地铁运营管理体制理论研究

1、地铁运营管理体制理论研究1 管理体制概述企业管理体制是指企业组织结构的设置和权限划分的规定。现代企业一般有资产所有者、经营管理者、中层执行者以及作业者四个层次。在所有者和经营者之间形成公司法人治理结构，在经营者、中层执行者以及作业者之间，又因为业务内容不同分有若干个专业。这四个层次和若干个专业各自拥有什么权限，又承担什么业务，需要作出明确而恰当的界定，根据这样的界定，形成企业投资决策、业务处理、资金使用、人事领导的原则管理。这些内容构成企业的管理体制，从而为企业生产经营活动正常运转提供基本依据。企业管理体制在内容上包括公司治理结构、事业管理体制、财务管理体制和人事领导体制四个方面。鉴于地铁运营

2、的政府公益性质和管理特点，我们主要探讨其事业管理体制。所谓事业管理体制，是指对提供产品或服务的各业务单位或部门进行恰当的组合，并赋予相应的责任和权限。典型的事业管理体制有四类组织架构：U型结构、M型结构、H型结构和矩阵式结构。1、U型结构（Unitary Structure，直线职能制）U型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权式的控股公司结构。U型结构主要为三个层次：决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司），如图4-1。决策层职能层执行层图4- SEQ 图表 * ARABIC 1 U型结构组织架构图U型结构集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。

3、相比而言，U型结构的执行层权力较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。因此，U型结构的管理体制适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如矿业、电力、汽车业等。但是，由于所有被控股公司都在同一层次上，如果下属公司过多必然会造成管理幅度过大，公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。2、M型结构（Multidivisional Structure，事业部制）M型结构是U型结构和H型结构发展和演变的产物，是集权与分权的结合体，它强调企业整体的协调功能和效应，如图4-2。A产品事业部B产品事业部图4-2 M型结构组织架构图M型结构主要分三个层次：第

4、一层次是总部董事会和总裁班子，它是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调；第二层次是由职能部门和支持服务部门组成，是公司战略研究的执行部门；第三层次是围绕公司的核心业务，建立互相依存又互相独立的子公司，它是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。事业部负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是事业部自身利益的代表。M型适合于多元化控股公司。3、H型结构（Holding Structure，控股公司制）H型结构是一种分权式的控股公司结构，其下属公司业务彼此互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上具有较大的独立性，如图4-3。A产业公司B产业公司图4-3 H型结

5、构组织架构图该种结构中子公司权力较大，具有较大的经营自主权，负责具体产业的生产经营活动，在财务上具有独立性，分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。因此，H型结构适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。4、矩阵式结构（Matrix Structure）矩阵式结构是职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。矩阵式结构是纵横两种管理系列组成的方形机构，一种是职能部门；另一种是为完成某一任务而组成的项目小组。纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高

6、效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。其最大缺点是职能经理与产品经理的权力和责任易产生矛盾和重叠，由于需要频繁的沟通和解决冲突，常常会消耗过多时间和精力。矩阵式结构适合于产品种类多且变化大的组织，特别适用于以开发与实验项目为主的单位。总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁财务副总裁A产品经理B产品经理C产品经理图4-4 矩阵式结构组织架构图在选择事业管理体制时要注意以下几点： 有利于资源综合利用，增强组织整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小

7、而全”，在每个事业单位之间避免简单的重复； 有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主的发挥自己的才能，管理好所领导的业务； 有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便； 有利于公司实行有效的监督控制。2 地铁运营管理体制基本模式及特点比较我国城市轨道交通运营管理现有的组织机构有两种模式：一种是以上海、北京为代表的M型管理体制（集权和分权相结合的管理体制），另一种是以广州、深圳、南京为代表的U型管理体制（集权管理体制）。1、地铁运营的M型

8、管理体制M型管理体制，就是实行“运营事业总部-专业分公司”两级管理，总部主要保留管理性职能和行车调度、安全等关键控制性职能，而客运、供电、通号、工务等由专业分公司组织完成。当然，由于地铁运营（分）公司的业务比较单一和稳定，这种模式是一种弱分权管理体制，其分权程度并不如子公司体制或事业部体制高。 这种管理模式，就是把运营事业总部的下属生产部门，按业务和设备系统的不同分为客运段、供电段、机电段、通号段、工务段、修建段，实行自上而下的条条管理。 该模式的各运营段，在不同的城市有不同的名称，北京称为某某段，上海则称为某某分公司，如：客运分公司、供电分公司、通号分公司等等，但其实质是相同的。除了客运段外

9、，其他各段的任务是承担本系统设备的运行值班和日常巡检保养，为了解决全线机电设备的定期修理和较大的临时修理，在各段之外设一个综合维修厂，厂内按设备类型下设供电车间、机电车间、通号车间、工务车间和修建车间。 优点：可以设置一个专业技术人员队伍管理多条线路，有利于技术人员人力资源的合理利用，从而使机构设置多的不利因素得以淡化。按设备系统分别设置维修段，这种机构繁多的管理模式，按专业分工进行部门设置，当一个城市地铁线路发展迅速、线路比较长、业务量较大的时候，有一定的可取之处。在大铁路的管理模式中，由于每个铁路局管理的线路相当长，按专业设置的设备运用检修段可以管理多条线路，在我国铁路的管理上一直采用这种

10、管理模式。北京、上海现有地铁的线路长度较其他城市长且发展速度快，所以采用垂直管理模式有其合理性。缺点：垂直模式来源于我国铁路的管理模式，设置的机构多，管理人员多，机构间的关系较为复杂，不便于协调。2、地铁运营的U型管理体制U型管理体制，不设分公司等二级机构，总部直接管理作业单元（如车间或“中心”），在组织结构上基本属于直线职能制，是一种集权管理体制。 这种管理模式，是运营（分）公司内部把地铁各设备系统的日常维护、巡检以及定期维修等相关业务工作，全部由综合维修部负责，实行横向管理。在综合维修部，下设供电车间(或中心)、机电车间、通号车间、自动化车间、工务车间和修建车间。每个车间又分为修配工区和巡

11、检工区。 优点：基本借鉴香港的管理模式，其维修机构的设置将各类设备统一管理，管理机构少，管理人员少，克服了垂直管理模式上存在的由于机构多导致的管理上不便于协调的不足，符合现代企业对于组织机构高效精简的要求。缺点：城市地铁线路铺设较长且发展较快时，相关人力资源得不到综合利用。3、两种管理体制的比较和选择如果不考虑地铁线路的多少、通车里程的长短、车站的数量、地铁系统设备的多少及技术差异、地铁系统信息化程度高低、客流量、员工数量等组织设计的权变因素，在同样情况下，M型管理体制和U型管理体制的特点比较如下：管理效率方面。一般而言，管理层次越少，管理效率越高。U型管理体制由于比M型管理体制少了一个管理层

12、次，因此，管理效率相对较高。节约人力方面。U型管理体制比M型管理体制更有利于人力资源的充分利用和节约人员编制。这主要有两个原因，一方面，M型管理体制下，难以避免一些职能或岗位在各个分公司重复设置，从而增加了人员需求；另一方面，U型管理体制下，人才的跨部门流动、人力借调和劳动力平衡更为容易，从而可以充分利用现有人力资源而不必增加人手。管理幅度方面。对于运营（分）公司高层而言，两种管理体制的管理幅度差不多，但是对中层（即分公司经理或部门经理）而言，当地铁线路较少、地铁运营的业务规模较小时，M型管理体制下，中层的管理幅度将显得过小，很不经济；而当地铁线路较多、地铁运营的规模较大、复杂性较高时，U型管理体制下，中层的管理幅度将会过大。组织柔性方面。显然，U型管理体制对地铁线路及规模、客流量等权变因素比较敏感，上述因素一旦发生较大变化，对运营（分）公司的正常运作都有较大的冲击；而M型管理体制下，这种影响较容易被控制在各个分公司内部。资源的共享性。由于分公司的管理权限相对于公司内部的一个部门而言要大一些，因此在内部资源的共享性上，分公司的共享性要比公司内部的部门小一些，相应的M型管理体制下资源的共享性要低于U型管理体制。关于地铁运营的两种管理体制比较参见表4-1。表4-1 U型管理模式与M型管理模式的比较U型M型管理效率高低节约人力充分不充分管理幅度大（规模大时）大