财务管理系统实施方案建议书

1、PAGE 财务管理系统实施方案建议书目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc511245150 1 实施概述 PAGEREF _Toc511245150 h 4 HYPERLINK l _Toc511245151 2 实施目标 PAGEREF _Toc511245151 h 5 HYPERLINK l _Toc511245152 3 实施策略 PAGEREF _Toc511245152 h 6 HYPERLINK l _Toc511245153 3.1 实施范围 PAGEREF _Toc511245153 h 6 HYPERLINK l _Toc511245154

2、3.2 实施模块 PAGEREF _Toc511245154 h 6 HYPERLINK l _Toc511245155 3.3 或有实施模块 PAGEREF _Toc511245155 h 7 HYPERLINK l _Toc511245156 3.4 第一阶段:试点 PAGEREF _Toc511245156 h 7 HYPERLINK l _Toc511245157 3.5 推广实施 PAGEREF _Toc511245157 h 8 HYPERLINK l _Toc511245158 3.6 技术转移 PAGEREF _Toc511245158 h 9 HYPERLINK l _Toc

3、511245159 4 实施关键 PAGEREF _Toc511245159 h 10 HYPERLINK l _Toc511245160 5 实施方法 PAGEREF _Toc511245160 h 11 HYPERLINK l _Toc511245161 6 项目管理 PAGEREF _Toc511245161 h 15 HYPERLINK l _Toc511245162 6.1 实施约定 PAGEREF _Toc511245162 h 15 HYPERLINK l _Toc511245163 6.2 管理组织 PAGEREF _Toc511245163 h 15 HYPERLINK l

4、_Toc511245164 6.3 计划管理 PAGEREF _Toc511245164 h 16 HYPERLINK l _Toc511245165 6.4 质量管理 PAGEREF _Toc511245165 h 17 HYPERLINK l _Toc511245166 6.5 文档管理 PAGEREF _Toc511245166 h 17 HYPERLINK l _Toc511245167 6.6 风险管理 PAGEREF _Toc511245167 h 18 HYPERLINK l _Toc511245168 6.7 范围控制 PAGEREF _Toc511245168 h 21 HY

5、PERLINK l _Toc511245169 7 项目组织 PAGEREF _Toc511245169 h 23 HYPERLINK l _Toc511245170 7.1 项目组织机构 PAGEREF _Toc511245170 h 24 HYPERLINK l _Toc511245171 7.2 公司项目实施角色与职责 PAGEREF _Toc511245171 h 25 HYPERLINK l _Toc511245172 7.3 汉得项目实施顾问的角色和职责 PAGEREF _Toc511245172 h 26 HYPERLINK l _Toc511245173 8 项目计划 PAGE

6、REF _Toc511245173 h 28 HYPERLINK l _Toc511245174 8.1 时间估算 PAGEREF _Toc511245174 h 28 HYPERLINK l _Toc511245175 8.2 实施费用估算 PAGEREF _Toc511245175 h 29 HYPERLINK l _Toc511245176 8.3 任务安排(顾问方) PAGEREF _Toc511245176 h 31 HYPERLINK l _Toc511245177 8.4 培训计划 PAGEREF _Toc511245177 h 33 HYPERLINK l _Toc511245

7、178 8.5 管理计划 PAGEREF _Toc511245178 h 35 HYPERLINK l _Toc511245179 8.6 工作文档 PAGEREF _Toc511245179 h 361 实施概述任何项目的成功实施，都离不开合理高效的实施步骤和方法以及良好的项目控制机制，在这个项目中汉得公司将同公司携手合作，采用的比较成熟的实施方法和有效的项目管理手段来保障系统的顺利实施。以下是项目实施各主要阶段的简单介绍，对每一阶段，都有主要工作内容，实施目标和向客户提交有关文档：阶段和任务描述主要目标提交文档系统实施定义明确系统实施范围、目标和实施方法统一项目计划、质量控制和管理策略制定

8、有关标准建立阶段计划建立硬件、软件和人力资源构架界定实施目标、范围和方法标准实施规范；建立强有力的实施队伍总体实施计划质量保证计划项目管理计划实施工作详细计划项目组织机构和职责硬件系统规划业务需求分析业务现状分析确定有效需求和有关业务重组内容了解用户业务和需求对业务重组提出合理化建议业务流程调查报告用户需求分析报告方案设计和模块建立根据系统标准功能匹配业务需求定义匹配产生的差异和解决步骤建立系统整体功能解决方案标准模块功能的使用和定义新功能客户化定义和实现建立总体方案确定客户化目标、范围和实现和方法需求匹配报告系统原型设计报告总体方案设计各模块设置文档客户化和报表设计新老系统数据转换老系统数据

9、分析新老系统数据转换的分析和定义数据转换的程序开发确定新老系统数据转换接口方案设计数据转换方案文档编写编写系统功能开发文档编写最终用户使用手册编写系统维护文档为向客户进行技术转移准备详尽的技术文档开发文档操作手册系统维护手册系统功能和性能测试根据模块功能定义进行模块测试根据业务需求进行系统集成测试对系统进行硬件和模块的性能测试结合实际业务进行测试，及时发现并解决问题测试数据和方案测试验收报告培训产品培训系统业务功能培训系统维护培训向客户进行业务功能和维护的技术转移系统试运行新老系统数据转换和并行试运行结果分析和系统改进新老系统并行，进行业务磨和试运行上线报告试运行分析报告方案改进文档系统移植和

10、正式运行系统分析和方案资料转移系统开发文档和技术资料转移系统培训、维护文档和技术资料转移系统正式运行新系统维护最终移交正式上线报告2 实施目标总体目标是：通过实施公司 ERP系统，快捷地实现管理现代化，提高公司的整体管理水平和宏观决策能力。具体目标为：引进和推广国际先进的管理系统，提高整体管理水平。构建先进的信息系统平台，加强信息共享，提高宏观调控和科学决策水平。规范基础管理。通过实施ERP系统,对企业内部各种流程、活动、岗位与制度等作系统的梳理与明确，以规范企业管理。整合企业各种资源,提高资源运作效率,有助于形成合力。培养一批公司自己的信息管理专家，在推广实施阶段发挥重要作用。引进国外先进的

11、大型管理系统，只是第一步，只有通过成功的实施才能充分发挥其功能。本建议书将通过以下几个方面来讨论大众汉得是如何高效率、高质量、低风险地实现这个目标的：切实可行的实施策略采用Oracle成熟规范的实施方法和工具强大的实施顾问队伍和众多成功实施的案例3 实施策略为了有效快速地在公司实施和推广Oracle管理系统，我们建议通过总体规划和详尽测试，最终直接上线的分阶段实施策略，即采用“突然死亡法”方法实施。整个实施过程共分为六个阶段：第一阶段：总体规划，实施准备；第二阶段：对公司财务、物流模块进行业务调研分析、总体设计；第三阶段：进行系统模型建立、客户化工作；第四阶段：按方案对客户进行操作培训，并对系

12、统方案作详尽的 客户方测试；第五阶段：系统设置及初始化，上线试运行；第六阶段：对试运行结果作总结及方案改进，并切换为正式运行。3.1 实施范围公司总部、5地区管理总部、23家证券营业部，即公司全公司。试点单位：公司总部和一个典型分公司加其所属的二个典型营业部共四个点。试点主要由XX公司实施顾问负责。推广：进行集中式培训和推广，地区管理总部为单位分为5期，每期一个分公司及其所属全部营业部集中在分公司所在地进行集中式培训和推广。推广期建议由公司项目组人员实施。大众汉得实施顾问进行支持。3.2 实施模块在本实施建议书中，我们约定公司将实施如下模块：GL Oracle General Ledger O

13、racle总帐管理AP Oracle Payable Oracle应付款管理FA Oracle Assets ManagementOracle资产管理CE Oracle Cash ManagementOracle现金管理ADIApplication Desktop IntegrateOracle桌面集成器ALERT Alert Oracle示警管理OLAP Online Analytical Processing Oracle联机分析系统CUST.DEV. 必要的客户化开发3.3 或有实施模块以下子系统将由公司决定是否进行实施CUST.DEV. 自营财务管理和委托资产管理财务系统3.4 第一阶

14、段:试点公司总部、一个地区管理总部及二个典型营业部实施第一步骤：总体规划。在总体设计期，实施策略，实施方法，和实施组织都已确立，各种硬件、软件、人力资源和场地都应准备就绪，并开始进行项目实施所需的各种技术培训工作和建立ERP实施小组。XX公司顾问与公司实施人员、业务人员一起制订一个总体实施方案：建立实施组织机构，定义各人员的职责。制订实施计划，范围和步骤。制订质量控制规范。第二步骤：典型用户实施试点。公司的最终用户分布很广，因此首先选择部分典型用户建立管理信息系统很有必要。Oracle中国和汉得建议典型用户包括公司总部、一个典型地区管理总部及二个典型营业部。在这些用户中首先实施ORACLE财务

15、管理系统。该阶段的目标主要是：帮助典型用户认识ORACLE管理系统的特点尽快建立高水平管理系统的应用基础第一阶段实施的标准模块如下表：财务（GL,AP,CE, FA.）其他(ADI.ALERT OLAP )客户化开发公司总部XXX一个典型分公司XXX二个典型营业部XXX第三步骤：完善第一阶段典型用户的系统实施。该阶段在典型用户中实施模块。该阶段的目标：各典型用户建立完整的管理系统规范业务核算、管理的各业务流程业务数据整合过程测试总结实施经验并建立可推广的实施模板3.5 推广实施推广策略对公司来说是非常重要的。因为公司拥有庞大的分支组织，这样我们在实施公司项目的规划阶段，就应综合考虑将来的推广策

16、略。推广实施建议由公司项目小组自作推广，汉得顾问提供支持。对于象公司这样的大型公司，ORACLE中国和汉得推荐使用推广管理功能来具体进行推广的管理工作。利用此项功能可以更有效地进行功能设计，实施过程，以保证阶段成果的可重用性。其好处有：推广期的实施可以利用试点期的成果。例如，同层次单位的业务需求往往差别不大，因此可以利用试点单位的业务分析和解决方案稍作修改。不必从头开始。可以节省实施时间和成本。比如，在试点期我们需要逐项了解用户需求，而在推广期，我们的策略是根据用户需要再做少量改动。这样就可以减少项目实施前期的大量工作。估计一般可以减少20-30%的工作量。可以降低推广期实施的风险。因为模板已

17、经试点单位使用证明是可行的。可以培养一支公司自己的实施和支持队伍。通过试点期的实施工作，公司通过参与需求调研、方案设计试点实施等工作，拥有了自己的实施人员。他们可以胜任公司管理系统的实施与推广工作。因此，汉得公司建议在推广期实施过程中以公司的实施人员为主，汉得实施顾问提供热线支持。3.6 技术转移Oracle和汉得认为项目实施过程不仅是为客户建立新的应用系统，而且将是一个技术转移和知识转移的过程。通过实施客户将能逐步掌握Oracle的各种产品技术，应用行业知识和项目实施技术。从而为将来更好地使用维护本系统，为在推广期发挥主要作用打下良好的基础。技术转移的途径大致有：各种技术，产品培训参与项目实

18、施现场技术支持专门讲座：公司的项目推广实施可进行技术转移的内容有：汉得咨询专家的管理经验Oracle产品体现的国际管理思想Oracle应用产品业务处理流程Oracle项目管理方法Oracle应用产品标准实施方法Oracle数据库技术Oracle应用开发技术4 实施关键为实现公司建立管理系统的目标，必须注意以下的成功关键因素:更新传统的观念和认识，与国际先进的管理思想接轨。调整和优化业务流程和管理机构，以保证项目顺利进行。明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。明确实施过程也是技术转移的过程，因此实施将采用双方合作的方式。建立明确的阶段目标和业务处理需求。严格控制项目范围。建立层次结构合理，功

19、能齐全，职责明确的项目组织结构。各实施组织应有领导成员参与协调和决策。按照各自的职责，及时解决实施过程中出现的问题。及时审阅和响应对方提交的文件。定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。主要业务应在行业内规范统一。5 实施方法本实施计划建议采用Oracle方法论（Oracle Method）来指导公司项目的实施。Oracle方法论是一套建立整体解决方案的方法，由AIM（应用系统实施方法论）、CDM（定制开发方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以有选择的集成、应用在各类项目中。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。XX公司顾问组织在项目实施过程中，将用Or

20、acle方法论来指导实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。Oracle方法论XX公司主要采用CDM，AIM，PJM三个方法论来实施，针对本项目，Oracle应用软件用AIM及PJM实施，PJM项目管理方法论项目管理方法论是贯穿CDM、AIM、DWM的方法论。项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。这种一致性，对于当今的业务环境即连续实施多个项目，开发客户化解决方案和创建数据仓库以满足不断发展的业务需求来说，是必不可少的。图 SEQ Figure * ARABIC 1PJM的过程和生命周期分类AIM应用系统实施方法论这是ORA

21、CLE公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法，它能满足用户的各种需求，从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行，AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。XX公司将采用AIM来实施公司ERP项目，从而尽可能地减少用户的实施风险，以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。AIM分为七个阶段，如图所示：AIM实施方法图示第一阶段：建立实施策略主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。第二

22、阶段：业务流程分析主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。第三阶段：设计解决方案主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一

23、些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。第四阶段：建立应用系统本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。第五阶段：文档编码在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦

24、已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。第六阶段：系统切换在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。第七阶段：运行维护在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。6 项目管理项目

25、管理主要包括管理组织、计划管理、质量控制、文档管理、风险管理及范围控制。6.1 实施约定任何项目的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识，并且在实施过程中时时注意这些因素，是项目实施顺利进行的必要保证。双方将确保项目实施在事先商定的范围内进行，如有变化，必须按双方拟定的范围改变控制程序进行。项目系统支持组将负责所有硬件及网络环境的建立和维护，为项目实施提供保证。公司将提供必要的办公环境，如计算机，网络接口，电话，文件柜等。汉得负责公司项目人员的培训，最终用户的培训将由公司ERP项目小组人员进行。汉得将协助用户开发必要的接口来进行数据集成。报表开发工作将在汉得顾问指导下，试点期由双

26、方共同完成，正式运行后主要由公司 ERP项目小组人员完成。汉得将负责提供和指导客户化开发工具的使用。实施工作将尽可能遵照产品的标准功能，避免修改原程序。如果确有需要改变，应按照预先拟定的实施范围控制程序共同寻找最佳的解决方案。公司 ERP项目小组成员应以专职为主，特别是项目经理及各位小组负责人。应熟悉分管部分的业务，具有相关的决策权。项目实施过程中双方应及时沟通。但为保证进度，应实行一定默认制，即提交的需要对方确认的文档若在一定时期内没有异议即视为已确认。6.2 管理组织人们往往将ERP项目看作是一个IT项目,认为它的主体与推动者是IT部门,但ERP既是一个信息系统软件,又是企业管理软件,它蕴

27、含并反映了企业各项业务运作与管理思想,因此需要企业业务部门的积极投入。否则将会使项目推进遇到极其巨大的困难。但业务部门由于存在自己的经营任务与目标,往往不愿意让业务骨干在项目上花费大量的时间,但这样却会导致不能全面反映业务需求、活动效率低、决策慢,导致项目进展不顺、推动力度不足。经验表明,ERP的实施涉及大量的业务处理流程与企业核心的管理理念与组织架构,必须得到各部门的通力合作,尤其是业务部门骨干的参与。因此,一个可供参考的做法是将ERP实施队伍单独拉出来,放到比较高的位置,派出强势领导和各部门的骨干,按独立的部门进行管理;项目实施后,这些人要有更好的发展。因此汉得建议进行二级项目管理。即：A

28、：公司项目领导小组包括项目总监和质量保障经理。负责组织、协调和推广工作。汉得将委派相应人员担任汉得方项目总监等。建议用户方在领导小组下设立办公室作为办事机构，用户方将选派人员担任用户方项目总监，负责整个项目的实施。B1：公司项目实施小组项目经理项目经理全权负责项目管理，同时分别按财务、物流、客户化开发，系统支持等技术方向设立技术专门小组，负责技术方面的协调。职责如下：作出项目实施计划安排资源，协调项目组成员的工作保证项目按规定的标准和质量进行定期提交项目进展情况报告、及时提出需要解决的问题管理项目风险控制项目预算工作进度管理B2：质量控制经理负责试点期的质量控制。6.3 计划管理根据项目进度的

29、要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括以下几点：按周作出工作计划，并经双方批准。每周进行工作量统计，质量检查。并由客户签字。每周作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。工作分解到人。项目经理应随时协调每人的工作。避免重复或脱节。6.4 质量管理汉得建议设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。包括：工作质量的审查与评定工作质量的测试工作过程的控制和资料的完整性负责归集客户签署的阶段成果确认书质量审查审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所用的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档和软件，所有提交审查

30、的记录将会做为解决活动的审计线索被保存。测试管理一般包括以下几部分：模块测试：保证/验证一个独立模块的功能。系统测试：保证/验证在此项目内功能区之间的功能。集成测试：保证/验证在项目整个应用区域内的整体功能。大数据量测试：保证/验证在项目上线后能覆盖企业所有业务并保证阶段数据准确性。测试结果确认。在进行上述各类测试前，必须先拟定测试计划，确定测试数据和可接受的测试结果。6.5 文档管理在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以任何需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一个组成部分。下列项目资料将在实施期间收集

31、：各类设计，测试文档。包括：项目管理文档模块实施过程中提交客户的各类文档客户化文档和模块开发文档客户提交的需求文档客户需求改变报告和批准书测试方案和测试结果报告客户签署的阶段成果确认书项目总结报告顾问现场工作日程表(Form)和日志(Log)建立需求改变表(Form)和日志(Log)建立问题与风险报表和日志建立周,月,季,年,阶段工作总结报告建立会议备忘录和日志6.6 风险管理用户不能准确表达需求/用户技能的限制在大型系统实施时，首先要对用户现场的现状及用户需求做详尽的描述。通常由于用户人员对自己的业务理解还在不断的深化，因此往往在实施应用系统时用户对需求的描述会随着实施的不断深入而有所改变，

32、造成系统需求的不稳定。为避免此风险可按下列方法实施：汉得在其它项目上的经验的再利用汉得所拥有的资深专家在项目实施过程中，将技能传授给项目小组。所用实施顾问理解中国本地的业务需求。公司项目小组的通力合作和大力支持。实施范围的不断扩大及项目延期大型项目实施周期较长，因此通常在实施过程中，用户会对项目开始时所提出的目标和要求有所变化，造成实施范围的不断扩大和项目实施的不断延期，最终使项目搁浅。为避免这种情况的发生，我们应该：建立项目实施领导小组，明确项目的目标和各自的权限。成立项目实施领导小组，处理项目实施的成本和帐务明确预算控制。配备经验丰富的项目经理。定期向项目的高层管理部门和用户报告项目实施的

33、进展及存在的问题。控制实施范围的变化形成书面文档、陈述更改原因，待高层管理部门批准后方可实施更改。建立当项目实施出现问题时进行汇报和解决的标准工作流程。缺乏多厂商之间的相互协调和各厂商所负的责任不清大型项目实施所涉及的厂商很多，包括硬件、数据库、应用软件、网络或集成商等，在项目实施过程中需要多方协调、通力合作，只有这样才能保证项目保质保量、如期完成。为减少项目实施的协调工作，尽量减少供应商实施方数目。在项目实施时，要分清实施项目的责任范围。顾问的能力和可提供的数量实施顾问在实施过程中起很大的作用，因此，要对实施顾问做重点考虑：审阅提名做项目顾问的能力和质量，是否有全面的项目实施技能和经验是否有

34、中国本土的实施经验（文化、语言、业务等）清晰的组织结构（无多重任务）不管多大的供应商，最重要的是该供应商能否为公司的项目实施提供合适的实施顾问。顾问的有效性和灵活性是否能将行业经验做为技能传授给公司供应商对项目有什么其它承诺。系统技能和技术风险对项目实施而言，选择一个好的应用系统是十分重要的，一个好的应用系统的标准是：该产品必须是灵活的该产品有很好的系统性能，包括：有一个好的技术结构。有良好的技术基础，建立在开放系统上，有先进的开发工具。领导层的全力支持领导层的全力支持是必不可少的。我们必须尽一切可能争取他们的关心和支持。例如我们要求客户方项目经理最好由公司付总专任或兼任；定期或不定期，口头或

35、书面向领导层汇报；在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，既要保证上级机关及时准确地得到需要的数据，又要兼顾企业业务活动的相对独立性等。业务流程和岗位的调整随着新系统的实施，必然会对现行业务流程加以调整。这些调整将会导致一些部门和岗位业务内容的变化。有些岗位甚至会撤销或合并，同时将会产生一些新的工作岗位。例如制作应收应付会计分录将主要由财务岗位改为销售或采购岗位在进行业务处理的同时由应用系统自动形成。这样原先的分录制单，复核岗位工作量就大大减少，月末财务和销售部门间的对账也不再需要等等。另一方面利用新系统，财务部门可以加强预算管理和预算控制，加强现金流量管理和预测，可以细化各类经营业

36、务的成本和获利分析，从而指导业务活动的良性运作。我们不仅要告诉最终用户新系统可以提高工作自动化程度，可以减少许多人工操作，而且要告诉他们有更多更重要的事情在等待他们去做。免除他们对可能下岗的担忧。如何积极引导和培训职工使之适应新的工作岗位，也是我们应该重视的问题。至于部门职权的变化可能影响的一些部门利益，我们也将随时向领导层反映。避免各类人员业务水平不一对项目实施的影响在选择项目成员时强调项目成员应有较强的本企业业务背景,业务水平和较强的接受新事物能力。在业务流程和需求分析时采取启发式询问，多人多岗位调查然后综合以及到业务现场调查等方法。鼓励公司实施人员自己寻找解决方案并加以指导。在实施过程中

37、介绍新系统体现的管理思想。同时通过项目的实施，我们希望能培养出一支公司自己的既懂业务又有过硬技术的复合型人才队伍，通过他们来大幅度提高公司整体业务水平。避免实施人员变更影响项目进度由于本项目的实施周期较长，实施人员的变更是不可避免的。如何防止人员变更对项目实施的影响。我们建议所有实施人员所作的实施工作都应有文档记录，经客户方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字为准。不得随便更改其中的内容。除非通过同样的审批程序进行。这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。6.7 范围控制保持项目实

38、施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。范围改变文档内容说明范围改变内容，理由。说明改变部分在项目进程中的状态。评估改变部分对项目进程可能的影响。评估改变部分对项目费用可能的影响。批准程序提出实施范围改变请求报告。提交公司项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目实施领导小组、汉得项目经理等。凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目实施领导小组批准通过。跟踪执行范围改变书签字后，开始正式执行。调整相应的实

39、施计划。任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。7 项目组织在这个项目中,汉得将建立公司项目实施组,详细组织机构请见下图。建议公司也建立同样的实施组织,同时适量增加基层实施人员,使他们与XX公司顾问形成一个完整的实施小组。共同进行项目实施工作，为以后的项目推广奠定基础。7.1 项目组织机构7.2 公司项目实施角色与职责公司项目领导小组主要职责：制定项目总体计划，对项目做宏观控制。管理项目风险，做预算控制安排资源，协调项目的工作，检查项目的实施进度依据质量保障经理的报告，对项目实施质量进行管理定期召开项目会议，掌握项目进展情况、协助解决的问题代表公司参加与项目有关

40、的会议，协调公司与XX公司的关系。公司项目经理主要职责：制定项目计划，管理项目风险，做预算控制对各项目组分配任务，安排资源，并协调各项目组的日常工作对各项目组的工作及整个项目进度进行检查，保证项目按规定的标准和质量进行定期提交项目进展情况报告，提出需要解决的问题代表公司参加与项目有关的会议，协调公司与XX公司的关系。各组负责人主要职责：管理项目中本组业务方面的流程，业务工作安排和协调项目本组的工作检查和汇报项目本组的工作进度实施人员主要职责：完成项目经理分派的任务学习Oracle相关模块功能,并参加Oracle提供的产品培训7.3 汉得项目实施顾问的角色和职责汉得项目总监主要职责：制定项目总体

41、计划，管理项目风险，预算控制，人员安排，对项目做宏观控制安排资源及协调整个项目的工作，检查整个项目的实施进度依据质量保障经理的报告,对项目实施质量进行管理代表XX公司参加与项目有关的会议，协调公司与XX公司的关系。定期提交项目进展情况报告、提出需要解决的问题汉得项目经理主要职责：制定项目计划，任务分配，安排资源及协调项目组成员的日常工作对项目组成员的工作及整个项目进度进行检查管理项目风险，预算控制，人员安排，保证项目按规定的标准和质量进行代表XX公司参加与项目有关的会议，协调公司与XX公司的关系。定期提交试点项目进展情况报告、提出需要解决的问题汉得质量控制经理主要职责：负责进行工作质量的审查、

42、评定与测试负责工作过程的控制和资料的完整性负责归集客户签署的阶段成果确认书预算控制，人员安排，保证项目按规定的标准和质量进行代表XX公司参加与项目有关的会议，协调公司与XX公司的关系。定期汇总提交项目业务情况报告、提出需要解决的问题各组负责人主要职责：管理项目中本组业务方面的流程或者应用产品功能方面的工作安排和协调项目本组的工作，检查和汇报试点财务组的工作进度高级实施顾问主要职责：就有关Oracle应用产品功能方面的应用、实施、维护提供建议、指导和支持，负责所实施模块的整体方案。完成项目经理分派的任务，协助项目经理管理项目进度及未结事宜分析客户对外部系统数据需求(接口)，确定数据引入的阶段等事

43、项实施顾问主要职责：制定详细的模块实施步骤，执行项目计划中负责的工作，出具各类文档。传授Oracle软件的基础技术与知识总之，应当确保所有进入实施现场的项目组成员具备与其职责相关的专业知识和技能，在项目队伍里各司其职，确保项目的顺利开展。8 项目计划8.1 时间估算为实施公司ERP项目,我方建议分阶段实施:第一阶段先试点建立公司实施模板及由汉得公司进行典型分公司,经营部推广（包括公司、二个典型地区管理总部和二个典型营业部）,在实施过程中由XX公司培养公司的技术人员为第二阶段推广期做准备.第二阶段：推广期(对其他地区管理总部,经营部财务模块推广)此阶段工作主要由公司技术人员负责推广,汉得公司顾问

44、提供支持.我方估计需顾问在现场服务时间为430人.天。具体时间分布如下。 人/天Phase I公司实施模板建立SubtotalPM(项目管理) 30人.天总帐（GL） 35人.天现金（CE） 20人.天应付（AP） 35人.天资产（FA） 35人.天预警（ALERT） 20人.天桌面集成器（ADI） 15人.天联机分析处理（OLAP） 30人.天客户化开发（DEVELOP） 60人.天280人。天Phase II二个典型分公司和二个典型营业部推广期 120人.天Training产品培训 10人.天方案和功能培训 15人 天Subtotal系统维护培训 5 人 天30人 天Total430人 天

45、8.2 实施费用估算咨 询 任 务 及 服 务 天 数 安 排：项 目 实 施 阶 段 质量 检查技 术 支 持高 级 顾 问 实施 顾 问 项 目 管 理 总 计项目管理PM(PM) 3030总帐（GL）102555现金（CE）51515应付（AP）102535资产（FA）102535预警（ALERT）551020桌面集成器（ADI）1515联机分析处理（OLAP）1551030客户化开户（DEVELOP）6060Phase I (Subtotal)804512530280典型总部,营业部推广期209010120Training3030TOTAL806524540430咨 询 人 员 以实施

46、天数计价费 用：咨 询 人 员地点 服 务 天 数 单 价(USD) 总 价(USD) 项 目 管 理 上海30 高 级 顾 问 上海45 应 用 顾 问 上海125 技 术 顾 问上海80Phase I (Subtotal)280 项 目 管 理管理总部所在地10 高 级 顾 问 管理总部所在地20 应 用 顾 问管理总部所在地90Phase II(Subtotal)120Training管理总部所在地30 总 计430费用标准(此 费 用 包 含 差 旅 费 )以上实施天数为售前预估天数，我方初步估计第一阶段模板建立及试点需要400人/天.培训需要30人/天。项目管理实施费率：费率为700

47、 USD/每天高级顾问实施费率：费率为550 USD/每天.应用顾问实施费率：费率为400 USD/每天.技术顾问实施费率：费率为450 USD/每天.培训费率： 费率为500 USD/每天.以上为预估实施天数,实际收费将按实际发生天数计算.项目价格：按天数(USD)人民币(RMB) 8.3Phase I131,750Phase II54,000Training15,000Total200,750Oracle 软件使用权费用：使用权用户/赫兹用户/赫兹发货使用权使用权银牌支持服务小计产品版本类型类型总数数量单价费用22%Oracle FinancialsR11iFUApp1201-ARR11i

48、FUApp120-APR11iFUApp120-GLR11iFUApp120-FAR11iFUApp120_CMR11iFUApp120小计折扣净价折合人民币（x9.8）8.3 任务安排(顾问方)第一阶段：试点单位五个实施点单位:公司总部、二个典型地区管理总部和二个典型营业部。注：K = Kick-Off实施任务进度控制计划提交文档0起动项目实施起动K 日总体实施计划1定义项目实施总体计划整个项目K+0 K+19总体实施计划项目质量计划和控制整个项目K+0 K+19质量保证计划项目管理与控制制度整个项目K+0 K+19项目管理计划阶段性实施工作详细计划总体规划和典型用户实施试点K+10 K+1

49、9实施工作详细计划2培训高层管理理念培训K+20 K+21安装培训和测试环境试点单位统一进行K+20 K+30系统安装计划培训计划产品标准功能培训试点单位同时培训K+30 K+40数据库功能和开发工具培训试点单位同时培训K+40 K+453系统分析现行业务流程和用户需求调查试点单位同时进行K+46 K+65业务流程调查报告用户需求报告4系统总体方案设计系统总体方案设计分析和调整整个项目K+65 K+80总体方案设计5方案设计分析和调整系统各模块方案设计分析和调整-试点单位同时进行系统各模块初始化设置K+85 K+90需求匹配报告系统原型设计报告各模块设置文档6.客户化客户化开发工作K+81 K

50、+110客户化开发文档客户化安装文档6创建与转换报表和接口方案设计K+91 K+110各报表设计接口方案设计业务数据转换和导入K+111 K+1157系统测试，评估测试方案设计K+116 K+120测试方案系统测试K+121 K+125测试验收报告产品环境的准备K+121 K+125产品环境的系统各模块优化设置K+126 K+130业务数据转换和导入产品环境K+131 K+1358上线系统上线K+136 阶段二: 推广阶段(选择五个地区管理总部所在地由公司技术人员推广，XX公司支持) 实施任务进度控制计划提交文档1.第一批推广1.1数据收集数据收集培训收集设置用期初数据K+137 K+1381

51、.2系统设置系统设置K+139 K+1401.3数据整理第一批推广单位数据整理K+141 K+143数据整理文档1.4功能培训最终用户功能培训K+144 K+1531.5数据导入第一批推广单位数据导入K+154 K+1551.6系统上线第一批推广单位上线K+156系统上线报告2.第二批推广2.1数据收集数据收集培训收集设置用期初数据K+157 K+1582.2系统设置系统设置K+159 K+1602.3数据整理第一批推广单位数据整理K+161 K+163数据整理文档2.4功能培训最终用户功能培训K+164 K+1732.5数据导入第一批推广单位数据导入K+174 K+1752.6系统上线第一批

52、推广单位上线K+176系统上线报告3.第二批推广3.1数据收集数据收集培训收集设置用期初数据K+177 K+1783.2系统设置系统设置K+179 K+1803.3数据整理第一批推广单位数据整理K+181 K+183数据整理文档3.4功能培训最终用户功能培训K+184 K+1933.5数据导入第一批推广单位数据导入K+194 K+1953.6系统上线第一批推广单位上线K+196系统上线报告4.第三批推广4.1数据收集数据收集培训收集设置用期初数据K+197 K+1984.2系统设置系统设置K+199 K+2004.3数据整理第一批推广单位数据整理K+201 K+203数据整理文档4.4功能培训最终用户功能培训K+204 K+2134.5数据导入第一批推广单位数据导入K+214 K+2154.6系统上线第一批推广单位上线K+216系统上线报告5.第四批推广5.1数据收集数据收集培训收集设置用期初数据K+217 K+2185.2系统设置系统设置K+219 K+2205.3数据整理第一批推广单位数据整理K+221 K+223数据整理文档5.4功能培训最终用户功能培训K+224 K+2335.5数据导入第一批推广单位数据导入K+234 K+2