九略-东湖高新-绩效考核

1、总部绩效考核方案研讨九略-博思联合项目组2001年12月郑重声明：仅供客户内部使用，未经九略博思书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。研讨内容一、指导思想二、技术路线三、技术方法四、操作细则五、注意事项研讨内容绩效考核类型绩效考核关系绩效管理程序绩效考核指标根据考核对象的不同，划分为五类考核： 部门绩效考核 员工绩效考核 委派财务总监绩效考核 试用人员绩效考核 见习人员绩效考核根据时间和考核内容的不同，部门绩效考核和员工绩效考核又划分为： 季度工作绩效考核 年度综合绩效考核绩效考核类型绩效考核类型季度工作绩效考核针对季度考核期内工作任务的完成情况年度综合绩效考核综合考察年度工作任务完

2、成情况（季度工作绩效的平均）以及周边绩效、管理绩效。研讨内容绩效考核类型绩效考核关系绩效管理程序绩效考核指标季度工作绩效考核关系绩效考核关系越级管理者审核被考核者直接管理者考核沟通越级管理者审核直接管理者考核沟通员工周边绩效、管理者管理绩效考核关系绩效考核关系人力资源部主持召开员工评议会被考核者其它相关部门员工评价其它相关部门员工评价本部门其它员工评价越级管理者审核直接管理者考核沟通部门周边绩效考核关系绩效考核关系人力资源部组织召开由人事总裁主持的部门年度评议会被考核部门其它相关部门人员评价其它相关部门人员评价研讨内容绩效考核类型绩效考核关系绩效管理程序绩效考核指标绩效管理程序绩效管理循环考核

3、绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育 实施任务执行任务指导 岗位职责 组织目标计划目标确认任务确认指标确认绩效管理程序范例员工季度工作绩效管理计划实施监控考核反馈结果应用沟通最终目标达成绩效改善计划工作以月为单位互动的方式制定工作计划，填写季度工作计划/评价表工作计划签字确认每月第一周内员工根据计划工作开展工作部门经理/部长给予指导，并对工作表现适当记录重大工作变更需要记录，调整工作计划部门经理/部长评价工作绩效，填写季度工作计划/评价表人力资源部会同主管总裁/副总裁审核就审核后的结果进行绩效沟通和确认每季度最后一周内人力资源部整合考核结果，作为下一季度工资发放依据记录

4、绩效结果，作为岗位轮换、培训、发展等的依据绩效管理程序范例人员发展岗 计划工作以项目的方式运行针对的工作对象、工作方法与以往不同常规工作重复性的工作（每天、每周、每月）针对的工作对象、工作方法与以往类似计划、常规工作的权重不同工作性质有所不同（行政、投资审计、人力资源）不同时期可能有所不同授权直接管理者根据实际情况适当调整绩效管理程序范例计划工作注意事项计划综合化一般情况，3-6项工作计划为宜权重超过10%，才考虑单独列为一项工作计划注意工作计划和工作任务的区别过分细化的工作计划增加管理负担以及考核难度注意80/20原则的应用计划的制定是一个逐步精确、完善的过程绩效管理程序范例实施监控员工员工

5、在计划基础上被授权自主开展工作充分沟通，汇报实施进展情况，寻求帮助部门经理/部长了解实施中的问题，给予适时指导，调整偏差保证兑现承诺的支持、资源重大变更，需要调整计划，以调整后的计划为考核依据绩效管理程序范例绩效管理程序范例考核反馈管理者公正、客观的的心态以改善为出发点，而不是惩罚正确掌握评分原则和方法必须进行绩效沟通书面沟通面对面沟通绩效审核：人力资源部会同越级管理者绩效评分标准绩效评分标准：对每个因素的评价采用10分制，共划分为四个等级A、B、C、D，每个等级代表的含义如下：等级说 明A(10分)优秀 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务

6、的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自集团公司内外客户的高度评价。B(7分)良好 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得内外客户的满意。C(4分)合格 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有内外客户不满意情况发生。 D(2分)不合格 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有内外客户投诉发生。 绩效管理程序

7、范例绩效评分标准：附加分值工作建议 提出工作建议：每提出一条，增加0.2分 工作建议被采纳：每采纳一条，增加0.5分绩效管理程序范例绩效评分标准考核者打分时按照评价标准所对应的2、4、7、10打分考核者只考虑每个因素的评价打分，考核结果的整合由人力资源部负责绩效管理程序范例绩效评分标准绩效评价结果为了保证各部门绩效评价结果的统一尺度，对于职能部门人员绩效评价等级结果按照强制正态分布执行（理想状态）考核结果为A的员工:10%考核结果为B的员工:20%考核结果为D的员工:10%考核结果为C的员工:60%绩效管理程序范例完全的强制正态分布要求公司具有很强的内部市场环境，结合公司目前的实际情况，建议按

8、照过渡期的分布执行（过渡状态）。考核结果为A的员工:15%考核结果为B的员工:55%考核结果为C、D的员工:30%季度考核结果绩效评价结果绩效管理程序范例结果应用理想每季度考核结果，作为下一季度绩效工资发放的依据绩效结果与绩效工资发放比例的关系如下：绩效评价结果绩效工资系数10分1.210分1.057分14分0.6连续两次季度考核为4分以下，由人力资源部统一做培训、待岗、辞退处理绩效管理程序范例结果应用过渡每季度考核结果，作为下一季度绩效工资发放的依据绩效结果与绩效工资发放比例的关系如下：绩效评价结果绩效工资系数10分1.210分1.057分14分0连续两次季度考核为4分以下，由人力资源部统一

9、做培训、待岗、辞退处理绩效管理程序范例绩效管理程序范例员工年度综合绩效考核年度综合绩效考核为季度工作绩效考核平均值与年度周边绩效考核的综合年度周边绩效考核内容参照员工周边绩效考核表人力资源部主持召开年度评议会，参会人员为有工作联系的其他相关部门人员代表、本部门负责人及全体员工季度工作绩效及周边绩效的权重可以调整，建议权重为0.7和0.3周边绩效考核的时间为次年元月20-25日考核结果为A的员工:10%考核结果为B的员工:50%考核结果为C、D的员工:40%年度考核结果绩效管理程序范例年度考核结果分布年度考核结果应用每年度考核结果，作为本年度绩效工资发放的依据绩效结果与绩效工资发放比例的关系如下

10、：绩效评价结果绩效工资系数10分1.510分1.27分14分0年度绩效评价实行末位淘汰，考核结果为最后三名及4分以下者，由人力资源部安排做待岗、辞退等处理绩效管理程序范例年度考核结果应用每年度考核结果，作为下一年度工资调整的依据年度绩效结果与薪酬调整的幅度如下：绩效评价结果薪酬调整幅度10分+2档10分+1档7分0档4分（包括最后三名）-1级绩效管理程序范例其它类型的绩效考核部门绩效考核考核时间季度年度考核内容任务绩效任务/周边绩效说明:年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；周边绩效每年度评价一次，根据流程的上下游关系，确定部门间的考核与被考核关系；年度任务绩效和周边绩效权重可以调整，建议权重为

11、0.6和0.4考核用表:季度工作计划/评价表（XX部门）和部门周边绩效考核表（XX部门）管理人员绩效考核说明:部门季度绩效即作为部门负责人的季度绩效年度综合绩效为部门综合绩效和个人管理绩效的综合权重可以调节，建议权重分别为0.7和0.3。其它类型的绩效考核委派财务总监绩效考核考核时间季度年度考核内容任务绩效任务/管理绩效说明:主要针对集团总部委派财务总监；季度任务绩效的评价只作为资料备案，不与薪酬挂钩；年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；管理绩效每年度评价一次，以直接上级和控股公司相关人员（总经理、财务部）考核为主，自我评价相结合的方式；年度任务和管理绩效的权重分别为0.5和0.5。其它类型的

12、绩效考核其它类型的绩效考核试用期人员的转正考核见习人员考核沿用现有的考核方法研讨内容绩效考核类型绩效考核关系绩效管理程序绩效考核指标时间限期到市场时间.数量利润 产量收入.质量准确性可靠性.成本单元的成本与预算的对比.人的反应投诉称赞反馈.常用考核指标绩效考核指标指标的设定具有很强的行为导向作用，根据公司不同的发展阶段和发展需要调整考核指标例如，现阶段管理者的考核执行指标： 计划制定准确性、 考核过程中的沟通 考核的公正 加强预算管理： 预算执行率绩效考核指标强化职能部门的市场意识： 投入产出比强化服务、团队意识： 周边绩效强化管理者管理素质： 管理绩效进行KPI设计时，可以采用“关键事件法”：类似的工作，比较令人满意的经历客户对于那些方面比较满意；客户还提出了哪些需求；自身感觉还有那些需要改善。所有这些因素都可以作为绩效指标设计的依据。绩效考核指标考核标准以目标为基础，不要同工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；避免管理者和员工把绩效