年度规划会议怎么开

1、.：.；年度规划会议怎样开接近年终时辰，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提出事业方案，并进展年度战略规划会议。然而，对很多高阶主管来讲，这不过又是“另一个年度会议而已。典型的这类会议是，公司会将高阶主管移师到一个风光明丽的地方，听一个又一个冗长的简报，然后大家对于一些现况和描画以及过去的问题热烈讨论和争辩，到了接近重要课题和决议时，又由于时间不够而匆匆终了。然后，这些讨论结果发到主管手上后，主管会小心翼翼地收进档案柜里正所谓“束之高阁，大家终于可以“继续任务了。这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议，却没有发扬作用，成了每年行礼如仪的方式。不只是他的公司如此。管理顾问曼金在的一篇

2、文章中分析，很多公司的高阶主管共同讨论的方式，本身就存在很多根本的问题。举例来说，大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一同，很少像个团队一样地讨论事情。根据研讨数据，公司的高阶主管一个月平均只需21个小时在一同讨论，而且这些时间，用来讨论战略课题的不到3小时。共聚一堂的时间曾经很少，再加上会议中，由于讨论工程繁多，没有根据事情的优先顺序讨论，没有很有纪律地控制时间，结果是，管理团队往往花太多时间讨论紧急、作业层次的课题，而没有讨论战略课题。因此，有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案，作为公司圣诞卡片的时间，竟比讨论在重要新市场的战略还要多。此外，高阶主管开会时，很多都是在“分享资

3、讯，没有将时间有效规划，以产生真正的决策，以致会议中，只见各部门主管分别以一张又一张的PowerPoint幻灯片演示稿，论述现况，分析数字，却没有进一步的讨论与决议。 专注讨论重要的战略因此，曼金指出，为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间，应该学习胜利公司的做法： 把战略和营运分开讨论。这两种会议所需求的心态和会议形状，并不一样。营运课题往往是根据现状进展修正，但战略那么需求更大的视野，更多的创新思索。假设没有刻意分开，很容易混淆，影响到两者的决策质量。 把重点放在做决议，而不是讨论上。开战略会议时，一定要在事前发资料给与会者阅读，才干迅速进入讨论，而不会到了会议现场，才各自埋头苦读资料，或花时

4、间听各部门上台解释现况。此外，事前分发的资料中，必需在封面上清楚载明，这些资料是给大家做什么用的，例如只是参考，或是让大家讨论，还是希望做出选择与决议。 列出每个议题对公司的长期价值，来决议花多少时间在上面。假设他可以将每个议题以粗略数字列出它的重要性，当大家知道，议题A的重要性是议题B的20倍时，自然会集中更多时间在议题A上。 事先决议好讨论的流程、时间表，以及如何达成决策，谁必需做最后决议。把这些游戏规那么厘清，到时候才干有效地产生结论。 必需把真正的选项摊开来。会议中，至少要产生三项战略选择，由于假设没有看到详细的选项，管理团队很难有效做决策，或者只会做出很笼统，却无法执行的决策。 让决

5、议确立。要让会议的决议可以详细推进，最大的挑战是，与会者在会后依然赞同会议中所决议的事项。毕竟，一个战略在不同的人心中，能够各有各的诠释，更何况有时只是由于有些人沉默，而让主席误以为大家曾经达成共识。因此，战略会议必需把战略变成具象的方案，甚至将需求投入的资源例如时间、人、钱列出来，让大家正视并承诺。现实上，在某些公司，战略规划就等于是“绩效契约，把执行战略需求的资源都载明，以及希望达成的财务目的，相关的部门才会仔细执行。至于，终究战略规划应该讨论哪些课题呢？管理顾问鲁伯坦在The CEO Refresher杂志上分析，公司应该讨论的事项包括： 他的公司希望在什么时候，到达什么样的目的？ 清楚

6、的把公司愿景、使命，以及可衡量的目的列出来。 进展落差分析，也就是：一、找出如今情况，是什么缘由导致了如今的情况，以便调整未来五年的新目的；二、用清楚的数字和实践的时间表，厘清未来希望到达什么情况；三、决议这些目的要如何实现，并在什么时候，以什么样的代价实现。 公司目前有什么资源在手上？相关、可运用的外界资源又有哪些？ 用什么方式，可以将这些资源结合，来到达公司的使命？ 为了要到达这些目的，公司将采取什么样的行动，例如购并，或和其他公司战略联盟？ 在快速生长之前，有什么关键课题需求事先讨论的？例如公司治理、某个营运问题，或指点课题等。 了解会议想要到达的目的既然会议几乎影响了公司未来三到五年的

7、生长步伐和途径，公司应该对高阶主管会议有更高的期望，赋予更多关注，由于那是高阶主管共聚一堂，讨论战略议题的少数时机。因此，公司指点人应该参与整个会议的规划，担任会议的结果。这样才可以确保这些时间的投入，有真正的价值。归纳几位时常协助企业规划战略的资深管理顾问的意见，一个会议的结果如何，有几个关键的课题。首先是，谁该参与战略规划会议？很多人直觉约请高阶主管或一切事业单位的指点人参与，而各主管为了补充资料，那么又各自带来左右手，以致与会人数众多，几乎很难聚焦深化沟通。因此，会议规划者应该倒过来思索，他希望会议达成什么结果？是要进展各部门之间对话，还是要做出详细的决议？当他清楚知道期望的目的，也就比

8、较能决议，谁该参与这个会议，议程该如何安排。假设要约请外界人士参与会议，也应该先厘清，会议中要讨论的最重要课题是什么，再去约请对该课题有协助 的外界人士。假设不清楚本人的重点和目的，就贸然约请外界顾问或专家参与，很容易变成一个放诸四海皆准，但未必契合本人事业目的的会议。另外一个重要的课题，是会议该安排在什么时候，时间如何安排。年终的会议假设是三天的会议，宁可分段举行，先举行两天，一个月以后再举行一天，这样可以让与会的主管回到任务岗位后，可以继续思索，并进一步搜集资料，将这些决策放在日常任务的考验中，未来的可行性会更高。再回来时，会议比较有进展。此外，两个会议参与的人也不一定要一样。例如，前一段

9、可以由人数较少的高阶主管决议战略，后一段那么是较多人担任展开执行方案；或者前一段会议由较多人进展脑力激荡，后面那么交由较少高阶主管担任评价、选择战略方案。另外，不要把各事业部一年的会议，全部挤在两、三星期内举行，而是应该分散在一年里检讨战略。现实上，每一季就应该与各事业单位，或两、三个事业单位分别进展战略对话，一次深化讨论一个课题。 为未来写历史在进展方式上，为了让战略规划可以不受现有组织局限，讨论更长久、更大的架构，讨论的议程不要一个事业一个事业依序讨论，而是挑出几个重要的主题，来进展讨论。每个主题能够会横跨不同事业部，但事业部担任人参与这类公司课题讨论时，能协助他们用较高的视野来对待公司未

10、来开展，同时情愿协助这些重要战略的推行。举例来说，2004年，微软进展战略规划时，就先决议几个战略主题，包括个人电脑市场的生长、文娱产业，以及资讯平安等跨部门课题，来深化讨论。这些讨论，会引导高阶主管该如何决议对哪些领域进展投资，带动公司的整体生长。杜邦公司运用的方式那么是，为未来写历史，也就是请高阶主管想像如今曾经是五年后，大家正在为公司过去五年的开展写历史。那么，他会希望这个历史怎样写？经过这个方式，可以协助 高阶主管跳出公司沿袭的做法和途径，不受拘谨地思索。此外，在战略会议上，假设他无法做出决议，再多的战略规划与讨论，也无济于事。由于，各事业主管回到任务岗位上，却没有可以据以遵行的决议出

11、现，无法进一步追踪及传送给各级人员，战略执行注定失败。为了协助 主管在会议上进展决策，无妨将会议分成“讨论和“决议阶段，两者的重点不同，所需求的心态也不一样。大多数主管之所以会有不赞同见，通常是对过去的决议、如今的现况，甚至大家提出来支持战略方案的一些数字或资料，有不同的看法。因此，无妨在第一个阶段充分讨论现实，例如公司在重要市场的获利才干、竞争者的行动、消费者购买行为等，经过讨论，提出一些可行方案。第二个阶段的重点那么在做决议评价这些方案，从战略和财务的角度，选择最好的行动方案。把“现实和“选择分开，战略会议比较不会触礁。经过事先妥善规划，战略规划会议可以协助 公司做出聪明决议，抓住更多的时

12、机，对公司的长期生长和获利都有深远的影响。附文1：激发战略规划的创意管理顾问莱恩在The CEO Refresher杂志上建议，为了协助 高阶主管在年终战略会议上，有更有创意的想法，无妨采取一些做法，来激发创意思索： 分开公司举行。分开无聊的会议室，到外面僻静的地点，除了可以防止打搅，同时还会让人跳出日常观念，比较能激发想法。 解放五官。可以搭配一些特殊活动，例如跳舞、品酒、泛舟等活动，协助 大家走出温馨区，突破思索的束缚，让想像力飞驰。 为团队分组，给他们目的，赋予详细义务，发明各小组之间的竞争，这样往往会产生更好的结果。 就像他要推出一个产品，会为产品命名和定位，无妨也为这个规划活动命名，设计一个主题。让与会者知道，从这里开场，公司将会有进一步的跃升、发明新突破。 提供大图像。迪士尼兴办人华德迪士尼在盖乐园时，要建造商先盖一座城堡出来。他要让任务团队看到城堡，以激发他们继续努力的动力。所以，战略会议中，先让大家看城堡，看到未来的大图像。 丢掉传统的会议通知，运用一点创意，让与会者引颈期盼这个会议。 善用巧思，让与会者觉得本人很重要，是决议公司未来的主角，这样他们会更投入。附文2：年度规划会议的“要与“不要举行年度规划会议时，要： 至少要在一个星期前，就发给相关资料，让与会者了解讨论事项和背景。 要严厉规划时间，集中时间讨论重要课题。 要讨论出几个选择方案，协助 管理团队做