业务流程同步化

1、.：.；对竞争优势的追求首先始于单个企业，它们主要经过发明和最大限制地发扬内部供应链的潜能来获取竞争优势。提高不同企业间的运作效率，以及实现业务流程的规范化将是未来的开展趋势，然而直到今天，提高效率、实现规范化也只是停留在企业内部。企业间相互依赖程度日益添加，假设不能实现供应链的同步化，仅靠单个企业的努力依然很难满足客户 的需求。 导言 假设由假设干个有业务来往的公司组成一个虚拟的组织，他们为了缩减本钱和分享收益而共同协作。这些公司经过优化内部流程、扩展相互间的互动，以分享一体化供应链的收益。这种思想为供应链软件的研发变革奠定了根底。 业务流程的同步化要求买卖同伴运用规范化的信息格式和通讯网点

2、，从而把供应链一体化提高到更具效率的程度。业务流程的同步化消除货物的无效转移、多余的作业流程和超额的库存等相关的本钱；它同时还促进贸易同伴间的积极协作，包括供应商、制造商、配送商、零售商、第三方物流供应商、运输公司和零售商。 公司间的业务流程同步化促使虚拟组织的构成。在虚拟组织中，一切的买卖同伴犹如一个极具竞争力的供应链实体，他们相互协作、共享信息和资源，从而使产品流变得更加协调、效率更高。 如今的焦点：公司 虽然供应链的信息共享和业务流程同步化的概念才刚刚产生，但是很多具有竞争力的公司曾经实现或正试图获得公司内部的优化。 公司经过内部的优化，对运营运作进展重新规划，从而提高公司的总体绩效。经

3、过实施内部系统方案，如ERP系统、供应链规划与实施系统，公司的运营管理就能做出可靠的运营决策。公司内部的优化扩展了实时信息在公司内部的传播，确保了运作、财务、销售、采购和客户效力等职能的协调进展。这使一切部门凝聚成一个整体、相互协作，从而到达缩减运作本钱、提高客户称心度的目的。然而，公司内部的优化往往意味着把本钱负担转嫁给本人的买卖同伴，而供应链的总本钱并没有本质的减少。 今后的焦点：顾客 传统营销4P实际(Product、Price、Place、Promotion)的作用曾经大不如以前，而Lauterborn的4C实际(Consumer、Cost、Convenience、Communicat

4、ions)那么获得了胜利。4C实际指出：公司需求关注的是客户，而不是产品；公司需求了解满足客户需求所要承当的本钱，而不是产品的标价；公司需求明白顾客是怎样购买便利的效力，而不仅仅只是知道顾客的购买地点；公司需求把精神集中在客户沟通上，而不是一味地组织促销活动。 自从非官方行业规范协会(Voluntary Interindustry Commerce Standards Association)在十几年以前提出供应链快速呼应(Quick Response)概念和相关规范以来，消费品行业的供应链一体化至今曾经有了很大的开展。最初的技术突破在单个产品销售中实施标签和通讯信息的规范化，这为买卖同伴的顺

5、畅沟通铺平了道路。 为了满足客户导向型市场的需求，公司必需摆脱公司内部优化的思想局限，并专注于如何运用公司间的业务流程同步化来满足客户需求，从而提高客户的称心度。 和单个公司一样，虚拟组织的每个成员的中心才干就必需得到客观地评价，这样才干消除那些无效率的业务流程。虚拟组织的管理人员除了不断地改善业务流程外，同时还要： 建立顾客拉动式补货系统。 采用那些具有全程透视功能的全新预测方法。 在技术和设备方面进展投资，以把握市场机遇。 虚拟组织的成员不情愿放弃原有的控制权益，这是公司对买卖同伴缺乏信任的表现，它将给虚拟组织的建立带来很大挑战。随着公司间依赖程度的不断加强，对误差的允许度也在降低。例如，

6、假设由于天气缘由导致物料没法准时到达，那么实施JIT消费制的制造基地就可以根据实践情况停顿组装线的运作。另一个方面，通常，JIT消费制能确保制造商以更低的本钱继续地向客户提供所需的产品。因此，虚拟组织所带来的收益远远超越建立虚拟组织所要面临的挑战。随着虚拟组织的建立，制造商便可以降低库存资本本钱、减少原料贮藏、具备更加的市场呼应。 今后，一家公司的胜利将取决于虚拟组织的竞争优势。协同运营理念能确保每个买卖同伴都能获得胜利。 客户导向型公司所面临的挑战 假设公司间缺乏信任，虚拟组织就很难得到认可。此外，缺乏规范化的沟通和业务流程也将妨碍虚拟组织的建立。当公司发现需求经过更改它的一切关键作业和系统

7、，才干获得公司间业务流程同步化时，公司自然就会放弃实施业务流程同步化的想法。因此在供应链上构成一个一致的虚拟组织是很难的。 要实现业务流程同步化，公司面临着众多挑战： 技术挑战 显然，实现公司间的业务流程同步化需求高端技术软件的支撑。然而，确定软件系统能否真正地支持业务流程同步化又是非常困难的事情。 技术运用的不断加快，业务流程同步化也变得更加复杂。例如，Internet为顾客确定了便利、速度和效力等方面的新规范。人们可以轻松的找到本人想要的效力和产品，以及做购买决策所需求的参考信息，这种便利性是从来没有的。 每天，新技术都在改动公司的业务方式，同时也不断地推进公司间的业务流程同步化。技术不只

8、是推进业务流程同步化，同时也不断地改动它。这使得公司越来越难以跟上技术变革的步伐。 数据共享的挑战 供应链系统不仅需求公司间相互沟通，还需求将主要买卖同伴的运营管理知识进展整合，并交融到一切供应链成员的运营理念中。 今天，供应链上的买卖同伴依然不能经过简单的方式来实现运营管理知识的共享。这种妨碍不仅由于缺乏规范化的技术，其实数据本身就是一种妨碍。假设数据都是严密的，那么数据传送只需经过一个非常平安的数据传输线路就能实现。然而，当数据很不稳定或者数据库过于庞大以致不能传送时，继续的、实时的数据获取功能能够就无法实现了。 怎样才干更快、更轻松地把买卖同伴的运营管理知识融入到本人的商业运用中？这一直

9、是公司需求关注的问题。 顺应性方面的挑战 假设公司不能根据客户的需求变化灵敏地改动本人的业务流程，即使获取世界上一切的数据信息也是无济于事的。 从这个角度看，一切公司都面临着同样的问题。比如说，当UPS采用一项新的收费规范时，成千上万的客户也必需在指定的时间执行这种新的收费规范。因此，公司应中选择一些能根据市场开展需求、轻松完成晋级的业务系统。 关注顾客 当今的变化节拍如此之快，要想经过改换供应链中一切系统来实现公司间业务流程的同步化是不可行的。由于任何系统的部署需求一定的时间，当一切的系统都部署终了时，或许它们又曾经不再顺应市场的要求了。 关注技术处理方案 首先，找出供应链中无效率的作业是一

10、种更为可行的方法。只需改良供应链中的无效率作业，才干更好地满足顾客需求。接下来，确定业务流程重组将给公司内部的作业带来什么影响，最后才根据实践情况来选择必需的系统。多数情况下，这些支持系统都是集中在供应链规划、预测和产品的实体物流领域。 通常，单纯地引入一项技术是不够的。相反，必需同时引入多项技术才干改善供应链。为了实现公司间业务流程的同步化，任何一家企业都不能够经过一种系统来到达控制整个供应链的目的。要想实现公司间业务流程的同步化，供应链的控制权就需求由一切供应链成员来共同承当。 另外，只需一家公司采用最新的技术也不是一个正确的选择。一切的贸易同伴共同引入最新技术才是理想的做法，这样才干让一

11、切的贸易同伴真正地获益。然而，为了使整个供应链得到改善，要想在一夜之间就完成全部最新技术的部署是不能够的事情。因此，关注贸易同伴之间的系统接口问题才是重中之重。 关注系统的接口问题 公司必需将业务流程的同步化集中在规范接口问题上，并根据市场变化不断改善这些接口。当供应链中某个主要成员决议运用某种新技术或者引入一项新功能时，供应链的其他成员就面临同步化变革的挑战。面对成千上万种接口规范和同步化业务准那么，每个供应链成员能够都有不同的解释，此时的问题就变得相当复杂了。虽然如此，业务流程的同步化还是要实施的。电子数据交换(EDI)就是这方面的好例子。EDI行业规范使买卖公司实现有效的沟通和业务流程的

12、同步化。 关注一体化的业务知识 由于传送商业数据面临着众多挑战，公司需求借助运用系统来完成这项任务。这不仅是计算机技术方面问题，还涉及到技术的处理方案。这些处理方案结合了贸易同伴的不同要求，并经过统计审核和资历鉴定来监控数据的准确度，同时共享实时信息。 例如，假设某家日用品制造商可以随便地获得最新的零售任务指南表、商标格式、运输费率、以及制造零部件的供货才干和产品定价等商业实际信息，那么他们就能大幅度地提高运作效率。 关注系统的可继续晋级性 商业运用系统的设计应该注重系统的可继续晋级性。当贸易同伴为实现同步化而采用新系统时，原有的系统无需高额的晋级费用、以及过多的更改便可以满足新系统的要求。如

13、今，公司间业务流程的同步化要求系统必需快捷方便地顺应每个贸易同伴的、不断变化的要求(如发货和标签更改)。当然，企业的系统改造也要充分结合供应链或企业的竞争优势，而不是盲目地跟随。 结语 公司间业务流程的同步化消除了供应链成员之间的多余业务流程，信息共享也得到改善这有助于节省劳力资源、库存、以及库存持有本钱。实际上讲，要实现产品在供应链中的快速转移，零售商就得依托制造商不延续地发货，同时经过运用系统向零售商传送相应的预先发货通知(ASN)，以明确收货人和付款人，从而防止书面发货单的发送手续。当一切的供应链成员，包括原料供应商，他们一同制定新产品方案，并完成需求预测时，库存决策就会带来很好的效果。随后，经过制造准确数量的产品，以及缩减那些由于错误预测所引起的超额消费本钱，