年度培训规划-人力资源

1、第九讲 年度培训规划（一）企业培训管理发展的四个阶段图9-1任何一个企业的培训的发展，都应该经历这样四个阶段：这个阶段的重点是通过培训最终提高企业的生产效率。要提高企业的劳动生产率就必须提高员工的工作能力，包括他们的工作态度，必须让员工了解到学习的重要性。企业的核心竞争力不在于管理，也不在于制度，而是不断创新管理制度的能力。在引入课程阶段可以大胆的将成熟的课程体系引进企业，然后逐渐形成自己的课程体系。在这个阶段必须要形成符合企业自身发展的课程体系。在培养人才方面起最关键作用的就是企业各级管理者，因此在资源建设方面最关键的工作，就是要让企业的各级管理者成为培训师。精细发展就是要建设企业大学。企业

2、大学跟企业的现实运营体系是相辅相成的，企业大学一方面为企业的运营体系培养人才，另一方面又成为企业员工和管理者相互轮岗的一个平台。制定培训规划及实施的步骤在这四个阶段中，每个阶段的工作内容和重点都不一样。所以，在进行培训规划之前，首先要了解企业目前的培训处在哪个阶段。建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。人力资源部是组织中心，他制定游戏规则，还要监督游戏过程。进行培训需求调研，包括课程培训的需求、课程开发的需求、内部资源开发的需求和资源整合的需求。课程培训的需求要从组织、绩效领域和员工三个方面进行分析；课程开发的需求从包括内部课程的开发、引进的课程和内部资源开发的要求进行分析；资源

3、建设开发的需求是由讲师队伍的建设和内部课程体系形成的；资源整合就是整合外部的资源共同来把企业内部的培训工作做好。制订培训计划与预算。企业制订年度培训规划的同时也制订相关的预算。为了保证企业目标的实现，必须制订相关的预算，这个预算叫投资的预算，而不是成本费用的预算。实施培训计划。要按步骤、按阶段的实施培训计划。评估培训效果，强化培训结果的实际运用。培训效果包括资源建设效果和整合效果两个方面。因为课程的培训效果是为了实现年度培训目标，以绩效和员工为中心体现的只是这个工作的一个方面，而资源建设和整合的效果评估，就包含了支撑企业未来培训体系建设所做的准备，而且一定要强化培训结果的运用。根据评估结果和工

4、作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训。注意这是由于在实施过程中出现了问题，没有达到预期的培训效果，需要进行阶段性的总结，然后为了保证培训达到预期的效果，必须要进行针对性的再培训。年度培训规划结构如图9-2，这是一个年度培训规划结构分析图：封面。目录。执行的概要，这个概要包含了年度培训规划的重点及第二年培训工作安排的重点。年度培训规划的主体规划。背景分析与需求调查结果分析，也叫年度培训分析。在年度培训规划中，最关键的部分就是年度培训分析的报告。年度培训规划文案的撰写是由培训和人力资源部门来完成。关键问题分析。对于所提供的培训调查报告要进行关键问题分析，而关键的问题要从组织的战略、资源的

5、建设、绩效的目标、人员成长的培养四个角度出发。培训目标设定。通过关键性的问题并结合培训需求调查的报告，就要制订企业年度的培训目标。培训课程安排。年度培训目标制定之后，就是培训课程的安排。行动的计划及相关的预算。制订行动的计划时，要把所有工作的重点都放在计划里，同时还要计算相关的预算。可以是先有计划，再有预算；也可以先有预算，再有计划。预期的效果和评价的方法。企业做培训所要达到的效果是否与预期效果相符，是要通过评价才能了解的。评价的方法包括资料信息分析法、观察法、面谈法、问卷调查法和标杆分析法等等。培训结果的运用。培训完成后，要将培训结果运用到企业的生产经营中，提高企业生产的效率。附录。可以将相

6、关的一些资源和信息，或者是培训的调查报告作为附录。图9-2【自检9-1】简述企业培训发展的四个阶段。_ HYPERLINK :/21tb-kcjy 见参考答案9-1参考答案9-1 HYPERLINK :/21tb-kcjy l a 返回任何一个企业的培训管理的发展，都应该经历这样四个阶段：（1）了解学习阶段。这个阶段的重点是通过培训最终提高企业的生产效率。要提高企业的劳动生产率就必须要提高员工的工作能力，包括他们的工作态度，必须让员工了解学习的重要性。企业的核心竞争力不在于各个管理体系本身，也不在于各个制度本身，而在于不断的创新这些管理制度体系能力。（2）引入课程阶段。在引入课程阶段可以大胆的

7、将成熟的课程体系引进进来，然后逐渐形成自己的课程体系。在这个阶段必须要形成符合企业自身和企业发展的课程和特色的体系。（3）资源建设阶段。在企业中真正在培养人才方面起到最关键作用就是企业各级的管理者，因此在资源建设方面最关键、最核心的工作任务，就是要让企业的各级管理者成为培训师。在引入课程的基础上还要开发属于自己的课程体系，要把企业过去成功的优势和经验复制下来，从而得以延续和发展，要得以延续和发展。（4）精细发展阶段。精细发展就是要形成企业大学。企业大学跟企业的实际运营体系是相辅相成的，企业的大学一方面为企业的运营体系培养人才，另一方面又实现企业实际的工作者、管理者相互轮岗的一个发展平台，所以精

8、细发展阶段要构建企业自己的学校体系。第十讲 年度培训规划（二）公司内部/外部培训课程计划表年度培训规划里一个重要的内容就是企业内部讲师讲和外部讲师的课程计划表，如图10-1。在这个课程计划表里面，通过培训的需求分析，对现有的问题进行有针对性的培训，对潜在性的需求也要进行培训。企业里的问题有三大类型：维持性的问题、改善性的问题和创新的问题。改善或者维持性的问题是现有的问题，要进行针对性培训。培训中有些课程请内部讲师讲，有些课程请外部讲师讲，特别是请外部讲师讲的课程还要有一个针对性的课程计划。图10-1要抓好一个企业的培训，首先要分析目前企业的价值体系是否建立。价值体系从形式上体现在绩效薪酬体系的

9、设计。绩效管理和薪酬管理是价值管理的一种形式和手段。企业必须要形成统一的价值体系。人力资源管理更高的阶段就是文化管理，在价值体系的基础上，最终要用文化来进行管人。年度培训预算图10-2年度培训预算是企业根据培训目标制订的预算。这种预算不叫成本费用预算，而叫人才投资预算。培训费用的优先顺序是：内部讲师（经理）；外派培训；行政费用支出。（一）总额预算法在总额预算法里，有的企业运用工资比例预算法，有的企业则运用营业收入预算法，还有的企业是运用利润比例预算法。国际大公司的培训总预算一般要占年总销售额的1%3%，最高达到7%。比如平安保险很重视员工的培训，它的培训费用约占总销售收入的5%6%。但目前很多

10、企业基本上都低于0.5%，很多企业在0.1%以下。（二）零基预算法图10-3“零基预算法”全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的。它是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。零基预算法要对预算期内所有的经济活动进

11、行成本效益分析。零基预算除重视金额高低外，主要是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位从企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。进行成本效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目所需的费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。基层预算单

12、位的业务项目一般分为三个层次：第一层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。编制并执行预算。资金分配方案确定后，就要制定零基预算正式稿，经公司批准后下达执行。执行中如有偏离预算的地方要及时纠正，如果是预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。有利于提高员工的“投入产出”意识。零基预算是以“零”为起

13、点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入就开始减少浪费。另外，通过成本效益分析，提高了产出水平，并能使员工投入产出意识得以增强。有利于合理分配资金。每项业务经过成本效益分析，对每个业务项目是否应该存在，是否应该支出那么多金额，都要精打细算，量力而行，要使有限的资金流向富有成效的项目，使资金分配更加合理。有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。在零基预算的编制过程中，企业内部易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性

14、。有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可以得到缓解，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，企业预算管理水平会得以提高。由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高；分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；任何工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前的项目，可能使有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。课程设计计划与开发模型（一）课程设计计划图10-4培训课程的开发和讲师队伍的开发是相辅相成的。课程设计计划

15、如10-4,包括培训课程、授课教师、培训对象、时间、地点、费用预算和实施。课程开发内容开发一般按照WhyWhatHowIf的原则进行开发。为什么（Why）体现学习本部分内容的目的与价值；是什么（WHAT）指知识和理论要点，及其详细要求;怎么做（HOW）是技能项目、实施步骤和实施要点；典型情形（IF）指这个任务有哪些典型工作情形。开发中最难做的是HOW的部分，也就是具体的操作技巧部分，因为学员学习的目的是为了在实际工作中应用，所以技巧的可执行性要求很高。如电信公司培训中如何道歉、道歉的关键点等问题：把表示歉意的话和表示歉意的原因结合起来，才显得真诚。在培训中采用案例演示的方法进行这个环节的训练，

16、首先要保证案例的典型性。典型性不够，会影响培训的针对性，也不利于模仿。案例练习开发第二个关键点是案例练习与所培训知识点和技能点的练习，如果案例和练习的分析讲评不能与培训内容相联系，就无法让学员理解培训内容，达不到培训效果，所以一个好的案例练习需要包括5个部分:目的、背景、练习要求或讨论问题、操作步骤和讲评要点。（二）培训课程设计程序1.拟定培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。2.培训课程分析，确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。课程目标分析学员分析：通过采访学员、现场观察等方法来了解培训前学员的知识、技能和能力水平；任务分析：分析学员所在岗位或目

17、标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平要求；课程目标分析（课程目标是在培训课程结束时希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平）。培训环境分析对开展培训的环境和条件进行分析（决定课程内容的设计和课程方法的选择）3.收集信息和资料4.设计课程模块5.确定课程内容6.课程演练与试验7.信息反馈与课程修订（三）课程开发模型图10-5想要开发一个成功的课程需要配备三方面的专家：项目经理、内容专家、方法专家。项目经理主要负责课程开发立项、项目团队管理、开发项目进程控制、组织课程评审、组织课程推广等任务；内容专家主要负责对开发课程内容、典型案例、练习和角色扮演场景等的提供，并对课程内容和互动活动的正

18、确性和针对性进行把关；方法专家主要负责课程开发流程和开发技术的提供，协助内容专家将正确的培训内容设计出良好的培训方式，提高培训的有效性。如果这三个方面的专家企业都具备，课程难度不是很高，自主开发比较好；企业有优秀的项目经理，但是缺乏内容专家和方法专家，选择外包开发比较合适，但是，外部合作伙伴必须非常了解企业的业务，并且对课程开发方法非常了解；企业有内容专家、但是缺乏方法专家时可以选择联合开发的方式。企业初次进行内部课程开发时选择联合开发比较好，这样不仅可以保证课程的质量，而且可以培养内部的开发力量，提高企业课程开发的管理能力。企业具备了开发能力和开发队伍时，就可以根据实际情况选择外包或内部开发

19、。培训课程三明治体系设计图10-6在设计培训课程时，可根据三明治原理，从管理技能、岗位技能、基本技能三个方面设计具体的课程。如上图10-6.【自检10-1】编织零基预算的五个步骤有哪些？_ HYPERLINK :/21tb-kcjy 见参考答案10-1参考答案10-1 HYPERLINK :/21tb-kcjy l a 返回（1）划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。（2）编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质

20、、作用，以及需要开支的费用数额。（3）进行成本效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。（4）审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的

21、轻重缓急次序，分配资金，落实预算。（5）编制并执行预算。资金分配方案确定后，就制订零基预算正式稿，经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要及时修正，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。第十一讲 年度培训规划（三）企业培训方法选择与分析企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择合适有效的培训方法，需要考虑培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业所具备的培训资源等因素。如图11-1，企业培训常用的7种方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和

22、模拟与游戏法。图11-1（一）讲授法讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，并期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。1.要求培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。2.优点运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信

23、息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。（二）演示法演示法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教受训者如何做、提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须防止出现问题和错误。这种方法可广泛用于基层生产工人。1.要求培训前要准备好所有的用具，摆放整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作

24、或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。2.优点通常能在培训者与培训对象之间形成良好的互动关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业有训练有素的员工迅速补缺。不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。（三）研讨法研讨法又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的

25、训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。1.要求每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题产生内在的兴趣，并启发他们积极思考。强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择的好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训

26、人员系统地掌握知识和技能。（四）视听法视听法就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。1.要求播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。2.优点由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关注和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。视听设备和教材的成

27、本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。（五）角色扮演法角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、 应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。1.要求教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具，确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。为了激励演练者的士气，在演出开始之前

28、及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。2.优点学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正。角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易影响其行为。（六）案例研究法案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和

29、评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。1.要求案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例，案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致。2.优点学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例

30、的来源往往不能满足培训的需要。 （七）模拟与游戏法模拟与游戏法就是通过模拟和游戏的形式来对员工进行培训。1.要求游戏涉及竞争，必须有一定的游戏规则，有一定的结局。2.优点可以激发参训者的积极性，改善人际关系，理解深刻，可使参训者联想到现实的后果。简单化，使人缺少责任心，比较费时，而且模拟游戏的有效性并没有得到证实。培训计划的执行保证图11-2很多企业做了培训的规划，有时候却没办法实施，一方面是因为企业自己的规划做得不系统、不合理；另一方面是企业对这个计划没有足够的重视，所以为了强调培训规划的执行保障，提出以下建议：也就是每执行一个培训计划，必须要有一个汇报系统，所有的培训工作的开展最终要在人力

31、资源部进行备案。不管财务部也好，人力资源部也好，它都是一个服务中心，第一职能都是为其他职能部进行服务的。【案例】每到月底报销时间，经常有很多业务员因为报销内容繁多而烦躁，烦燥就会影响他的情绪，继而影响工作的效率。世界五百强中的某个企业是这样做的：一到这个固定的报销时间，负责报销的会计后面跟着几个保安，端着一个大箱子就跑到各个部门，把门敲开后说：“请问，我能够给你提供哪些方面的报销服务？”往往是只要手续齐全，然后把章一盖，现场箱子里就把钱提给了员工。这样做，一线业务员的满意度当然会提高，情绪自然也很好，对待客户也友好，客户忠诚的满意度继而也会提高，利润就会不断增长。制订了项目计划后，作为培训的组

32、织者，就必须时时刻刻注意提醒，比如提醒某某部门经理该讲课了或是要把培训课程体系开发出来了等等。为了保证培训规划的执行，必须要采取项目管理制，哪个培训课程由谁来负责，哪个培训课程由谁来协助等等，都要将它明确指定，责任到人。企业应该建立办公自动系统，可以采取网上及时通报的方式保证培训规划得以有效地执行。【自检11-1】简述如何进行企业培训方法分析？_ HYPERLINK :/21tb-kcjy 见参考答案11-1参考答案11-1 HYPERLINK :/21tb-kcjy l a 返回（1）讲授法讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的

33、重要观念与特定知识。要求：培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。 优点：运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。缺点：学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。（2）演示法演示法是由一位有经验的技术

34、能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。要求：培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。优点：通常能在培训者与培训对象之间形成良好的

35、关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。缺点：不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。（3）研讨法研讨法就是按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。要求：每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些

36、目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考。优点：强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。缺点：运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。（4）视听法视听法就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视

37、、电影、电脑等工具）对员工进行培训。要求：播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。优点：由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。缺点：视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践较差，

38、一般可作为培训的辅助手段。（5）角色扮演法角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、 应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。要求：教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具，确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。为了激励演练者的士气，在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。优点：学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正。缺点：角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易影响其行为。（6）案例研究法案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案