、公司治理结构对战略管理主体有着

46、重要的影响力战略管理的主体包括战略计划的提出者、战略的制订者、战略的实施者、战略实施过程中的监督者和评价者。就我国的实际情况来看，在战略管理过程中最有话语权和行为能力的还是董事会和高级管理层。因此，战略的制订和实施过程，其实也就是这两大利益主体相互博弈的过程。不同的公司治理结构也使得这两大利益集团在战略管理中发挥的作用有所不同。一般而言，积极的董事会在战略决策过程中的参与程度也更高，对于战略选择有很大的影响力，在战略实施过程中也表现出了较强的控制力。相反的，当董事会只是流于形式时，高级管理层则不仅掌握了企业战略实施指挥权，还包揽了战略制订的决策权。此时，高级管理层在进行战略选择的过程中，公司在

47、资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此，在市场监督机制不到位的情况下，就很可能会出现内部人控制的问题。2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择在战略目标的制订上，不同的利益主体出于自身利益的考虑，必然会做出不同的选择，正如前面所说的那样，当董事会是积极的战略管理主体时，作为企业所有者的代表，他们更能站在企业的角度来制订战略目标，以有利于企业长远的发展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时，高级管理人员就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以牺牲企业长远利益为代价。虽然这种情况有些极端，但是当我们的公司治理还不完善的时候，这种情况发生的概率还是比较大的。3、公司治理模式

48、的不同直接决定了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权力制衡机制，对于战略的实施过程起着监督、控制的作用。当企业选择的是内部治理模式时，这种监督责任就落到了董事会的肩上。这也就要求董事会应该是积极的，能对战略实施过程进行有效的控制。当企业选择的是外部治理模式时，对战略实施的监督则是通过外部市场来实现的。当公司治理失效时，市场上的投资者就会选择“用脚投票”的方式抛售公司的股票，相应的高级管理层也会因此受到相应的惩罚。发展规划（一）公司发展规划1、公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品

49、质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。2、扩产计划经过多年的发展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托，提高公司生产能力和生产效率，满足不断增长的客户需求，巩固并扩大公司在行业中的竞争优势，提高市场占

50、有率和公司影响力。在产品拓展方面，公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时，不断丰富产品类型，持续提升产品质量和附加值，保持公司产品在行业中的竞争地位。3、技术研发计划公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度，在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能，规范技术研究和产品开发流程，引进先进的设计、测试等软硬件设备，提高公司技术成果转化能力和产品开发效率，提升公司新产品开发能力和技术竞争实力，为公司的持续稳定发展提供源源不断的技术动力。公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产品应用开发相结合的原则，以研发中心为平台，以市场为导向，进行技术开发和产品创新，健全和完善技术创新机制，从人、

51、财、物和管理机制等方面确保公司的持续创新能力，努力实现公司新技术、新产品、新工艺的持续开发。4、技术研发计划公司将以新建研发中心为契机，在对现有产品的技术和工艺进行持续改进、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的同时，顺应行业技术发展，不断研发新工艺、新技术，不断提升产品自动化程度，在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时，强化公司自主创新能力，巩固公司技术的行业先进地位，强化公司的综合竞争实力。积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公司今后持续发展的关键。自主知识产权是自主创新的保障，公司未来三年将重点关注专利的保护，依靠自主创新技术和自主知识产权，提高盈利

52、水平。公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、技术管理等专业人才，以培养技术骨干为重点建设内容，建立一支高、中、初级专业技术人才合理搭配的人才队伍，满足公司快速发展对人才的需要。公司将采用各种形式吸引优秀的科技人员。包括：提高技术人才的待遇；通过与高校、科研机构联合，实行对口培训等形式，强化技术人员知识更新；积极拓宽人才引进渠道，实行就地取才、内部挖掘和面向社会广揽人才相结合。确保公司产品的高技术含量，充分满足客户的需求，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。公司将加强与高等院校、研发机构的合作与交流，整合产、学、研资源优势，通过自主研发与合作开发并举的方式，持续提升公司技术研发水平，提升

53、公司对重大项目的攻克能力，提高自身研发技术水平，进一步强化公司在行业内的影响力。5、市场开发规划公司根据自身技术特点与销售经验，制定了如下市场开发规划：首先，公司将以现有客户为基础，在努力提升产品质量的同时，以客户需求为导向，在各个方面深入了解客户需求，以求充分满足客户的差异化需求，从而不断增加现有客户订单；其次，公司将在稳定与现有客户合作关系的同时，凭借公司成熟的业务能力及优质的产品质量逐步向新的客户群体拓展，挖掘新的销售市场；最后，公司将不断完善营销网络建设，提升公司售后服务能力，从而提升公司整体服务水平，实现整体业务的协同及平衡发展。6、人才发展规划人才是公司发展的核心资源，为了实现公司

54、总体战略目标，公司将健全人力资源管理体系，制定科学的人力资源开发计划，进一步建立完善的培训、薪酬、绩效和激励机制，最大限度的发挥人才潜力，为公司的可持续发展提供人才保障。公司将立足于未来发展需要，进一步加快人才引进。通过专业化的人力资源服务和评估机制，满足公司的发展需要。一方面，公司将根据不同部门职能，有针对性的招聘专业化人才：管理方面，公司将建立规范化的内部控制体系，根据需要招聘行业内专业的管理人才，提升公司整体管理水平；技术方面，公司将引进行业内优秀人才，提升公司的技术创新能力，增加公司核心技术储备，并加速成果转化，确保公司技术水平的领先地位。另一方面，公司将建立人才梯队，以培养管理和技术

55、骨干为重点，有计划地吸纳各类专业人才进入公司，形成高、中、初级人才的塔式人才结构，为公司的长远发展储备力量。培训是企业人力资源整合的重要途径，未来公司将强化现有培训体系的建设，建立和完善培训制度，针对不同岗位的员工制定科学的培训计划，并根据公司的发展要求及员工的发展意愿，制定员工的职业生涯规划。公司将采用内部交流课程、外聘专家授课及先进企业考察等多种培训方式提高员工技能。人才培训的强化将大幅提升员工的整体素质，使员工队伍进一步适应公司的快速发展步伐。公司将制定具有市场竞争力的薪酬结构，制定和实施有利于人才成长和潜力挖掘的激励政策。根据员工的服务年限及贡献，逐步提高员工待遇，激发员工的创造性和主

56、动性，为员工提供广阔的发展空间，全力打造团结协作、拼搏进取、敬业爱岗、开拓创新的员工队伍，从而有效提高公司凝聚力和市场竞争力。（二）保障措施1、搭建创新平台依托区域科研院所、大专院校和大型企业集团，构建产学研相结合的产业发展创新体系，解决企业技术上和发展中的难题。加大产业人才引进和培养力度，鼓励企业加大对产业研发投入。 2、强化人才支撑建立多层次、多类型的产业人才引进、培养和服务体系。加强专业学位教育和继续教育，支持有条件的高等学校开设应急相关专业，推动各方联合培养应急救援专业技术人才和管理人才。制定产业专家库，制定专家队伍储备机制和管理制度，打造一支有实力的专家队伍。对引进的高层次人才，给予

57、相应的科研经费补贴和安家补贴，在签证、社会保险、子女入学、生活保障等方面提供便利。3、加强组织领导建立部门间沟通协调机制，制定考核机制，把产业发展工作纳入责任评价考核体系。组织编制产业发展规划，加强对产业标准贯彻落实的监管。4、加强监测评估加强规划实施的年度监测体系和制度建设，及时掌握规划指标的实现进度、任务部署和政策措施的落实情况。着力完善创新基础制度，加快建立报告制度和创新调查制度。建立健全规划动态调整机制，根据监测评估结果，结合技术新进展和社会需求的变化，及时对规划指标和重点任务进行调整。5、扩大国内外合作鼓励企业与国外公司加强合作，支持有条件的企业在境外设立研发中心，充分利用国际资源提

58、升发展水平。加强与“一带一路”沿线国家合作，支持有条件的企业开拓海外业务，推进产业发展走出去。6、广泛开展规划宣传，提高公众参与度区域各主要媒体要大力宣传产业经济和产业事业规划，通过开展规划宣传、解读、跟踪报道等活动，强化规划影响力，在全社会形成普遍关心产业、热爱产业、支持建设产业强市的舆论氛围。定期公布规划落实进展情况，强化重大决策和项目的公众参与，扩大公民知情权、参与权和监督权，主动倾听公众对规划实施的意见，保障规划的顺利落实。法人治理结构（一）股东权利及义务1、公司建立股东名册，股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，

59、享有同等权利，承担同种义务。2、公司在召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会决定某一日为股权登记日。3、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）

60、对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。4、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。股东从公司获得的相关信息或者索取的资料，公司尚未对外披露时，股东应负有保密的义务，股东违反保密义务给公司造成损失时，股东应当承担赔偿责任。5、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有