质量管理的八大原则

1、换片全面质量管理的八大原则世界著名质量管理大师朱兰博士说过：21世纪将是质量的世纪。我国从20世纪70年代末到80年代初引进“质量管理”的思想、方法、体系，对提升 广大企业产品质量、管理水平，对提升“中国制造”竞争力起了非常巨大的作用。但我们也 看到有不少企业的产品质量水平低下，客户投诉、报怨、退货不断上升。企业在客户、市场 的信誉下降，面临被市场淘汰出局的危险。当前面对全球一体化及经济、市场、气候环境的 不确定性、多变性，企业的“转型升级”成为企业可持续发展的必经之路，而其中最重要的 手段就是“全面质量管理”。全面质量管理有八项原则是质量管理实践经验和理论的总结， 尤其是ISO9000族标准

2、实施的经验和理论研究的总结。ISO/TC176用高度概括同时又易于理 解的语言，对八项质量管理原则作了清晰的表述。它是质量管理的最基本，最通用的一般性 规律，适用于所有类型的产品和组织，是质量管理的理论基础。下面我们就通过一些案例和故事来了解这八项质量管理的原则。换片案例一割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话，此时男孩的

3、室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么 还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”换片案例二霍利菲尔德的耳朵20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之 咬”使老霍损失了半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫 “霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买， 将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效 应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美 美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。换片以顾客为中心全面质量

4、管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中，任何一个企业都要 依存于他们的顾客。企业应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期 望。如果没有顾客，企业无法生存。因此，任何一个企业均应始终关注顾客，将理解和满足 顾客的要求作为首要工作考虑，并以此安排所有的活动。顾客的要求是不断变化的，为了使 顾客满意，以及创造竞争的优势，组织还应了解顾客未来的需求，并争取超越顾客的期望。 以顾客为关注焦点可建立起对市场的快速反应机制，增强顾客的满意和改进顾客的忠诚度， 并为企业带来更大的效益。换片好我们来看下一个案例案例三福特汽车：成败只在一念间老亨利福特从1899年起两次创办汽车公司，

5、都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业， 选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯上任后，运用科学的管理手段， 调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了 十几倍，成本和售价大幅降低，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福 特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车裂造企业，福特也由此获得了汽车大王 的称号。但是后来老亨利福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长式管理，1915 年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接著又辞去了大批有才干的人，甚至于在 1921年一天之内赶走了 30名经理。老亨利福特的独断

6、专行和相对落后的经营管理方法，使 福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置很快被广招人才、管理先进的通用汽车 公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。同年9月，老福特下 毫，让位于他的孙子小亨利福特小亨利福特接管公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗 鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的 美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣， 坐上了美国汽车裂造业的第二把交椅。但富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独 断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的

7、振兴没有保 持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。换片领导的作用全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参 与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够 的重视。在我国的质量管理法中规定，质量部门必须由总经理直接领导。这样才能 够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。领导者确立企业统一的宗旨 及方向。他们应当创造并保持员工能充分参与实现企业目标的内部环境。在企业的管理 活动中，可分为制定方针和目标，规定职责，建立体系，实现策划，控制和改进等活动。 质量方针，质量目标构成了企业宗旨的组

8、织部分，即企业预期实现的目标。而企业与产 品实现及有关的活动形成了企业的运作方向。当运作方向与企业的宗旨相一致时，企业 才能实现其宗旨。企业的领导者的作用体现在能否将企业的运作方向与组织宗旨统一， 使其一致，并创造一个全体员工能充分参与实现企业目标的内部氛围和环境。好我们来看下一个案例换片案例4通用电器公司的“群策群力”1988年，韦尔奇和通用电器公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦 尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面发 展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进 工作效率活动。这种活动由公司执行部

9、门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到 宾馆参加为期三天的回忆。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、 方法和程序，然后离开现场，让员工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这 种讨论进行两天。第三天各小组向大会报告其讨论的结果与建议，并且提出三种答复：1、 当场拍板统一；2、否决并讲明否决的理由；3、需要进一步了解情况，但需在双方商定的日 期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出息会议，他不发表任何评论，只是来了 解员工的意见和观察下属解决问题的能力。“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益， 而且能让员工广泛参与管理，感受到权利的滋味，从而大大提高

10、了员工的工作热情。现在， “群策群力”讨论会已成为通用电气公司的一种日常性活动，随时都可以根据需要进行，参 与人员也从员工扩大到了顾客、用户和供应商。换片全员参与全面质量管理的第三大原则就是全员参与。人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。 人素质的全面发展和提高，即是有效管理的基本前提，也是有效管理应达到的效果之一。企 业的质量管理是通过组织内各职能各层次人员参与实现及支持来实施的。过程的有效性取决 于各级人员意识、能力和主动精神。随着市场竞争的加剧，全员的主动参与更为重要。人人 充分参与是组织良好运作的必需要求。而全员参与的核心是调动人的积极性，当每个人的才 干得到充分发挥并能实现创新和持

11、续改进时，组织将会获得最大收益。换片好我们来看下一个案例案例五联邦捷运公司小型包裹的快速递送过程在美国的快递行业中，传统的经营方式如爱默公司和航空捷运公司是收集各种大小的 运输包裹，通过航空运输机和商业航空公司将这些包裹运到指定地点，然后将这些包裹运送 到收件人手中。为节约成本，提高效率，联邦捷运公司决定只经营小型包裹和文件的隔夜递 送，并设置如下过程：这些包裹由各投递点在第一天下午比较晚的时候收集汇总；然后用公 司自己的飞机将邮件在晚上较早的时间里送到孟菲斯的一个中心，在孟菲斯中心，从当天晚 上11:00到第二天凌晨3:00对所有的包裹进行分类，再把它们重新装到不同的飞机上，在第 二天早晨较

12、早的时候装运到指定地点，然后由公司的员工在第二天早晨用卡车递送到收件人 的手中，这种做法使得联邦捷运公司可以保证小邮件包裹隔夜递送到美国的任何一个地方， 而成本却很低。换片过程方法全面质量管理的第四大原则是过程方法，通过利用资源和实施管理，将输入转化为输出 的一组活动，可以视为一个过程。一个过程的输出可直接形成下一个或几个过程的输入。为 使组织有效运行，必须识别和管理众多相互关联的过程。系统地识别和管理企业所应用的过 程，特别是这些过程之间的相互作用，可称为过程方法。采用过程方法的好处是由于基于 每个过程考虑其具体的要求，资源的投入，管理的方式和要求，测量方式等都能互相有机地 结合并做出恰当的

13、考虑与安排，从而可以有效地使用资源，降低成本，缩短周期。而系统地 识别和管理组织所应用的过程，特别是识别过程之间的相互作用，可以掌握组织内与产品实 现有关的全部过程，清楚过程之间的内在关系及相互联结。通过控制活动能获得可预测，具 有一致性的改进结果，特别是可使企业关注并掌握按优先次序改进的机会换片好我们来看下一个案例案例六新野点将案例六新野点将三国演义第三十九回写道：刘备自得诸葛亮，常说“如鱼得水”。关、张见诸葛亮年纪轻轻，很是瞧不起他。这天，探子报夏侯敦带领十万大军向新野进逼，刘备招诸葛亮商量，”刘备问诸葛亮，诸葛亮说：“关、张不听我的命令，请主公把您的印信宝剑借给我。”诸葛亮聚集众将，下达

14、命令：“博望坡左面有座豫山，山后有座安林，关羽领兵一千，去豫山埋伏，张飞领 兵一千，去安林埋伏。见到南面火起之时，就杀出来。关平、刘封带人，在坡后埋伏，初更曹兵来到时，就可放火。赵云打先锋，只许败不许胜，把曹兵引进博望坡。主公引一千军为后援。”关羽 说：“你干 什么?”孔明说：“我守县 城。”张飞说：“我们去打仗，你到好自在啊！ ”诸葛 亮说：“剑印在此，不听命令斩！ ”刘备劝下二人，二人仍不服气，说是他的计谋要不灵，回来再羞辱他。诸葛亮就让孙乾、简雍安排庆功宴，准备功劳簿。连刘备也有些疑惑。最后的结果我想大家都知道了蜀军大胜关羽张飞对诸葛亮十分佩服以后都言听计 从。换片系统管理全面质量管理的

15、第五个原则是系统管理。为了成功地领导和运作一个企业，需要采用一 种系统和透明的方式进行管理。这里的系统的含义是指将企业中为实现目标所需的全部的 相互关联或相互作用的一组要素予以综合考虑。要素的集合构成了系统。要素和系统构成部 分和整体的关系。一个系统相对于高于它的一级系统，它自己又是要素。因此，产生了子系 统、系统与所处环境的联系及影响。系统内要素不是简单的排列，要素的顺序、关联及构成 方式决定了系统的结构。质量管理体系的构成要素是过程。一组完备的相互关联的过程的有机组合构成了一个系统。 对构成系统的过程予以识别，理解并管理系统，可以帮助组织提高实现目标的有效性及效率。 这是一种管理的系统方法

16、，其优点是可使过程相互协调，最大限度地实现预期的结果。换片好我们来看下一个案例案例7 IBM、Intel与Microsoft的个人电脑市场之战50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司， 估领了工商界电子电脑市场。60年代，IBM成功地开发出自我相容但与其他厂家及以往机 器并不相容的360大型电脑，给电脑行业的其他竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界 电脑市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之 无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场估有率垄断了美国大型电脑市场。1985 年，IBM大型电脑估据了工商界市场80%的

17、份额在IBM取得巨大成功的时候，IBM的高层 决策者们沉迷于已经取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域一一个人电脑却视而 不见，1965年定位于科研电脑市场的资料设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型电 脑。而后起之秀苹果公司也不甘落后，在1977年研裂出记忆体少、没有资料库、速度慢、 计算能力差但价格十分低廉的产品，在资料设备公司、苹果相继进入个人电脑市场平分秋 色的时候，IBM没有看到个人电脑市场并估领霸主地位，将会对公司的发展的无可估量的 帮助，只是一味沉溺于大型电脑市场获得的成功，对资料设备公司、苹果公司进入个人电 脑市场的个人电脑视而不见。直到1986年即将退休的董事长福兰克组成

18、一支富有创新精 神的个人电脑专家研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域，一年后推出记忆体、性能远 胜于苹果机的IBM-PC机电脑，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，气BM 永远是第一”的神话因此破灭。如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司 挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了弥补自己长期以来坐视个人电 脑发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了 Intel公司，将DOS作业系统交给了 Microsoft，则是培养了自己未来的敌人，在不知不 觉中培养壮大了 Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广阔

19、的空间。Intel和 Microsoft激进而富有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品，作为主人的 IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐 渐代替了 IBM在个人电脑世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先探用Intel公司发明 的奔腾386机晶片开发出便携型电脑。接著戴尔公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑 售价大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑战。1982年Intel和Microsoft的股票价值 合起来才只有IBM的十分之一，但到了 1992年10月，他们联合起来的股票价值超过了 IBM。到1992年底，已经高于IBM市场

20、价值的50%。而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992 年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损记录一一49.7亿美元。换片好我们来看下一个案例持续改进全面质量管理的第六个原则是持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目 标。事物是在不断发展的，都会经历一个由不完善，直至更新的过程。人们对过程的结果 的要求也在不断地变化和提高，例如对产品（包括服务）的质量水平的要求。这种发展和 要求都会促使组织变成改进。因此，组织应建立一种适应机制，使组织能适应外界环境的 这种变化要求，使组织增强适应就是持续改进。企业的存在就决定了这种需求和持续改进 的存在，因此持续改进是一个永恒的目标。持续改

21、进是增强满足要求的能力的循环活动。 持续改进的对象可以是质量管理体系、过程、产品等。仅仅做对一件事情并不困难，而要 把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。再有实力的企业如果不能不断有 效的改进自己的工作，都将象妇孺皆知的故事“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的 兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。换片诸葛亮案例8阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场估有 率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场估有率达18个百分点。然而，在 耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界盒足球赛，阿迪

22、达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成 名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标言志成了成功的象 徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个 严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场估有率，即便对手抢走一部分市场，仍有 大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有探取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威 胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残 酷现实。换片以事实为基础全面质量管理的第七个原则是以事实为基础。有效决策是建立在数据和信息分析的基础 上。成功的结果取

23、决于活动实施之前的精心策划和正确的决策，决策是一个在行动之前选 择最佳行动方案的过程。决策作为过程就应有信息或数据输入。决策过程输出即决策方案 是否理想，取决于对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的。因此，全面质量 管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，换片好我们来看下一个案例案例9大田与基地的互利关系大田马蹄粉厂是一家民营企业，创建于1982年。创业之初，总经理周星和厂长冯秀冰 夫妇从36亩马蹄水田起步，经过几番波折和多年奋斗，该厂被评为无公害食品，销售占全国 80%。在产品的生产方面，以质量为首位，并规定供应商的产品只能卖给该厂，确保该厂货 源稳定。与此同时，该厂