肯德基在中国的经营案例分析

1、肯德基（KFC）在中国“世界闻名烹鸡“专家”经营案例 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三个闻名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时刻，百胜全球餐饮集团的经营和进展取得了专门大的成功。现在，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严峻

2、的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个闻名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？ 如何树立职员对企业以后进展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下， 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司以后勾画出新的进展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell接着各自原有的 营运治理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公 司统一采购，配送，操纵了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式

3、转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级治理层亲自到餐厅 激励职员的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11增加至16，而且1998年全年及1999年上半年， 所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中进展最快并最具进展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作进展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近

4、80个都市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国 最大、进展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（wwwmbaorgcn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，通过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基如此一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，同时能 够将那个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，治理理论是一样的，但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，假如执行不力，最后也会变得一文不名； 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。 作为国际餐饮

5、巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地点太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基什么缘故做如此的决策？肯德基是如何执行的？又是如何样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。 肯德基的自身实力，远景战略目标与经营治理三者是高度统一，相互支持的。为了进展 中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际动身，把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合，如此才能学有所获。由于案例篇幅较长，本报将分两 次刊登案例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、企业 文化、供应商治理和职员培训见2月27日中国经营报。 选址策略 地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营

6、也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成 功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德 基对快餐店选址是特不重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地点公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 肯德基选址按以下几步骤进行。 商圈的划分与选择 1划分商圈 肯德基打算进入某都市，就先通过有关部门或专业调查公司收集那个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钞票去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，那个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元

7、算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，要紧目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，

8、也有反之。马兰拉面的选址 也因此与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群差不多上重合，因此在商圈选择方面也是一样的。 能够看到，有些地点同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也特不重要。比如规划局讲某条路要开，在什么地点设立地址， 今后那个地点有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如讲这家店 三年以后效益会多好，对现今没有关心，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几 百万，因此不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 1要确定那个商圈内，最要紧的聚客点在哪。 例如，北京西单是专门成熟的商圈，

9、但不可能西单任何位置差不多上聚客点，确信有最要紧的 聚拢客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地点和其附近开店。 过去古语讲“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流淌线（人 流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则那个地点确实是客人到不了的地点，差不 了一个小胡同，但生意差专门多。这些在选址时都要考虑到里面去。 人流淌线是如何样的，在那个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派 人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在打算开店的地点掐表记录通过的人流，测算单位时 间内多少人通过该位置。除了该位置所

10、在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般确实是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算 对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就能够测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 2选址时一定要考虑人流的要紧动线会可不能被竞争对手截住。 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到讲，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，看起来还没有这 种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃不的，我先进你这 儿了。除非那个地点边人特不多

11、，找不着座了我才往前挪挪。 但人流是有一个要紧动线的，假如竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 阻碍。假如是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，假如往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为要紧客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就可不能好。 3聚客点选择阻碍商圈选择 聚客点的选择也阻碍到商圈的选择。因为一个商圈有没有要紧聚客点是那个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民特不多，人口素养也专门高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是要紧聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候那个社区成熟了或比 较成熟

12、了，明白其中某个地点确实是要紧聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对那个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地点了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地点设 点，开发人员一听地址就能随口讲出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 差不多依照自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。 远景目标 增长的问题对任何公司差不多上特不重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸 引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会专门快地被淘汰。 作为一个

13、特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者因此差不多上为了共享肯德基的良 好进展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以 及为完成公司使命所需的能力平台的预期。 九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景 目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮 业品牌。苏敬轼先生在公司的进展过程中与各级治理人员一起不断宣传和阐述那个目标。肯 德基的每一个新职员，上班第一天就清晰那个目标。这就使肯德基的所有职员有了一个公司 进展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都明白肯德基公司以后将是一个什么模样

14、。 肯德基有实力做如此的远景目标。 1尽管肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的治理 经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。 2肯德基的远景目标是可行的。 这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐， 没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大都市以后几十年内逐 渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场进展潜量。基于对中国经济的前景和进展势头的乐观 估算，肯德基预测它在中国会有一个宽敞的进展空间。 另外，肯德基进入中国市场的时机特不行。当时的中国餐饮业，特不是特许经营餐饮业 还远未成熟，作为第一家进入中国的国际

15、特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力进展，完 全能做到中国快餐业第一品牌。 3肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。 作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦 任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到阻碍。因此其抗风险的能力是专门脆弱的。 肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证 品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即不管如何样扩张，都需要稳健经营。两者的结 合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。 肯德基通过十余年

16、的进展，已成为中国最大、进展最快的快餐企业；另据全球闻名的 AC尼尔森调研公司在中国三十多个都市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜 爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基能够讲是 在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。 到现在，中国餐饮业已有专门大进展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃 欲试，而中国餐饮业的市场潜量还专门大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适 用，指导肯德基迈向新的征程。 在中国肯德基的所有职员眼里，进展到现在的400多家店，只是预期的远景目标的一部 分而已，并不是最后的结果

17、。正如一株小苗，通过十余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生 机勃勃，前程无量。 假如回忆一下苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下那个远景目标，不能不讲是 极具远见的。既定的远景目标，会直接阻碍企业业务规划、人才治理、业绩治理等各方面。 专门明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基 在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。 市场营销 标准化服务 肯德基全球推广的“ CHAMPS”冠军打算是肯德基取得成功业绩的要紧精髓之一。其内容为： CCleanliness保持美观整洁的餐厅； HHospitality提供真诚友善的接待； AAccuracy确保准确无

18、误的供应 MMaintenance维持优良的设备； PProduct Quality坚持高质稳定的产品； SSpeed 注意快速迅捷的服务。 “冠军打算”有特不详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每 一位职员都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯 德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。 市场定位 肯德基以家庭成员为要紧目标消费者。推广的重点是较容易同意外来文化、新奇事物的 青青年，一切食品、服务和环境差不多上有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜爱西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此阻碍其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上

19、 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小小孩从小吃快餐的适应，另 一方面也希望透过小小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中同意温馨的服务。儿童长大 了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。 肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这 会给人留下一些较深的印象。他们有专门多的美好经历是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首 先感到吃的味道。东西不行吃，再廉价都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也可不能喜 欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界闻名烹鸡专

20、家”，“烹鸡美味 尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差不。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸 鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，內层嫩滑多 汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家” 这一卖点。 中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符 合中国人的口味，更容易被中国人同意。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更能够看出这一点。 肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去查找适合中国人的口味，

21、肯德基的什么产品是他们喜爱的，他们什么缘故会喜爱肯德基等等。去调整服务，调整食品， 甚至推出新的产品。 所谓“众口难调”，好吃不行吃，每个人都有自己的价值观。如何样证明？回头率。好吃 可能确实是假如100人来吃，有80人觉得不错，那就能够认为在定位上差不多被同意了。 如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料 精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉 米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食适应的餐饮选择。 这款专门照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调 查研究，

22、为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。 重度消费者与轻度消费者 肯德基以回头率划分消费者，能够分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个 星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。通过调查， 肯德基的重度消费者几乎占了3040，关于他们来讲，肯德基差不多和他的环境、适应产 生联系了，逐渐成了他生活的一部分。 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度 消费者对肯德基专门了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们差不多上好朋友。对他 们唯一且简单的方法，确实是不要让他们失望（质量、服务态度）。 关于轻

23、度消费者，在调查中发觉，专门多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。 这只有通过不断地开店来实现了。 促销 促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵起伏的。肯德基不断地 会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方 面市场等。 促销由总部的全年打算统一安排。依照时刻而安排不同的产品促销。整个全中国的分店 都照着做，时刻上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时刻肯德基要促销“宠物小精 灵”（儿童餐），另一段时刻促销辣鸡翅。 促销活动治理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册

24、规则特不详细，例如哪张海报应贴在门前的灯 箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就能够了。电视广告等也统一安排好，在 相应时刻就在那个市场播出。 服务 面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程 中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这 时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些差不多上进展中出现的瓶颈。 顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大伙儿都挤着要那五块钞票的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，不人做，生意他 拿走，你没有顾客。这就像你能够给客人板凳，也能

25、够给他们沙发，在那个取决的过程中， 你要什么？你要给客人什么？每天都有如此的挑战。 出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个专门重要的原则导向：顾客的利益和需求。确实是尽量不要去损害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基因此要去改变，但更要一切以顾客利益 为中心，几千个职员一起去做对的情况。 品牌的建立是需要时刻的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所有其他企业一样，肯德基因此希望有利润，但更重视投入。不断地探究需求，不断地投入， 才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。 肯德基（KFC）在中国“世界闻名烹鸡“专家”经营案例（下） 特许经营 肯德基以“特许经营”作为一种有

26、效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部差不多上直营店，没有一家是特许店。 特许人所应具备条件 肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为治理方向，能专门快掌握该行业的差不多知识，并证明具有在一定区域内扩大进展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。 这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目打算完全中意的情况下，才会开始合作。 特许加盟模式

27、肯德基目前在中国进展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。 转让差不多成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，能够较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来讲差不多上最稳健、最便捷的做法。 考虑到大型都市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。因此，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。然而，假如可能，肯德基能够优先同意加盟商对地点的建议。 特许费 新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进

28、入费将在八百万人民币以上（不包括不动产的购买）。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是依照一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。从各个角度来看，差不多上通过审慎评估，合乎各方利益的。 在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。持续经营的费用包括，占总销售额6的加盟经营权使用费和占5的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。 加盟商能够自行安排融资。据调查显示，成功的入选者需要在该项目中投入大部分的股份金额（70）。 合同契约 加盟经营协议的首次期限至少为十年。以后的加盟商必须自愿地从

29、事肯德基加盟经营十年以上。 培训 成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：餐厅襄理、餐厅副理、餐厅经理、如何治理加盟经营餐厅、对总部的专门介绍、小型公司治理课程。在培训过程中，以后的加盟经营商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商能够申请免去某些培训。 能够看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。 2000年11月13日，由中国连锁经营协会近日公布的五家“2000年度中国优秀特许品牌”中，隶属

30、于中国百胜餐饮集团的肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特不推举入选。 供应商治理 从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个都市的四百多家餐厅，肯德基采纳的鸡肉原料100全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速进展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与进展。目前，大约85的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。 本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营治理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系紧密的战略合作伙伴。 肯德基供应商现状 分布在全国27个都市和地区的25家鸡类供应商现在差不多差不多上国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基

31、有五年合作历史的山东诸都市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地70的农户建立了产销联系。辽宁大成农牧实业有限公司的规模化经营为当地80的农户解决了就业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分不占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80和60。 促使国外供应商本地化 肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促使了中国经济的进展。同时，为了和供应商建立一个长期的共同进展的关系，肯德基一直积极鼓舞尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston）在中

32、国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的Henny Penny公司将在1998年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配厂。在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。目前，大约85的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100的产品原料都来自中国国内。 对供应商进行评估的星级系统（STAR SYSTEM） 肯德基的供应商经常讲如此一句话：“通过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。”星级系统是一项专门针对供应商治理的全球评估体系，从1996

33、年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面关心供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。 星级系统进行评估的五个方面是： 质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力； 技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平； 财务：评估供应商财务状况和支持能力； 可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性； 沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力； 五个方面涉及到的评估内容都特不细节化，而且可操作性特不强：例如，装有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录讲明他已如此做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否

34、合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。 关于供应商来讲，肯德基如此严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的治理。”从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国宽敞消费者提供安全卫生美味的快餐食品。 对供应商的培训与支持 肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（STAR SYSTEM） 完成每年对供应商的各项评

35、估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部要紧负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中 “公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分时期屠宰技术等；采购部则经常访问供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的进展。 在得益于肯德基长期的支持而进展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已进展成为全国私营企业中的前五百强之一，1997年的年产值达到了12亿元人

36、民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70，仅1998年上半年肯德基向光泽订购的鸡肉量就达到了约750吨。该企业的进展为当地的经济带来了一系列的阻碍，从解决就业，到家禽养殖、饲料订购，一些相关行业和从业人员也得到了一定的进展机遇。 企业文化 假如讲各种规章制度、服务守则等是规范职员行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于职员的意识中。 企业文化能够比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉职员在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造职员的态度和行为朝同一个方向努力。因此公

37、司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源治理费用。 作为特许经营企业肯德基来讲，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，职员同意了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓舞各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深职员

38、颁发刻有飞龙的金牌“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 关于每年在餐厅销售和治理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特不礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会讲话的牙齿”， 以表扬这些职员出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基职

39、员来讲，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的进展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远进展过程中对人员储备的需要。 在肯德基，职员可不能在一个职位上干太久。假如你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你如何这么长时刻没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从治理一家餐厅，到治理四至五家餐厅和治理七至十家餐厅，甚至治理一个市场。肯德基的阶梯型职业进展通道，使每一位具有潜质的职员都能看到攀登的希望点。关于供应商来讲，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，同时从

40、自身进展来讲也使他们更具市场竞争力。企业、职员、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各治理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和以后进展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。 注意细节 “请陈述找零的全套操作过程！” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个都市的近五百

41、名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，通过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，不管是食物质量、服务态度、餐厅气氛餐厅对顾客提供的价值，确实是这一点一滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。 职员培训 现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这差不多成为企业界不争的事实。 关于餐饮服务业来讲，职员培训有利于提高职员文化、技术素养、连锁店的服务质量，以及为公司的经营目标搭建能力平台。肯德基为了在中国能够快速进展，达成远景目标，在人力资源方面执行本土化战略，把职员培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。这也体现了公司“双赢思维”的企业文化，不仅企业要成长，个人也要成长。肯德基把每位职员实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业进展源源不绝的强大动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的治理人员公司都按照其工作的性质要求安排严格的培训打算。 教育进展系统 中国百胜在中国特不建有适用于当地餐厅治理的专业训练系统及教育基地。自1996年专为餐厅治理人员设立的教育进展中心成立以来，每年为来自全国各地的两千多名肯德基必胜客的餐厅治理人员提供上千次的培训课程。中内心备有先进的视听设备，一流的培训教材。各种培训课程包括品质治理 产品品质评估 服务沟通 有效