《敏捷文化》读书笔记

1、释放潜能主要讲两个大的理念：在迅速变化的当今世界，我们需要释放组织中每一个人的才能，做到人尽其才。高度信任的文化以及每个人对知道结果并且对结果负责，是活力与创新文化的基础。本书上来抛出了一个当前时代的背景就是这个世界变得越来越动态、越来越不确定，其影响因素有：技术瞬息万变、沟通协作越来越便捷、服务随手可得。如何释放个人、团队和企业的潜能在这个加速变化的时代是非常重要的，那么我们该如何做到呢？首先传统的方式通过命令控制的方式增加可预测性已经过时，另外一个人不可能什么事情都知道、什么事情都亲历亲为。作者举了个自己的亲身经历：如何通过信任与责任模型将一个平庸的电子商务团队打造成全公司最聪明的团队。一

2、个企业如何交付有市场的产品和服务呢？答案是：信任企业中的每一个人，释放出他们的潜能，让他们齐心协力创造有意义的商业价值。其实关键在于建立一个文化氛围：接受变革和创新的可能性，能够对客户的需要和要求做出快速的反应，能够以敏捷的方式行为做事。该文化氛围具备以下特征：价值交付意识：不断调整对客户价值及其需求的理解客户意识：在客户需要的时候推出合适的产品学习与容错：学习、学习、再学习。犯错误时可以接受的，不惩罚犯错误的人鼓励创新：创新是常态，并非特例尊重并关注所有人：每个人都应该得到应有的支持目标导向：大方向是所有目标要与企业的商业目标保持一致。信任与责任为了最大化生产力，领导需要建立团队所有权，充当

3、赋能者而非控制者为了激发团队的活力与能力，领导必须信任自己的团队，建立信任文化当个人和团队指导行事目的之后，就会充分做到人尽其才，各显神通正视不确定性才能建立团队的“信任与责任”，提高团队的生产力有些团队做的好一些作者通过实际的调查发现最喜欢的领导具备的特征中：信任是第一位的，其权重是排名第二的 “愿景和策略”的两倍。 显然每个人都希望得到上司的信任。而针对另外一个问题 “你认为团队需要自己提供哪些帮助”时，大家的选择却是“指导意见”。明显是一个矛盾？作者提出了信任-责任关系图，并提出了大家的预期目标：绿色的活力与创新的文化信任领 导 和 业 务 流 程控制/个人责任 （所有权）高其中纵轴表示

4、领导和企业流程对团队的信任程度，而横轴表示的是团队对项目和商业成功所有的所有权和承诺程度。一共可以分为四个象限：失败象限：领导完全信任团队但是团队并不在乎，团队对交付产品没有所有权和承诺，这种象限一般会转向命令与控制象限。命令与控制象限：这个象限非常普遍，由于担心失败和对团队缺乏信任，领导把所有权收了回去。该象限的领导的思维特性是：团队没有我敬业：当团队提出问题的时候，领导觉得团队缺乏责任心我是老板，我知道该做什么不信任团队：要求每件事都有详细的计划；严格规定团队做什么，如何做；要求团队提交详细的进度报告；抽查和检查流程中的每一个方面；替团队做出重大决定。公开批评失败。团队会很快领悟到领导的期

5、望，于是吸取一下几个教训：没有必要懂业务只做领导交代的任务如果成不了事，也与我无关，只是领导的责任不创新，不冒险对问题保持沉默出了问题就抱怨其他人领导和团队之间存在一个正反馈回路，如下图：领导对团队的态度强化领导的行为领导对团队的理解而核心是在于领导对团队的态度，他是否信任团队，是否表扬独立又担当的团队。冲突象限：团队有承诺，并且有责任心也很想做出成绩，但是领导却不放弃命令控制，这个象限也不会太久，要么团队放弃，要么领导学会让团队获得所有权。活力与创新象限：领导和团队都期望在这个想先，每个人都做的又好又快。该象限团队具备如下特征：团队致力于交付可以满足客户需求的价值团队知道需要采取什么行动团队

6、懂得项目的重要性团队是值得信任的领导知道需要增强团队的能力和热情，于是他会采取以下行动：帮助团队取得所有权而不再收回向下传达上级的愿景、价值和紧迫感帮助团队关注重点建立客户和团队的直接联系激发团队的潜力留出时间，从策略上思考团队也会有如下表现:取得所有权信守承诺优化现有过程成败都在一起为什么目标很重要目标就是团队前进的方向，也是团队任何决策的结果，所以理解目标是高效团队的必要条件之一。关于目标的重要性，不用过多解释，大家应该非常清楚。无法抗拒的地心引力这里指的是要正视不确定性，传统的管理科学是建立在确定性的基础上的，制定计划之后并严格遵循，而在计划之初去考虑所有未来的不确定性的是不可能的。与其

7、计划无变化，不如把他纳入到不确定性之中。为了正视模糊性，因此建议我们采用迭代的方式，做短期的计划，并且根据每个迭代获取的信息频繁调整。这个有点类似精益创业的思想，建立假设，并验证，然后不停得调整。一个正视不确定的企业有如下表现：个人和团队充分分享信息。坦诚交流是团队的常态。个人和团队能够面对实际情况采取最有效的行动，最后解决问题没有弄虚作假的现象问题可以公开讨论，力求找出最有效的解决办法，没有互相抱怨的现象不确定的存在已经成为大家的共识并被大家接受允许发现和讨论分享。只要大家都知道和理解，就可以冒险。而领导会做下面的事情：承认个人观点和事实之间的差异。获得新的信息之后，能够接受、实践和改变自己

8、的位置与观点期待成功，接受教训，凡事不抱怨意识到计划只是对于当前情况的反映，相信团队会全力以赴。如果不可能，不会要求团队给出确切的数字和承诺主动考虑风险为了协调不同部门之间的依赖性而需要确认时间或规模时，他们会力争找到替代解决办法，而不是要求隐瞒不确定性或者提供虚假的信息。正直和诚实是基础正直是操控的对立面，是重新面对现实的坚定看法，是即使有压力也要坚持标准。只有每个人都做到这个，我们才能避免弄虚作假，建立一个协作型、有责任心的企业。信任与责任责任信任模型中，只有对角线附近是稳定状态，而命令与控制的效率非常有限无论当前在哪里，都要思考一下如何达到活力与创新象限信任和责任状态评估要达到右上现象，

9、第一步是先认清自己所处的位置。作者提供了两套评估的调查问卷，非常简单，一套是给员工，一套是给领导的。员工的问题是：他们是否受到领导的信任？是否能够做出决定而不是事事听命与人？他们在处理不确定性时是否有选择的余地？公司的流程是否可以让他们掌握工作中的重要方面，例如， 他们如何工作及如何组织团队？他们能否承担风险而不担心受罚？领导的问题是：如果你给出指导性意见，在多大程度上你会放手让团队设计他们的方式方法？在多大程度上你会允许这种实验？为了节省时间和避免风险，你会多频繁地直接告诉团队做什么和怎么做？如果还是存在大量的不确定性，你会保护团队的承诺吗？针对每个问题作则给出了三个等级，分别是 1-3,4

10、-7,8-10 分， 以团队的第一个问题为例：我做每件事情都需要得到许可是1-3 分，有时领导和过程限制着我是4-7 分，我做工作受到信任是 8-10 分。通过评估，我们能够知道自己大概的位置在哪里。如何走出原来的位置走出失败现象，一般的做法是先加强控制，进入到命令控制象限，然后再减少控制。走出冲突象限，需要领导快速引导建立信任文化，并放开对团队的控制。走出命令控制现象，其实核心就是拥抱不确定性（要面对失控），答案是使用迭代方法挂墙有些人不愿意改变的时候，会有以下表现，我们把这些行为称为“墙”：我要得到授权、领导需要先改变；在我们这里没有成功过；这是暂时的狂热，我先观望，等待它消失；不是我的工

11、作；我们经常一个人战斗，缺少合作；过程警察；我太忙了；我没有人数可以替换团队中的骨干；员工认为领导更喜欢教训别人而不是吸取教训；员工习惯了食言；员工没有成熟到可以负起责任的程度。信任工具你不可能使得人们彼此信任但是可以建立一种文化，使其有利于互相信任的建立和增强信任评估缺乏信任的团队具备以下特征：恐惧，害怕开口神神秘秘，自我保护，每个人都有自己的“小算盘”缺乏参与爱辩解，态度消极急于下结论和居高临下消极抵抗和缺乏诚信没有耐心，很容易烦躁八卦满天飞，抱怨不断信任是被破坏还是本身就缺乏通过约见团队成员，询问他们是否信任团队中的每个人，是否有顾虑回到新领导的问题？另外通过实地观察和聆听团队成员工作的

12、方式寻找线索，看看有没有人总在说话，而忽略其他成员，是否存在避开某个人或者某个人的名字总是被提到。通过该方式找到是否存在某个不信任的人？如果存在可以考虑“假期考验”或者把他调走，如果实在不行就隔离他。打造信任文化作为领导，你的角色、风格和行为是奠定信任文化的基础。具体可以采用下面的一些技 巧：消除病态的恐惧通过即时贴匿名收集大家的不敢说实话的原因，然后选出最大的担忧，让团队分组讨论解决方案。也可以采用午餐学习会的方式为团队成员分享知识会、举办团队创新日活动或者展示团队成果等。以团队为基础进行考核如何考核个人，会导致员工保护自己，而不关注别人的业绩和整体目标。所以如果有条件可以考虑考核团队而不是

13、个人。要求短迭代，多产品交付周期通过该方式，让他们看到自己的进步，并让团队自己做决定每个迭代做什么。期待成功，但允许试错“失败趁早”，关注的是吸取教训而非失败本身。作为领导不要让团队过于难看，适当增加检查点提前发现问题而避免失败消除不正常的行为不要理睬小人。你的领导角色下面几件事情可以帮助你建立信任：出以公心增加透明度表现出值得信赖保护团队疆界保持积极的心态德鲁克说过“把重点放在一个人的长处上，而不是他们的弱点上”决策过滤器做任何决策的考虑以下问题：是否有助于消除合作恐惧？是否表明我信任他们？是否告诉团队我是值得信赖的，我这个人是否表里如一？是否想团队表明我希望他们成功，但也承认错误？是否帮助

14、团队理解他们的目的？信任工具如果向团队提供解决方案，则说明你已经从团队那里收回所有权，使他们没有机会解决问题。所有权不能给予的，领导要帮助其下属团队取得所有权领导重在帮助团队“做什么”和“为什么”，而不是“如何做”宏观领导立方体是一个非常有用的工具，用于定义领导和团队的所有权取得所有权我们习惯于解决问题，希望帮助团队找到解决方案，然后一旦这样做就意味着团队成员失去了所有权，你现在才是解决方案的负责人。另外要尽量减少审批环节，一旦有审批环节，那就意味着拿走了所有权。要善于提问，不要给答案，通过提问引导他找出答案，尤其是你知道答案的时候。一般我们可以尝试以下问题：你想解决什么问题？你有什么假设？你

15、如何描述该问题？你选择了哪些方案，为什么？谁与你讨论过这个？你知道谁曾经这样做过？为了解决这个问题，其他人如何做的？目前什么东西限制了你的进步？哪些约束条件缩小了我们的考虑范围？如果不解决该问题，会有什么后果？下一个合理步骤是什么？你认为应该做什么？你需要确定哪些解决方案？你需要知道利益干系人的看法吗？有哪些方案你觉得不错？你有什么想法？不要利用职位得到自己想听的东西。比如团队评估要 “三周” ， 你说 “能少点时间么？”不要纠正错误，要提出问题？帮助团队取得所有权创建一个安全的失败点，首先尽量不要通过流程决策而剥夺所有权，所有权还是留在团队可以增加内部的演示环节，大家可以提出意见，这样让团队

16、有机会测试自己的想法放手让团队做决定，有一个问题可以问团队 “当你做决定的时候， 是否考虑到它对业务和客户的影响？”也可以采用合作式流程，把想法放在即时贴上，然后进行分类和排序。信任第一，要值得信任。首先假定别人是值得信任的，直到他们做了不合适的事情。要大力宣传愿景，让团队对于项目的目标和业务因素有清醒的认识。花一些时间与团队探讨高层目标，但是不要陷入过多细节，审查团队工作时也要和预期目标建立关联，让团队感受到自己对于目标的贡献。帮助团队建立和客户的联系，让客户参与优先级排序。比如IBM 建立一个论坛，让团队和客户建立联系。帮助团队找出束缚团队活力的障碍并消除他们。同事也要确保团队成员个个都是精兵强将，技术精湛。为团队提供他们需要的成功和改进的工具，要舍得投资。构建支持团队的基础设施，要团队关注价值交付而不是浪费时间和能力的不合理要求。和团队成员讨论所有权，表达对于他们的信心和信任，同事