项目绩效考核模式与激励机制创新

1、项目绩效考核模式与激励机制创新目前在我们高速公路施工企业管理中，对于绩效考核来说可以说基本上项目都在使用， 但有很多项目的最终效果并不是很理想，原因在哪呢？每个人的需求是不同的，有些人需要 的是物质、而有些人需要的的精神，一个项目的考核激励是否有效关健是在于是否能满足被 激励人的需要。而目前在项目很多项目的激励下绩效并不理想，关键在于并未充分理解激励 机制，未能根据情况定出相应的措施，所以成效并不理想。*高速公路土建*合同段总工 程造价为1.98亿元，工程主要是以桥梁为主，工程非常紧张，只有1年半的时间。在这种 高造价，工程紧、施工交叉多的项目若不能很好的激励员工全心投入施工的话，项目要想保

2、质保进度的完成业主要求是很困难的，为此在项目经理的主持下，项目领导就如何进行激励 机制及绩效考核进行了讨论，并在项目管理中推广，最终取得了良好的成果。下面就*高速 公路*标的项目管理作如下叙述：一、分析项目管理的特点：与生产制造企业运作的流程性和连续性不同，项目的运作有 其独特性。首先，项目小组成员往往临时性的，虽说他们是在同一个企业里，但他们一般是从不同 的部门或项目当中抽调出来，根据各自不同的专长，组成一个项目团队，随着项目的收尾， 项目成员也都会陆续离开，下个项目并不一定还会在一块。项目、项目经理的临时性与热很 难重复性会导致项目成员对项目的团队缺乏认同感和向心力，而项目运作却要求项目成

3、员必 须有机高效的配合，为了弥合这两者的矛盾，就必须要求项目经理及项目领导层有高超的领 导和协调技巧，同时还能够有效合理的使用绩效管理工具。其次，相对于运营管理，项目的目标进行量化分解的难度比较大，工程的难易程度不一 样，并且，由于项目成员的临时性，目标即便进行分解，也很难形成对总目标的协同和支持， 相反目标分解到个人反而会影响到项目团队合作和有机运作，容易形成责任推诿和临时性的 任务空挡，并易形成成员内部或成员与领导之间的隔阂。第三，高速公路施工企业来说，单一的，非连贯性的项目是常见的，项目结束后，项目 人员的流动性是非固定的，项目经理是很难掌握的。项人力资源作为项目最重要的资源如何 能够在

4、项目之间合理安置，充分共享一直是一个棘手的问题。传统的绩效考核模式很难对工 作性质频繁变动的项目成员进行有效的激励和约束机制。第四，项目成果的显现具有滞后性的特征，项目的经营成果往往等到项目结束后，很多 成员已经离去分散后才能知道，如何利用绩效考核在在项目前期梳理项目成员的责任意识和 在项目后期建立责任追溯机制，使之对项目有信心，是一个非常关健的措施。二、项目根据分析推出一种新的项目成员绩效考核模式项目运作和生产运营的区别要求项目的绩效考核不能像对生产和运营的考核一样偏重 强调企业员工之间的绩效竞争，即要考虑在个人中形成一定的竞争更要偏重强调项目成员的 团队合作。从这一点来说，在进行绩效考核的

5、时候，就要求强调一定的个人评价，又要防止因互相 攀比而出现的责任推诿和互相拆台；重点强调对团队的整体评价，加强形成团体的形成，积 极引导团队成员的将注意力集中到项目目标的上来。团体好个人才好，个人强团体强，最终 团体强而全休受益个人受益。然而，对个人的评价也是不可回避的。一方面，个人能力和在 项目中的投入是有差异的，如果采用大锅饭式的平均分配方式，势必会产生新的不公平，反 过来又会导致项目团队新的合作裂痕。另一方面，从项目成员的个人成长和职业生涯规划角 度出发，也需要由个人评估来提供数据。那么，如何来解决这一矛盾呢？如何适当的进行个 人的评价呢？从而不至于造成内部的不和呢？由于项目管理是短暂的

6、，一个项目对于员工的 管理时间是有限的，经过我们的研究和在项目中的管理经验积累，我们总结出一种新的项目 成员绩效考核模式一一基于能力的前期任职资格评价，基于项目总体绩效的后期个人绩效评 估，并将个人项目考核上报到公司管理处，使之项目管理与公司的管理相结合，形成对短期 项目员工约束作用。每一个项目都是相对独立的，有开始、结束和固定的工作期限，这是项目管理和运营管 理最重要的区别点，也是项目成员个人绩效评价的障碍点。在项目建设中，员工的职责是相对固定的，工作具有延续性。在这种状态下，员工不仅 关注当前的绩效评估结果，更会关注未来的绩效表现，因此他就必须采取合作的态度来换取 其他成员对他未来工作的合

7、作，并且，部门或企业的总体目标比较容易拆分为可考核的个人 目标和具体任务，所以，在运营管理中强化对个人绩效的考核不仅不会削弱员工的合作性， 反而有利于总体目标的达成。项目目标的难以拆分和项目运作的周期性、阶段性，造成了项目的绩效考核难以沿用运 营管理的绩效考核方式。但是，尽管项目的运作是周期性的，项目成员的工作相对企业来说 却是连续性的，项目成员的个人成长和提高，是通过个人不断的努力和在一个又一个项目操 作中的经验积累来完成的，所以，只要我们把项目成员的能力考核与项目成果的考核不绝对 性的结合，只是相对性性的结合考核，对项目成员进行跨项目的考核，并将项目成员在不同 项目中的能力表现和工作绩效进

8、行综合的评估，并最终与他们的自我职业生涯发展相联系， 就能够实现与运营管理绩效考核相同的激励效果。三、新模式在实践中的运作方法（一）、首先，要建立一个项目成员的能力动态评价机制。所谓动态评价，是指能力的 评价不是按照固定时间来评价，而是随着每一个项目的收尾而重新评价的。 我们从以下 几个方面进行能力评价：（1）完成任务的能力一一规划能力，独立工作能力，克服困难推进工作的能力等。占分值20%（2）协作精神一一虚心，主动为他人着想，积极与他人协作，专心工作的品质，灵 活处理工作的才能，亲切，热情，耐心。占分值10%（3）创造及技术总结一一思维能力，技术论文占分值10%（4）判断能力一一对技术的客观

9、情况进行判断，即使得到的数据不完全，或看来是 相反的情况下也能得出正确的结论的能力。占分值10%（5）工作的适应性一一多种能力和才干，具有在必要时从事各种不同工作的能力。 占分值10%（6）工作量一一在项目的完成中发挥作用的重要性，投入的精力和时间，以及产生 出的具体成果。占分值20%（7）工作质量一一工作成绩或成果的准确性，彻底性和可靠性。占分值20%我项目采取的是每月或季度、年度进行评比，进行绩效考核。让项目成员本人，项 目经理，项目领导、项目施工队等都参与评分，以增加评价的公证性。当然，有时为了 简化评价程序，也可以只让项目经理和项目成员所属的职能经理参与评估。不同的评 价角度按照不同的

10、权重加权平均得出评估结果，项目经理赋予最高的权重30%，其次是 项目领导30%，这样做的目的是为了强化项目经理的权利，强化项目团队的整体性和一 致性，项目部门主管占15%，其它成员占15%，本人占10%，总分值100分。（二）、其次是建立基于项目成果的项目团队绩效评估机制。这一部分评价就是对项目的整体绩效评估，而不是对项目成员个人绩效的评估，总分值 为90分。 有三个评价维度：（1）项目客户满意度：包括业主、监理、施工队满意度的评价包含三个评价角度：质量、 进度、与各方面协调；20%（2）本人对当期项目作用：本人管理队部在进度上是否影响其它段落、完成产值占项目当期产值比例、本人当期的技术资料。

11、占分值40%。（3）本人对团体考核贡献：在业主及监理考核中本人管辖范围对项目的影响、对于上级公 司考核中本人管辖范围对项目的影响占分值40%，项目的客户满意度、本人对当期项目作用及本人对团体考核贡献，应该安排在项目的当月 或季度、年度未评估。（三）、再次，评估结果的应用：（1）项目奖金的计算和发放综上所述，在每一次绩效考评完后立即进行当月奖金的发放，但是成员能力的评价不但 与当次项目的奖金分配直接挂钩，而且将成为下一次个人评估的奖金发放的相应参考，上月 的考评占下月的10%即总分10分，该分数按以上两考评总分190分与实际得分的比例进行 取分值，这样有利于员工持续保持其优秀心理。项目按岗薪进行

12、发放，根据分值的不同，及 时进行岗薪的调整，讲究的是及时性。（2）优秀员工独立奖励对获季度或年度优秀的员工，项目组织进行旅游或学习（费用由项目支付），这样一来 利于职工享受优秀带来的轻松，另一方面又加强了优秀职工的沟通、给他们增加学习的机会， 有利于他们今后更好的发展。（3）项目成员的职业生涯规划（需上级公司支持）项目成员一般有三种职业生涯发展路径：1管理路径：2 技术职业路径3项目负责的职业路径具体选择哪一种职业路径对项目人员进行相应的培养，依靠管理人员对在职人员绩效的 思考和适合性判断，而项目成员的能力动态评价机制就是一个很好的判断工具。由于这种判 断是随着项目的更替和绩效评估来展开的，因此，从能力评价结果的记录上我们就能够很清 晰的分析出项目成员的能力偏重和提升变化，从而可以动态的通过项目成员在不同项目中角 色的安排，有意识的锻炼项目成员某一方面的能力。