2022年万科物业变革研究分析

1、万科物业变革讨论分析1. 万科变革中的四项基本原就a 物业治理的本质是对建筑物的打理；b 以资产的价格衡量物业治理工作的价值；c 用数据与信息化技术整合社区资源；d 劳动密集行业的关键是盘活生产力；2. 组织架构（平台加端）下面两张图中上图是东莞万科物业的传统组织架构,IT 技术后的新型组织结构；1 / 7 下边的三角形是东莞万科物业运用三角形的顶端是睿平台,代表万科物业的总部,它已经变成了为基层员工和终端用户服务的平台, 三角形的左侧是服务中心,它已经不再是组织架构的基层单位,由上面的睿平台（公司总部） 直接为员工供应服务,万科物业今日的项目已经没有项目经理,这大致是万科物业最大的转变； 在

2、线下, 万科物业的这些项目能够通过信托的方式由治理中心的合伙人机构来进行治理； 通过万科物业的内部治理系统,万科物业总部能够实时明白到每个项目的业主中意度, 知道客户最不中意的是什么以及小区物业费的收缴情形,也可以知道目前小区里面设施设备完好的情形,这些变化带来了小区治理方式的变革,更重要的是带来了万科物业组织架构的变化, 这实际上也大幅度削减了万科物业在各个项目治理人员的配置,降低了万科物业的人员成本；由职业物业师组成的治理中心对物业项目进行管控；职业物业师来自负责社区物业治理的项目经理,随着移动信息技术的进展,项目经理通过“ 睿平台” 可实现远程可视化治理,在麾下的管家、值班经理在 IT

3、系统的帮助下对社区形成网络矩阵式治理；因而项目经理可2 / 7 以履行更多的职责,对多个项目进行训练、督导和驾驭,成为职业物业师；合伙人制与“ 九万十三幺”受律师、会计师等行业的合伙人制启示,万科物业引入了类似的合伙制度职业物业师需要投入肯定的“ 风险保证金” ,其所在的区域治理中心如收益大于预期,就与公司共享收益；如收益低于预期,就以缴纳的“ 风险保证金” 与公司共担风险；这种对赌的模式,极大调动一线提升现场服务品质和业主中意度的主观能动性；提效意味着劳动生产率的提高,作为每个服务工作中的个体,员工从中共享到更丰厚的劳动成果；同时,治理中心这个平台的支持与和谐如影随形,保证了各项目服务品质的

4、均衡、可控；万科物业把18 家物业公司分为49 个治理中心和13 个中心城市公司、 13 个城市公司；治理中心的定位是把项目管好,而城市公司的定位是做好项目承接；万科物业内部显现了一个全新的部门,叫住宅运营中心合伙人决策委员会,该委员会有九个万科物业的元老级员工,被朱保全称之为“ 九万”,分别是：张洪利、杨光辉、胡光财、张跃敏、邹明、梁琪庚、谢程、何曙华、吴耀平；这九个人,此前均是万科物业各地公司的总经理,在万科物业的工作时间均超过 17 年,体会丰富；这九个人作为住宅运营中心合伙人决策委员会成员,将万科物业最有体会的 357 个经 理聚齐,设置了 8 个大区,分成 49 个治理中心,在践行睿

5、服务的过程中,首次引入合伙人概念,很多原先管项目的项目经理也成为了物业合伙人,合伙人与公司共负盈亏；3.把万科物业13 个中心城市公司负责人和13 个城市公司负责人称为“ 十三幺”；万科的基础业务与增值业务a基础业务IT 技术的应用降低人力成本员工配置的终端设备带来公司夜查治理的变化,以前万科物业采纳“ 人管人”3 / 7 的方式来检查员工的岗位状态：公司品质部或安全治理部每月组织 3-5 人对项目进行一次夜间查岗；项目经理每月至少进行一次夜间查岗；安全主管每周至少进行一次夜间查岗,但是现在,万科采纳手机定时答题的方式防止员工在夜间打瞌睡,大大降低了企业的人工成本；业主参加现场品质监督通过“

6、住这儿” 中的顺手拍功能,可以顺手一拍,然后上传到后台,使客户可以对物业服务企业的服务现场进行监督,使物业服务企业由过去的靠品质部去监督现场治理工作转变为业主也参加了物业服务工作的现场监督；报事公开化,设备治理保护公开化；让服务器调度员工在哪上岗；关于外包通过“ 乐帮” ,实现社区业务的分拆；传统的保洁、 绿化外包形式是 “ 包人头” ,比如某个小区有 30 万平方米, 外包给保洁公司 30 个人或 40 人；但是现在转变了这种方式,通过对全部住宅项目的面积测量,我们对全部项目实施了 “ 按面积外包”,一方面大大地提高人工效率,一方面提高了员工个人收入；仍要连续分拆社区服务内容； 通过细致化的

7、分拆将很多专业的工作外包,有可能外包给专业公司,有可能外包给居住在园区中的个人,让大家共同参加到社区的保护和运营当中；b 增值业务把物业服务中心变成了幸福驿站,开展包括 快递代收代寄 、车险 、保险业务办理 、米油配送 、房产租赁 、车位代理 、物业前台服务 、团购业务 、家庭药箱体验预订、生鲜水果配送 以及 各种日常生活缴费业务；另外, 我们仍在小区开设了 第五食堂 ,目前线下的第五食堂已经开设有 15 家（ 15 年数据）,年营业收入达到了 4500 万元,立刻仍会4 / 7 推出 180 家线上餐厅,估计营业收入会有大幅增加；另外,我们仍开展了 万物仓 业务,把社区里面的闲置空间做了一些

8、改造,用于储备业主家的闲置物品,这项业务在北京特别受欢迎, 甚至显现了像买房一样排队使用万物仓的情形；此外, 我们仍开展 拎包入住业务,就是帮业主做家居的前期设计,我们联动了家具商、墙纸商、窗帘商、门窗商、橱柜商、灯具商、家电商等家装资源,打造最优质的装修房,将环保、高品质的产品应用到万科的装修房中,使装修及业主购买家具的成本大大降低；友邻市集4. 专业化 / 市场化市场化三个模式：1 优先挑选睿服务合作模式：确保合作伙伴合同主体不变,双方既可以实行“ 专业服务费模式” （合作方向万科物业支付专业服务费,双方共享超额收益）,也可以实行“ 兜底模式”（万科物业向合作方确保保底项目收益,万科物业后

9、猎取超额收益）2 股权合作模式,包括参股、控股、合资等方式在内的资本化方式,共谋行业将来3 在特定情形下,考虑挑选全委合作模式睿服务 / 睿联盟万科物业已经把睿服务平台做成一个开放的平台,也就是说, 任何一家物业服务公司的任何一个物业服务中心都可以加载到这个平台上；对物业治理行业的同行来说,加入睿平台可以用轻巧的治理模式获得更稳健的经营回报,同时也让业主的资产增值,而万科物业就可以实现规模效益,并可以提升睿服务的品牌价值,最终双方实现价值共赢；睿联盟让很多物业服务企业共同去搭建联盟平台,万科物业只是这个联盟其中的一员；其流程如下： 物业服务企业签约加入睿服务体系,将基层服务中心托管至经授权的万

10、科物业治理中心,使用统一的房屋、设施设备、员工、客户、支付系统标准；成员企业共享客户、采5 / 7 购、营销、权益、专业服务等领域的资源；物业服务企业无需出让股权或者关键合同权益,保持品牌与经营独立；万科物业授予“ 睿联盟” 认证成员标识；5.睿管家体系五个定位 ：社区和谐的宣扬者、需求响应的和谐者、后台才能的评睿服务的管家明确为价者、客户信息的收集者、服务产品的举荐者；管家 岗位职责 被归纳为网格治理、客户信息治理、服务产品落地三个方面；通过网格治理, 管家主要负责客户触点保护、客户关系保护、 突发大事处理以及推动社区共治；管家将站在客户视角,挖掘客户需求,响应、匹配资源以快速满意客户需求；依据客户动线设计工作时间和方法,通过触点保护,排除客户不满于萌芽,把握先机, 实现被动服务到主动服务的转变；客户信息治理是指客户信息的由管家统筹治理,管家收集、 保护客户信息, 保证客户信息安全；管家通过脱鞋入户、客户动线收集客户信息,为客户解决问题；发觉客户需求,挖掘业务机会；加强与客户的粘性,建立信任；服务产品落地是提升客服系统专业性重要举措,管家负责服务产品供应和举荐；目前万科物业的主要业务有生活管家的桶装水、拎包入住； 房务管家的居家保洁与修理；资产管家的房屋托管；桶装水、居家修理等业务能够获得脱鞋入户的机会,与客户产生高频度接触,是将来业务接