用事实说话樊登读书笔记

1、本书价值人际交往中，不恰当的沟通可能引发 不必要的矛盾。解决问题时，情绪化、逃避或说谎都 没用，反而可能让问题恶化。本书提出了用事实说话的8项原则。 它们将帮助我们摆脱情绪，关注事实, 扫除沟通障碍，达成谈话目标。你将收获了解为什么忠言逆耳掌握发现和聚焦事实的技巧学会倾听，抓住谈话要义掌握别人愿意听的说话技巧金句精选.我们越多了解他人看问题的视角， 越能更好地传递信息。.要想成为一个伟大的领导者，你就 不能怕被当成坏人。.责备是会传染的，我们越是责备他 人，身边就会有越来越多的人感觉责 备别人并无不妥。.当被真相刺痛时，为了保护自己免 于疼痛，我们会想办法中止对话，拒 绝倾听，甚至抵制真相，但

2、我们的所 作所为并非总是有意识的。点击图片可直接分享和保存作者简介美马克墨菲(Mark Murphy)全球领导力TOP3戈家、”领导力IQ”创始人，给超过10万名企业家提供过 建议，几乎涵盖了所有行业和财富500强一半的企业。他被财富 福 布斯商业周刊华盛顿邮报 等知名媒体称为“员工参与度问题专豕 。精华解读以下内容为用事实说话一书精华 解读，供广大书友们学习参考，欢迎 分享，未经允许不可用作商业用途。目录一、了解我们回避真相的原因二、聚焦事实三、换位思考四、设定有效目标五、对话而非对抗六、创造文字画面七、结构化倾听八、用事实说话，让未来更好和拥护。它是一个基于事实的对话， 能使谈话对象乐于倾

3、听和改变。艰难真相，指不容易被谈话对象接受 的事实。真相伙伴，指你要与之进行真相谈话 的对象。中，艰难真相被真相伙伴分享、接受正文生活中，你和家人、朋友谈话，对方 不能接受真相。工作中，你向上司、员工或同事说明 事实，却遭遇排斥。而逃避这些事实，则会造成不良后果。 这时，你需要掌握真相谈话的沟通方 法。本书将通过八个步骤，帮助我们达成 沟通目标。学习这个方法前，我们先要了解几个 概念，以便更好地运用它。真相谈话是一个对话过程，在此过程一、了解我们回避真相的原因真相谈话中，人们会回避真相不愿面 对，原因通常有四种。.无知自信对自己的错误无意识且自信，称为无 知自信。导致无知自信的原因主要有 三个

4、。一是培训不足。比如某钢琴老师教你 弹琴时的坐姿，你便自信地认为这就 是最佳姿势。二是缺少信息反馈。比如员工不清楚 自己的表现是好是坏，因为他们没有 得到相应的反馈。三是因为达克效应。它是一种认知偏 见，源自人们缺乏某方面的能力，但 又不能认识到这种无能。.感知差异对事物的不同看法导致不认同对方的 观点，称为感知差异。比如人们看同 一部电影，有人喜欢，有人讨厌。这 是因为他们对电影的感知不一样。.心理抵触当人的心中有两种矛盾的想法时，就 会产生不愉快的心理，这就是认知失 调。认知失调引起心理不适而产生的 抵触，称为心理抵触。一个人产生心理抵触有两个明显的信 号。一是责备他人或把错误推卸给他 人

5、。二是找借口，把错误归因于情有 可原的因素。.利益抵触受金钱、利益因素影响产生的抵触， 称为利益抵触。它会明显或隐晦，有 意识或无意识地影响人们对真相的反 应。二、聚焦事实进行真相谈话时，聚焦于事实才能更 顺利。如何聚焦事实，我们可以采用 FIRE模型。FIRE模型即事实、解读、反应和结果.事实(Facts )事实是确实存在或发生的事情。它具 有五个特点：具体、公正、客观、不 带感情色彩和及时。其中及时的意思 是：不翻旧账，谈话涉及的事件仅限 此时此地。事实是真相谈话的基础。它使谈话双 方保持冷静，不被负面情绪影响。.解读(Interpretations )事件发生时，我们会对事实进行解读，

6、从而得出这一事实的目的或意义。这 些解读建立在个人的经验和知识上。 有时它会迎合我们的喜好，有时它是 带偏见的解释。因为事实和解读之间 的差异，大脑不会总能察觉。.反应(Reactions )根据解读结果，我们会产生相应的情 绪反应。比如同事A说话很大声，同 事B将它解读成A因为资历深，所以 粗鲁又傲慢。这样的解读导致B很愤 怒。这就是情绪反应。作者说，过激的情绪反应不是事实造 成的，而是由我们对事实的错误解读 造成的。.结果（Ends）经历情绪反应后，我们就会期望某种 结果。比如上面提到的同事B,他希望 A道歉，并且以后改掉大声说话的习 惯。这就是B期望的结果。从事实到解读，到情绪反应，再到

7、期 望的结果，就是大多谈话可以对应的 FIRE模型。冲突发生时，我们可以将FIRE模型画 在纸上，将事实与解读、反应和结果 区分开。这样就能聚焦事实。三、换位思考哲学家乔治赫伯特米德说，换位 思考是站在他人的角度考虑问题。它 不是情绪上的，而是一种情感共鸣的 认知活动和理解他人感受的心理活 动。在真相谈话中，换位思考是关键的一 个步骤。它主要有三个好处。一是能使对方敞开心扉。二是能获得 对方的信任，使谈话富有成效。三是 从对方的视角观察事物，可提高谈话 质量。那么怎么做到换位思考？作者说，可以通过分析回避真相的原 因，从而探究对方的视角。首先，确认谈话对象回避真相是因为 无知自信、感知差异、心

8、理抵触，还 是利益抵触。明确障碍之后，我们就 更了解对方的视角。这时，我们能重 新整理信息，调整谈话内容，让对方 乐于接受真相。人，并叫出他的名字。这能促进换位此外，换位思考要注意两个问题。一 是需要把真相伙伴看成有独特个性的思考。二是换位思考不包括原谅不好 的行为。它是一种方法，旨在让你理 解对方的想法，以便更好地达成沟通 目的。四、设定有效目标和真相伙伴谈话前，需要设定一个目 标，如此才不致于偏离谈话目的。设定目标包括避免不恰当的目标和设 定有效目标。.三种不恰当的目标我需要得到一个道歉把道歉看得太重，并将它作为谈话目 的，具结果往往达不到你的期望。再 说，就算对方道歉，也不保证是永久 性

9、的行为改变。我要让你承认你错了作者说，“我要让你承认你错了”是 具有攻击性的心态。它只会给真相谈 话带来反作用。同时，即使对方认错, 也不代表你是对的。我要让你为你的行为感到不爽真相谈话的目的，是使对方能倾听、 接受并采取行动，而不是发泄情绪或 报复。这个谈话目标并不是值得设立 的目标。.如何设定有效目标有效目标必须具备两个条件：理性和 战略性。理性要做到理性，可运用”6个月之后”的 方法。设想你和真相伙伴从现在开始 交流，持续6个月后会有什么结果。 同时，回答以下四个问题：在6个月里，我希望我们发展成什 么关系？在6个月里，我希望发生什么变化？在6个月里，我希望做些什么？在6个月里，我希望真

10、相伙伴做些 什么？持理性去构建目标“6个月之后”的方法能帮助我们保战略性用“6个月之后”的方法设定目标的 同时，我们要考虑战略。构建战略的 方法是设定清晰的时间需求，即谈多 长时间，谈几次。如何设定时间需求由两个因素决定： 目标的复杂性和对方的抵触程度。评估目标的复杂性，可以把它分为简 单目标和复杂目标。简单目标，大多是一个问题的行为或 事实被解决后，关系就会变好。比如 同事在某项工作上对某个问题考虑不 周。而相比简单目标，作者说，在复杂目 标涉及的场景中，关系脆弱又重要。比如为某公司工作了快30年的A,突 然换了比他小15岁的新上司。新上司 将重要的项目都交给了年轻员工，开 会决策也将他排除

11、在外。A觉得自己快 失去存在的价值。但是他很重视这份 工作，希望为公司创造更多的价值。 在这样的情况下进行真相谈话，面对 的就是一个复杂目标。评估对方的抵触程度，可通过分析四 种回避真相的原因获得启示。一，无知自信的抵触。作者说，这是 最温和的表现形式。一个简短的一次 性谈话就能解决问题。二，感知差异的抵触。解决它，需要 双方在谈话中有共同语言且尊重事 实，以达成看待问题的趋同性。而谈 话所需要的时间则由该感知差异的抵 触程度决定。三，心理抵触。这是最常见的抵触形 式。这一抵触程度的增减，除了要考 虑谈话的特殊背景，还要注意对方的 权力、期望和身份三个因素。关于权力。比如上司给下属反馈工作,

12、下属的心理抵触较小。关于期望。谈话内容让人猝不及防， 人们产生的抵触较大。去除惊讶的部 分，才能减少抵触。关于身份。谈话内容越靠近核心身份, 受到的抵触将越大。比如一个钢琴家, 他的滑板技术不如人。人们向他提出, 他会更愿意接受批评和真实信息的反 馈。但如果你批评他的钢琴技术，就 可能受到强烈抵触。因为这是他的核 心身份。四，利益抵触。作者说，这是所有抵 触中最难对付的。它不仅需要时间、 通用语言，还需要换位思考。同时， 一般情况下，一次简短的谈话不能解 决问题。作者根据目标复杂程度和抵触程度， 作了四种分类。读者可将它作为设定 谈话时间的参考。简单目标和轻微抵触：只需要一次 简洁的真相谈话。

13、注意迅速切入主题, 以事实为根据展开。复杂目标和轻微抵触：需要一次耗 时较长的真相谈话。注意先巩固关系， 以轻松的聊天开场。简单目标和深度抵触：需要一次耗 时较长且强度较大的真相谈话。注意, 如果谈话已耗费1小时仍无进展，可 以先暂停休息，过一会儿再谈。复杂目标和深度抵触：需要一个多 阶段的谈话集合。注意，在这个背景 下，每个阶段的情况都不同，但都需 要聚焦于同一个谈话目标。五、对话而非对抗大量生活经验表明，在谈话中，对抗 解决不了问题，真正有效的是对话。如何对话，可采用IDEAS流程来实现 它包括五个步骤。.邀请(Invite )对方成为伙伴询问对方是否愿意和自己谈话。比如 问：“你愿意和我

14、就某个话题进行一 次谈话吗？”询问要传达平等友好，是没有攻击性 地一起讨论和解决问题。.解除(Disarm)对方的戒备心改变自己的批判心态，向对方传达希 望能达成一致的沟通意愿。我们可以 说：“我想审视一下情况，确认一下 我们的意见是否一致。”3.消除（Eliminate ）责备面的目的，就是为了将抽象的概念转化成具体的事例，便于大家达成共识作者说，真相谈话不是为了让做错事 的人难受。它应该聚焦于解决方案， 而不是责备。所以，我们可以说：“即 使我们看问题的角度不同，也可以讨 论制定一个计划，以更好地推进工 作。”.承认（Affirm ）对方有控制权承认谈话伙伴有控制权，能让对方感 到安心，也

15、能强化你邀请他进行谈话 的目的。你可以说：“你觉得可以 吗？”.设定（Set） 一个时间限度给对方一些选择，让他有安全感。这 样他在谈话中也会表现良好。而没有 选择，容易让人有防御心。因此，你 可以问：“你想现在谈话，还是午餐 之后？”六、创造文字画面有时候，我们陷入谈话冲突，是因为对同一事物的定义不同。创造文字画.文字画面的三个元素文字画面包括三个元素：差、好、优 秀。通过给每一个元素提供例证，创 立清晰的、可达成共识的定义。比如对“顾客服务”进行定义，包括 差的服务、好的服务和优秀的服务。差的服务，是对顾客说“不”或者 “我们不能做那个”。好的服务，是不对顾客说“不”，应 该说“您可以这样

16、做”或者“虽然我 不清楚，但一定可以为您解决问题”。优秀的服务，它比好的服务更进一步。 比如虽然自己不清楚，但承诺为顾客 解决问题。于是立即联系其他部门介 入，10分钟之内找到了解决方法。.文字画面的特点文字画面具有三个特点。一，使用具体化的语言。好的文字画 面依赖具体化语言，而不是抽象语言。具体化的语言更形象，能在人的脑海 里形成“图片”；抽象语言则不能， 它给人更多的解读空间。二，强调操作性，适用于任何话题。 它可以用于绩效考核、员工关系、同 事相处等诸多方面。三，具有普遍有效性。比如构建一个 “顾客服务”的文字画面，它不只适用于一个服务人员，而是普遍适用于 其他服务人员。七、结构化倾听有

17、效沟通离不开一项技能，它就是倾 听。学会倾听才能抓住谈话要旨，顺 畅沟通。我们可以通过结构化倾听来 做到真正的倾听。它包括三个方面： 引出谈话、倾听和确认。.引出谈话这是为了表明，我们想倾听，同时鼓 励对方分享想法。引出谈话通常包含两个环节。一是陈 述，二是提问。然后将这两个环节连在一起。比如说：“我理解你的看法， 我们能不能回顾一下问题背景，看看 我们能否保持一致？”陈述，是告诉对方我们想倾听他的想 法。这也将提醒我们正在进入谈话的 阶段。提问，是为了请对方同意进入 谈话状态。.倾听作为结构化倾听的第二个步骤，它要 求实实在在地倾听。倾听时，我们要 闭上嘴、竖起耳朵、脑袋转起来。同 时，我们

18、要使用FIRE模型，把对方的 话分别对应到事实、解读、反应和结 果上。此外，要注意：当对方说话时，不要 插话或打断，避免干扰对方；当对方 停止说话时，你要数三个数后再开口。 一方面，这是为了鼓励对方继续说话； 另一方面，它可以消除紧张感，让我 们能平和、有节奏地回应。.确认这是结构化倾听的第三个步骤。其目 的是为了确保准确理解对方的话。所以，我们先要表示将陈述听到的内 容。比如说：“我想确认我明白了你 说的话。”接着，我们把运用FIRE模型梳理出的 内容，从事实到解读，到反应，再到 结果，逐一表达出来。最后，确认我们已理解对方所说的内 容。比如说：“我理解的对吗？”八、用事实说话，让未来更好完

19、成以上七个步骤，最后我们要做的 就是：分享事实。分享事实前，先用FIRE模型剔除非事 实内容。接着，通过分享事实使对方 产生“纠正性跳跃”。纠正性跳跃就 是一个人突然醒悟，认识到了自己之 前的错误、当下的错误、为什么犯错， 以及正确的做法。另外，分享事实时，我们常会遇到两 种挑战：软化问题和强化问题。前者 表明处理人际关系的风格过于软化， 后者表明过于严厉。作者总结出了软化问题的四种迹象和 强化问题的三种迹象，并且通过职场 的例子以作解释，供读者参考。.软化问题的四种迹象5分钟的谈话谈成50分钟比如你给员工提一个具体的反馈：这 个报告太长，需要删除1000字。而你 需要的反馈是：好的，这就修改。这 个过程一般只需要5分钟，但是你们 却陷入了漫长的谈话。谈话内容可能 包括删减原因的详细背景、他的感受 是什么等。会议偏离主题且耗时太久开会时，只有一两个人主宰会议，大 家只能感受他们的看法。当你试图约 束时，他们依然固执己见，强行控制 谈话议题，有时还偏离了主题。要知道，会议中大家能各抒己见，才 是一个健康的团队。经常调停别人的冲突员工之间闹矛盾，作为上司的你经常 去调停。事实上，员工是成年人，行事也应与 之对应。他们应该用恰当的方式自己 解决问题，领导只须在重要的事务上 保留调解权利。要明白：注重事实的领导，被下属操 纵的可能性很小。而过分乐于助人或 讨好员工，反而达