2022年业务连续性管理程序最终版

1、1. 目的 本程序规定当发生重大信息安全大事或灾难时,为爱护本公司 业务活动免受影响,快速复原已中断的业务活动,实现业务连续 进展而实施的治理活动；2. 范畴 本程序适用于本公司业务相关的主要业务的连续性治理掌握 3. 职责 最高治理者（总裁） : A、危机第一责任人 , 负责运营策划、实施、保持和连续改进；B、担任特殊重大危机 级的总指挥；C、重大危机后接受媒体报告；常务副总裁 : A、危机其次责任人 , 负责各事业部运营执行；B、较大危机 级及一般性危机 级 的总指挥；人事经理 : A、人才危机进行猜测；B、收集各部门危机信息进行分析,启动危机预警 , C、危机后人员的安抚及人力的调整；D

2、、危机后对外信息的发布及媒体沟通；E、危机后调查反馈报告给最高治理者供应危机所需的后勤保证；销售副总裁 : A、市场危机进行猜测,收集市场信息；B、危机后负责向客户沟通,稳固市场；事业部总经理 / 副总经理 :A、对本领业部存在危机信息的收集并汇报；B、危机后本领业部人员的安抚及人力的调整；财务总监 : A、财务危机进行猜测；B、危机后供应危机所需的资金保证；选购部门负责人 : A、供方危机进行猜测；B、危机后物料的调配；4 工程程序（工作流程图）必要时,对 方案修改业务连续性和影编制业务连续性业务连续性定期响分析方案并实施测试与评审业务连续性业务连续性业务连续性与影响分析报治理实施方案治理测

3、试报告告业务连续性业务连续性治理评审报告危机分类 A 一般性危机 级 ：指突然发生,事态比较简洁,仅对较小范畴内 产生威逼或缺失,只需要调度个别部门的力气和资源能够处置的事件；B 较大危机 级 ：指突然发生,事态较为复杂,对肯定区域或部门 财产和安全造成威逼、 已经或可能造成较大人员伤亡、较大财产缺失或生态环境破坏,需要调度公司部分力气和资源进行处置的大事；C 特殊重大危机 级 ：是指突然发生,事态特别复杂,已经或可能 造成特殊重大人员伤亡、 特殊重大财产缺失或重大生态环境破坏,需要调度公司全部力气和资源 置的大事；, 或需求助政府各方面资源和力气进行处识别公司可能面临营运中断的最大风险 ,

4、导致的危机,其可归纳于以 下几种（不限于）4.2.1 信誉危机：指公司在长期的生产经营过程中,公众对其产品和 服务的整体印象和评判； 由于没有履行合同及客户的承诺,而产生的 一系列纠纷,甚至给合作伙伴造成重大缺失或损害,企业信誉下降,失去公众的信任和支持导致订单流失而造成的危机；4.2.2 战略危机：指经营决策失误造成的危机；不能依据环境条件变 化趋势正确制定经营战略,而使企业遇到困难无法经营；4.2.3 运作治理危机：治理不善而导致的危机 产品质量危机：在生产经营中忽视了产品质量问题,使不合格产 品流入市场,导致巨额索赔造成流淌资金周转不灵；环境污染危机；企业的“ 三废” 处理不完全,有害物

5、质泄露,爆炸等恶性事故造成环境危害,造成停业整顿；关系纠纷危机；由于错误的经营思想、不正值的经营方式忽视经营道德,员工或供方服务态度恶劣,而造成关系纠纷产生的危机；4.2.4 灾难危机：无法猜测和人力不行抗拒的强制力气,如地震、台 风、洪水等自然灾难、战争、重大工伤事故、经济危机等造成庞大损 失的危机,危机给企业带来巨额的赔偿；4.2.5 财务危机： 投资决策的失误、 资金周转不灵、 股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等；4.2.6 法律危机：高层领导法律意识淡薄,在企业的生产经营中涉嫌 偷税漏税、以权谋私等；4.2.7 人才危机：人才频繁流失所造成的危机；特殊是企业核心员工 离职,其岗位没

6、有合适的人选；4.2.8 选购危机：选购成本增加,选购供应链中断；4.2.9 出口治理及运输危机： 海关扣货、交通事故等造成庞大缺失的 危机给企业带来巨额的赔偿；针对识别出来的重大风险可能造成的危机之优先次序评判出重要风 险危机打算将实行策略,处理风险策略考虑以下方面：4.3.1 防止风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较低时,建立 完善的治理流程阻隔风险产生；4.3.2 转移风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较高时,购买 保险,削减风险发生后复原的负担；4.3.3 降低风险：当风险影响较低且在公司发生的概率较高时,实行 掌握措施,当风险发生后可因适当的掌握面将缺失削减；危机前的治理 4

7、.4.1 做好危机预防工作 A、危机产生的缘由是多种多样的,不排除偶然的缘由,多数危机 的产生有一个变化的过程 , 各部门主管做好日常的信息收集、分类治理, 善于捕获危机发生前的信息,定期识别及评判危机,建立治理制度进行预防危机产生；B、建立起危机防范预警机制,制定危机治理的应急预案,在显现危 机征兆时,尽快确认危机的类型,为有效的危机掌握做前期工作；C、树立全员的危机意识 培训；危机中治理 4.5.1 确认危机, 对员工进行危机训练,定期开展危机治理当危机预警发布后 , 一般性危机 级 由部门主管进行信息收集、分析和处理 , 确定问题性质, 2 小时内向公司常务副总报告 ; 较大危机 级 由

8、部门经理进行信息收集、分析及处理, 确定问题性质, 2小时内向最高治理者报告 ; 特殊重大危机 级 由常务副总进行信息收集、分析和确定问题性质,由最高治理者进行决策；4.5.2 危机掌握与解决 A 取舍原就 a判定危机的主要影响利益方；b始终把对人的影响放在首位；c评估三标准：事情的严峻性、紧迫性、将来的进展趋势； B 决策与执行 a启用危机治理机构；b打算主要人物的介入程度；c保证组织内其他部门正常运转；C 沟通媒体 a. 第一时间口径一样真实披露信息 危机后的治理, 争取媒体的懂得；4.6.1 对危机产生的缘由进行系统的调查,防止可预防危机的再次爆发；4.6.1.1 对企业的危机治理工作进

9、行评判,具体列举危机治理过程中显现的问题和胜利的体会；4.6.1.2 针对上述问题提出解决方案,利用本次危机处理过程的体会和教训来改进本部门的工作；4.6.2 复原4.6.2.1 有形损害的复原在物资上,危机过后,对设施进行重建,设备进行更新,以保证在极短的时间内复原到危机来临之前的状态；在人员上,应对危机过程中发生的人员伤亡,组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作,并充分满意职工家属的愿望；在客户订单上,调配分公司资源尽量不影响客户订单交货期 ,流程详见业务连续性方案 ；4.6.2.2 无形损害的复原（关于企业形象的复原）把公众利益放在第一位；善待被害者；争取新闻界的懂得和合作；4.6.2.3 进展复原力 所谓复原力,是指危机爆发之后,企业复原到危机之前的正常 状态的才能；从非正常状态回到