肉厂的诊断分析报告

1、 97年以来，市场竞争越来越激烈了，肉制品在中国市场的进展也经历了一个整合的过程。此期间，全国性品牌逐步形成，双汇、雨润、金锣等鼎足之势已呈，各地区域性品牌纷纷依据地域优势和地域特色坚韧占据一方市场。区域性品牌的生存优势在于熟悉竞争环境，同时形成了各自独特的经营方式和产品特征。实际上，肉制品是一个大类概念，像糖类一样，还可分为许多分支。如硬糖、软糖、口香糖、奶糖、薄荷糖等等，肉制品要紧分高和气低温两大类，其中保鲜肉、肉丸、肉串等又是一些新兴产品。牛肉、羊肉、鸡肉等随着猪肉产品的普及应运而生，且大有席卷之势。内蒙草原兴发、湖南唐人神、山东喜旺、四川三旺、北京天福号、加增食品等都有自己的进展优势。

2、有的靠低成本原料得先天之利；有的以多元化优势呈互补效应，也有的以传统品牌阻碍力赖以生存，还有的则依托政策优势，以低利税赢得市场。 HH食品自上世纪80年代中期创业以来，在北京肉制品行业取得过不小成就。HH肉食品牌几乎家喻户晓。但近三、四年来，随着外地强势品牌的进入和北京地区商业业态的转换，整个产品销售形势不容乐观，每年4000万元左右的销售收入，已使企业进入微利状态。因此近年来公司仍在勉力经营，但在营销、治理、企业进展远景、人力资源等方面，都还存在着许多亟待提高的地点。以下我依照企业诊断26个方面的内容，对HH肉食的综合经营治理现状作一个初步评估。第一部分 诊断报告和分析 尽管对一个企业的经营

3、治理现状进行定量和定性分析都不是专门容易的情况，但治理界依旧煞费苦心，先后总结了许多比较科学的企业诊断方法，希望能够通过一些分析模式的运用，差不多上能够对一个公司的现状有比较全面准确的把握，并开具针对性的药方进行施治，使企业重获进展机会。 企业CT分析法治理界借用医学CT之名，对各类企业进行总体、全方位、定量与定性的诊断扫描的方法，称为企业CT分析法。企业CT分析法有许多版本，在不同的产业领域有不同的应用方式，通过综合归纳，我想以食品企业26种失控现象为“病症”，结合HH肉食的实际情况，进行较详细的定量和定性分析。26种病症分析方法的目的是全面考虑“病症”及病症之间的关系，开展深入分析，找出病

4、因，作出综合推断、诊断的结果，不仅能够定量，而且有定性的讲明。因此，假如有必要，今后能够不断对企业进行类似诊断，以作前后对比，看看是否在治理上有所改善，或者甚至倒退。26种失控现象并不是孤立的，某一种失控现象同时会引起另一种或多种失控现象，这确实是关联度。因此，对待分析结果不能丧失警觉，更不能掉以轻心。26种失控现象陈列表及要素讲明要素讲明A观念陈旧观念落后陈旧，不重视新观念引入，保守中庸，经验主义作祟，缺乏优良文化，价值观念不认同。B讯息失灵不能较好地取得环境信息，企业内部讯息不沟通，也没有建立内外讯息收集分析的有效手段。C市场失位不明确顾客群，缺乏市场细分和确定目标市场，不能体现产品的功能

5、价值。D 企划失统没有实行整体企划治理和目标治理，企业高层失去统领作用。E战略失管战略一般化、雷同化、口号化，缺乏差异化、具体化。没有实行战略治理，没有以市场为导向的战略定位。F进展失向随意进展，为多元化所误导，主业和业务范围不明确，资源分配不合理。G兼购失整没有战略目标，缺乏治理能力和必要的资源，为低成本扩张误导，最后被拖垮。H膨胀过速单纯依靠货币资本，缺乏智力资本积存，没有竞争力，造成企业极端脆弱。I 竞争失势无法树立竞争壁垒，缺少竞争能力。J产品失时产品和服务缺乏创新能力，不能满足顾客新需求。K质量失监只为赚钞票，不能保证顾客价值。质量成本高昂。L领导失德由于领导缘故，导致令不行禁不止，

6、丧失企业战斗力。M团队失凝企业文化格调低下，价值观念不一，没有理念和行为准则，失去凝聚力。N内部失和利益冲突，产生离心作用，领导层矛盾重重，玩弄权术，互不合作。O自满失谦沾沾自喜，回避缺点，不致力于创新。要素讲明Q权责失衡没有确定企业合理的集分权，没有相应的严密的责权制度，或放自流或高度集中。R运作失规没有建立以市场营销为差不多动身点的系统运作规程，各部门未能联合、协同作战，而是个不行事。S人才失优人力资源系统作用没有发挥，缺少优秀职员，不能开发人才，使用人才，培训人才，留住人才。T资金失衡财务治理失当，资金运筹不力，负债过重，缺乏安全性和成长性。U成本失控没有分析和寻求成本操纵的有用规范，成

7、本高昂，缺乏市场竞争能力。V帐目失真玩弄权术，帐目与事实不符，无法决策。W企业失信对顾客承诺没有兑现，举债不还，和市场交往言行不一。X投机失误生意人的观点作祟，不以制度、产品和质量为基础，惯于炒作，单纯依靠广告，失去经营基础。Y物流失供没有认真选择供应商，没有操纵采购品质，供货中断，或在质量、交货期、价格上被拖累。Z违规触法不遵守法律行规，因一时一事之利沾沾自喜，最终会受到市场惩处。具体方法实施讲明 定量分析的方法是将各个失控现象作为一个坐标加以排列，在每一坐标上列出评价等级，由4分到0分共五等，0分表示最好，或者讲缺陷最少，4分表示缺陷最大，按照为各失控现象设计的评判标准分为四类，对各失控现

8、象，结合标准，考察分析企业的现状，予以定量化的判定，总分越高表示缺陷程度越高，总分依照各个失控现象的得分乘以每个现象的权数，然后相加所得。总分在120分以下，讲明企业的综合风险较少；总分在120分到140分之间，企业被视为有风险，总分在140分到160分之间，企业的风险就较大；总分在160分以上时，企业的生存已特不危险了。但E，L，T三项如处于最差状态，即使总分未超过少风险或有风险的最大值，也可视为有较大风险。对HH肉食品的评分和讲明A观念陈旧3分 王总做企业已10多年，经历过许多风浪，企 业理念和治理理念是比较新的，但关键是作 为一种企业文化理念，还显然未被要紧骨干 人员所全部同意和消化，并

9、被外化到行动上， 因此，只能定位在3分上。B讯息失灵3分与几乎所有以经验为导向经营的企业一样， HH肉食对市场的了解要紧通过总经理在工 作中猎取，公司没有专门的信息收集、整理、 分析研究部门，公司内部沟通也不专门通畅。C市场失位2分之因此取中间值，是因为HH肉食产品的内 在品质不错，传统的口碑也还在，但关键问 题是在超市等以后主流市场上被逐渐退出， 形势不容乐观。D 企划失统3分 公司总经理对企业有较强的统御作用，但总 体而言，公司的整体企划治理和目标治理不 够明确，特不是对产品的策划还缺乏创意。E战略失管2分公司尚未制定明确的企业进展战略，但在总 经理心目中，公司以后的走向是明晰的。F进展失

10、向1分总体上看，HH肉食的多元化进展是比较谨 慎的，投资不多，资源整合过程不乱，每个 小项目本身并不亏本。公司坚持主业进展肉 制品的方针是正确的和一贯的。G兼购失整1分尽管HH肉食进入了一些不相关产业，但没 有失去原有战略目标。H膨胀过速0分公司规模差不多合理。I竞争失势3分除品牌和传统区位优势外，无竞争壁垒可言， 同类产品竞争的主动地位正在失去。J产品失时2分产品的定位是品质不错，品牌尚可，新品开 发不足，缺少核心开发能力。K质量失监0分质量操纵较重视。L领导失德0分企业家总体素养较高。M团队失凝2分领导层差不多上是团结的，无特不利害的冲突， 但有时各方方法可能不一致，下面对上级有 意见却没

11、有直接表达出来，团队的作用发挥 不是特不理想。N内部失和1分中高层干部差不多上是团结的，间或有一些意 见不阻碍大局。O自满失谦1分大伙儿都明白自己的不足，都比较谦虚。P组织失功2分公司组织架构差不多属扁平化，人员比较精干， 但有时组织的总体能力体现不足。Q权责失衡2分责权差不多一致，总经理总揽全局，但由于企 业性质的阻碍，要紧成员的责任意识还不够。R运作失规1分公司运作差不多符合规范，无违规事件发生。S人才失优4分HH公司到2001年5月底为止，人才奇缺。T资金失源1分由于动迁原址的补贴资金还迟迟未能到位， HH公司的资金运作有些捉襟见肘，但不管 如何，也依旧临时的困难。U成本失控2分领导的成

12、本意识是强的，但操纵成本要紧还 是从经验治理动身，方法还不是专门多，成本 操纵的力度也还不够。因此，成本下降的空 间是存在的。V帐目失真0分不存在。W企业失信1分在企业家或商人中，王总属比较推崇商业规 范的人。X投机失误1分差不多上没有大的失误，开专卖店不专门成功是 深刻的教训，但损失不大。Y物流失供0分企业与上游关系较好，甚至有添加剂自制的 不凡经历，物流系统畅通。Z违规触法 0分没有。26个失控现象分析综合评分要素评分总计相对权数4 3 2 1 0A观念陈旧4 12B讯息失灵3 9C市场失位5 10D 企划失统3 9E战略失管6 12F进展失向4 4G兼购失整2 2H膨胀过速4 0I竞争失

13、势4 12J产品失时4 8K质量失监4 0L领导失德7 0M团队失凝4 8N内部失和4 4O自满失谦2 2P组织失功4 8Q权责失衡3 6R运作失规3 3S人才失优3 12T资金失衡8 8U成本失控3 6V帐目失真3 0W企业失信4 4X投机失误4 4Y物流失供2 0Z违规触法2 0总分143 按照相对权数，综合评定，HH肉食总得分为143分。为有较大风险类企业，但在较大风险类企业中，即得分为140-160分区间的企业中，又处在中间值分以下，因此，HH肉食公司的风险程度界定为：中等偏上。HH肉食公司的定性分析战略分析 肉制品在中国的进展经历了几个时期。目前在中国市场上比较有阻碍的肉制品差不多上

14、属于舶来品，大都从西方引进。中国传统的肉食制品比较少，占的市场份额不高，大类产品差不多没有。正如王总上次在交流中谈到的一样，在一个产业中，新兴大类产品在进展初期，假如不被自己的企业所相中，则一旦在一个区域市场上被竞争对手占有，则战略上的优势就丧失了。HH肉食是一家比较单纯的肉制品公司，十多年来一直致力于肉食制品的产销，且销售半径差不多定位在北京地区，在公司的进展中，我的感受是HH肉食差不多上处于守势，从战略的角度看，比较喜爱采纳稳妥型进展战略。中国多数企业都遵守如此的战略选择，决策时显得比较中庸，不愿冒太大的风险，也许公司在其它业务方面倾注了相当的精力，但由于对新行业的不熟悉，导致在拓展 展业

15、务和广告业务方面均未得到大的进展，也许领导人本身也未将此项业务当作公司进展的要紧业务来看待。如此一来，随着肉制品市场竞争激烈程度的提高，公司产品的竞争优势在逐年丧失，近几年来，销售额的不升反降就变得难以幸免了。HH在战略方面值得总结的还较多，要紧是：在企业进展得比较好的时候，没有重视对企业以后命运的把握，没有专门好地研究企业的方向性问题；公司在市场上没有主动构筑足够强大的竞争优势，导致公司竞争力的衰退；公司没有抓住肉制品进展的关键性机会；公司对HH品牌的经营意识不够，对塑造品牌的资力和精力投入不够；在目前战略环境对公司进展明显不利时，对行业自身的研究还不够。（二）市场分析 一个企业要把握和进展

16、自己，从市场的角度看，差不多上有如此一些方面：把传统市场做得更大；努力去拓展新市场；查找市场空白，开发新产品；打造品牌，延长产品生命周期，使产品长盛不衰；构筑不人无法模仿的优势，如渠道、核心技术、专卖等等。 惋惜由于市场竞争太过激烈，北京地区商业业态的转换太大，我们几乎没有精力去考虑这些问题，对市场要紧以应付为主，显得比较被动。如超市壁垒越来越高，专卖柜经营不善，外来品牌冲击等，对此类问题，我们虽曾采取过一些对策，但总体而言，不是特不有效。因此97年以来，每年在北京地区的市场份额均有回落，形势比较严峻。（三）人才资源分析 企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，民营企业在选用人才时，以德为先是理

17、所因此的，然问题的关键在于“德”仅仅是一个必要条件，“才”才是起全然作用的内涵。“自己人”尽管可信度高，但没有才能依旧不行的。王总对现有治理人员不是最中意即是事实。HH肉食人员的要紧特点是忠诚、能吃苦、勤勤恳恳，但不足之处是主观能动性较差，治理水平不高，创新能力弱，不专门适应市场经济氛围。（四）内部治理分析 尽管王总对企业治理有许多好的设想，而且在企业治理实践中，逐步设置了富有HH特色的治理系统，如厂区内闭路电视监视系统，职员 工资制，原材料定点采购基地，公司董事会日常议事程序和班子设置等等。但从总体看来，公司在目标治理、现场治理、市场治理、财务治理、人事治理、生产治理等方面尚有许多值得提高的

18、地点。限于篇幅，在此不再专门展开。 上述四个方面，差不多涵盖了公司经营治理的全部领域，具体的工作建议和改进构想，我将在专门为HH公司制订的战略规划中涉及。第二部分 HH公司的关键优势和要紧不足HH公司的关键优势可概括为一个核心，两项主导。 一个核心： 简单的表述确实是王总的企业经营经验和企业家精神。民营企业不易，这是我担任多家民企顾问后的切躯体会。一个企业能否生存和进展，企业家本身是关键。归纳一下王总的个人治理风格和精神优势，要紧有：困难创业的精神风范企业进展初期，民营企业家的创业精神是不容置疑的，较为不易的是企业进展到现时期，企业家本身的创业精神本色丝毫没有减退，这是值得尊敬的。逐步明晰的企

19、业目标追求 要做百年基业，要用三年时刻理顺内部治理条理，要找到或培养一名合格的经营接班人。这是关系企业进展的重中之重，王总对此特不清晰。良好的经营理念 企业家可分为三种，一种是以我为中心，以钞票为半径的钞票商；一种是以钞票为中心，以思想为半径的贤商；一种是以思想为中心，以社会为半径的圣商。我之因此认为王总的经营理念好，一是比较认同王总的经营人格，如坚持产品品质，坚持培养新一代，坚持企业双赢原则，甚至拥有“只要找到好的合作伙伴，能够让对方控股”如此的胸襟。 因此这一切，差不多上企业最值得珍惜的财宝，也是企业生存进展的基石。 两项主导： 其一、营销创新 - 厂内销售是公司迄今为止最为可贵也值强化的

20、竞争优势，这要紧体现在：厂内直销成本较低，销售毛利率比其它销售方式明显要高；厂内直销走势看好，销售额持续走高；厂内直销只要搞得好，切实从消费者的角度去更好地策划、服务，则营销的生命力无疑是特不持久的。厂内直销相关于竞争对手而言，具有不可模仿性和不可替代性，这一点最重要，也是公司竞争优势的真正体现。以后，HH公司只要能把厂内直销这盘棋走活，则北京地区肉食品市场再大的竞争风浪都可不能太多地冲击到HH肉食。其二、低成本优势 我粗略地测算过，在现有销售规模之下，公司的利润来源几乎完全来自于税收政策上的优势。而这项优势，又不是每一个肉食品企业能够效法的。 此外，公司在生产安排上的长处，使自己获得了制造成

21、本上的直接优势，两个因素相加，低成本优势更为明显。 HH肉食的要紧不足人才奇缺与几乎所有中高层治理人员交流以后，我明白，HH肉食在企业经营治理的各个环节，各个层面均缺乏较高层次的人才。这项不足带来的后果可能是：总经理好的设想难以得到有效贯彻，并付诸实施。在许多时候，总经理必须事必躬亲，陷入日常事物之中。公司内部治理水平难以得到提高，经验型和传统型治理充斥在各个环 节之中。公司各个方面的前瞻性问题专门少有人去考虑，难免挂一漏万，失去市场先机。容易出现治理漏洞，被人钻空子。 人才缺乏的表现形式专门多：如不能清晰地传达企业信息，市场治理和操纵能力弱，文字表达能力较低，治理的制度化、科学化程度不高，对

22、现代治理中许多治理理念和治理方法所知不多，更不用讲应用推广了。市场把握和运作能力缺乏 在找到厂内专卖形式之前，公司总体销量呈负增长。但我的感受是公司在整体应对能力上有些缺乏，没有一整套应对措施。产品从超市卖场逐步退出，但没有有效的方法去积极主动地查找新的突破，退一步讲，即使没有好的直接对策，我们也应该先把市场现状摸清晰，把销售治理工作做到位，这是“内功”，是一定要练好的，但我在与HH肉食品公司交流中，感受不太好的有关键一条，那确实是多数直接治理人员的销售感受并不行，现代市场理念差不多不掌握，这要引起公司的高度重视。内部治理层次偏低我把企业治理分成四个等级，即经验治理、制度治理、科学治理和现代企

23、业治理。目前，HH肉食的制度层面的东西还比较少，或者讲执行起来不流畅。在治理方式的选择上，目标不够明确，考核不够严谨，考核对治理层的触动不大，起不到激励作用。（四）公司创新的活力不强，系统性考虑和解决问题能力偏弱 大概是创业过程困难，在治理层，守摊的思想反而要甚于开拓的思想，认为目前公司还不错，每年有一定利润就能够了等等。事实上，在现代企业竞争中，“守摊”是专门难的，差不多上是越想守越困难。大胆进取，不断创新才是企业的唯一出路。 在上面四个方面的缺陷中，HH肉食最令人担忧的地点依旧在第一、第二方面。好在王总已认识到了这些问题，且正在着手进行变革。第三部分 HH肉食健康进展的若干对策 我始终认为HH肉食差不多拥有低成本和厂内直销两大优势，加上销售区域品牌的阻碍力比较大，凭此三条，要立足北京地区肉食品行业依旧有些把握的。然而，假如要使企业获得进一步的进展，则以下几个方面工作特不重要。从战略上框定以后三至五年的重点工作。初步概括一下，重点工 作要紧有：持续地进展厂内直销店。 培养和引进市场、企业治理、产品开发方面的较高层次的专业性人才。确定公司的进展规模和进展目标，确定完成目标的有效举措。 通过前段时刻的接触，我初步掌握了HH肉食的差不多信息，但离撰写公司战略报告还