【薪酬福利】企业薪酬变革决策及方案设计

1、.：.；企业薪酬变革决策及方案设计一、如何决议薪酬改革一如何了解报酬问题工资与报酬工资是工资单中所包含的实践货币数量;报酬包括工资、短期或长期性鼓励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=根本工资+短期鼓励+长期鼓励+福利+津贴如何了解报酬的本质工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；工资也是衔接纳理层和员工之间的媒介，它向员工阐明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；个案：一个组织的报酬政策宣言您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、鼓励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关怀、安康俱乐部效力、退休投资等。我们的哲学基于以下原那么：1.按照如下原那么公正地报答员工对组织的奉献：在组

2、织目的实现过程中所获得的成果；组织可以获得的成果；同样的奉献在其他组织中所能挣得的收入；有一样奉献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的开展；3.积极提高在各团队中的奉献；4.严厉遵守各种法规；5.保证时机平等；6.担任解释薪酬的决议过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好协作的关系薪酬政策的功能1：管理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；3.显示劳动本钱费用；4.为经理人员判别其在劳动市场竞争优势提供根据；5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应付法规争端的根据

3、薪酬政策的功能2：管理员工的理性方式公正有效地报答员工的奉献防止种种误解是与员工议论报酬的指南是改善与员工关系的指南；便于维持士气可以减少员工埋怨可以报答优秀员工指明努力方向可以吸引和保管员工可以提高员工的参与认识有效薪酬制度的根本特征对内公正性对外竞争性对个人鼓励性易于管理性二薪酬改革的前兆员工对工资的埋怨谁不想多挣钱？没有人以为钱挣够了每个人都会以为他们的任务负担重，所挣的钱无法报答他们的任务；假设他们对其他事情不称心，能够会首先对工资不满；给我提工资，否那么，我就分开如何对待员工的埋怨在任何组织中，都容易出现分配不公的埋怨；组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：在对待工资埋怨时，一定

4、要慎重。要研讨这些埋怨，分析其中的理由；思索历史；调查方式；思索组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。员工埋怨的调查方式现行薪酬政策分析座谈会调查个别访谈问卷调查和统计分析个案：座谈会调查提纲个案：问卷调查方式人力资源指数调查询卷企业薪酬管理有效性调查询卷员工埋怨调查的综合分析缘由主要有：任务描画不准确；职位评价不准确；工资调查不完好；工资战略存在问题；个别经理人员错误操作等应该仔细分析缘由，发现问题是个别景象还是普遍景象？是根本性的还是技巧性的？从组织层面发现薪酬变革的征兆任何薪酬制度都必需与组织文化特征坚持一致，例如，在一个鼓励团队任务、鼓励授权、倡导员工与管

5、理层之间协作的组织中，薪酬制度就必需与这种组织特征坚持一致；相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实际，使您的薪酬政策可以成为组织胜利的保证。薪酬制度变革可以成为组织变革的保证或组织变革的先导例如：一个组织能够希望培育一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速顺应新岗位的任务。这种运营战略就要求组织重新进展任务描画、减少职位类别和数量、重新进展职位评价、创建广泛性的工资等、重新建立才干阶梯和鼓励措施等。获取什么组织信息组织为什么存在：目的是什么？如何运转？如何效力？谁是竞争对手？组织目前的运转情况如何：有哪些产品效力？质量和本钱如何？组织的财务、质量等如何？组织当前的目的是什么？在思索组织

6、问题时，可以思索如下问题您从组织构造图中可以发现组织有哪些功能？组织功能发扬得如何？在组织功能发扬方面存在什么问题？组织处于什么开展阶段？管理层如何对待组织的形状？是什么要素在促进组织的变化？如何了解组织的目的？影响组织构建的要素有哪些？管理层如何思索未来的组织构造？谁有权决议组织设计的特征？如何提升员工的奉献？如何与薪酬联络起来？如何同员工沟通组织结果？团队在组织中的影响如何？个案：组织生长阶段的变化导致的薪酬改革三薪酬变革决策薪酬变革决策应该思索的主要内容内部公平性与外部公平性；固定工资与可变工资；绩效与成员；职位与个人平均主义与精英主义低于市场程度与高于市场程度货币性报酬与非货币性报酬公

7、开与严密集权与分权个案：一家公司薪酬变革原那么的决议过程二、工资制度的设计现代工资制度的根本方式以职位为根底的工资制度以才干为根底的工资制度一、以职位为根底的工资制度以职位为根底的薪酬制度的根本原那么岗位任务的奉献决议了员工对组织奉献的大小，也决议了他/她在业绩报答中应该得到的部分。以职位为根底的薪酬方案的设计流程第一步：任务分析与职位描画任务分析：职位根本信息、职位功能、职责、任职资历、任务条件、绩效要求任务分析的方法：问卷调查方法+面谈任务分析的结果是编制出科学的职位描画描画是进展职位评价的根本根据任务分析方法举例任务分析问卷任务分析访谈提纲职位阐明书举例第二步：职位评价职位评价是评价职位

8、的相对价值还是评价职位的市场价值？主要方法有：陈列法、等级分类方法、基点法、要素比较法职位评价的结果是决议职位的等级方法一：陈列法将评价的职位按照价值依高低次序陈列在评价表格中；详细步骤：第一步：决议要评价的职位；第二步：进展任务分析和职位描画；第三步：选择评价者；第四步：阐释职位的奉献和价值；第五步：按照配对比较或者高低方式评价；第六步：合并陈列结果陈列法举例方法二：等级分类法的步骤决议评价的职位和单元；执行任务分析和职位描画；选择评价者；阐释职位类别；识别和确定同类职位中的标杆性职位；将其他职位比标杆职位进展比较并决议等级构成职位等级表等级分类法举例等级分类法的分类规范职位类型、责任的复杂

9、性；履行职位职责所必需的才干或阅历；职位任务的环境；方法三：基点法的步骤决议评价的职位和单元；进展任务分析和职位阐明；选择可补偿性要素；决议各个要素的权数；预备评价手册；识别和确定标杆职位或者对每个职位进展评价；运用到其他职位基点法举例1要素确实定基点法举例2权数与评价运用基点法的本卷须知选择合理的评价要素；全面分析要素目的；对目的的评价规范进展准确解释；选择恰当的权数方法四：要素比较法的步骤决议评价的职位和单元；进展任务分析和职位阐明；选择可以进展比较的关键职位；调查关键职位的工资率；按照比较要素对每个职位的工资率进展分解；将评价结果运用到其他职位并确定其工资规范要素比较法举例运用要素比较方

10、法时值得思索的问题如何选择恰当的关键职位；如何准确了解工资率；如何按照要素对工资率进展分解；在关键职位和其他职位职位间如何比较各项要素的程度差别第三步：工资调查工资调查的目的：1、为制定薪酬政策提供根据；2、确定合理的工资程度；3、回答员工、管理者以及相关方的问题；4、保证信息的延续性调查对象：特定地域、人员类别、时间的员工的薪酬构成和程度；调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；工资调查的主要方式调查问卷调查工资调查的困难工资数据严密；职位称号和内涵不一致；工资构造不同；二、以才干为根底的工资制度什么是以才干为根底的工资制度根底：员工个人的技艺分析或才干分析

11、评价根据：个人技艺或才干薪酬确定：技艺或才干的相对差别/同种技艺或才干的人的市场工资程度作用：鼓励员工创新和学习以技艺为根底的工资制度通常适用于蓝领工人；有利于人员流动、加强内部公平性；技艺分析纬度通常有技艺的深度和广度；个案：以技艺为根底的工资制度的运用四个消费阶段：原料处置、混合、装瓶、包装；消费团队/一种职位；每个消费阶段作为一个技艺区/每个技艺区有三个才干等级：有限的才干、部分熟练、完全胜任；任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进展技艺等级评价并获得相应的证书和提薪；公司进展培训、发证书；整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距一样；达不到2程度就将被解聘。运用以技艺为根底的工资制度的本卷须知通常采取团队任务方式；技艺等级的划分要明确；技艺等级的评价过程要透明和公正；各个等级之间的工资差别要能为员工接受；什么是以才干为根底的工资制度就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、才干和表现所给予的报酬；是一种有争议的工资制度；有三种运用方式：将才干与职位评价结合，采取广泛式的职位工资制度；将才干用于职位工资根本工资调整；完全按照才干程度建立工资制度；个案：以才干为根底的工资制度的运用一家效益不好的医药公司取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；决议对公司胜利有重要作用的才干：发明才干、充分利用资源的才干、技术才干、团队协作才干、客