人员招聘与配置相关培训

1、 人力资源管理师（三级） _人员招聘与配置主讲: 何青铧 高级人力资源管理师 Tel: 020 - 31811911E_mail： 课程设置 第一节 员工招聘活动的实施 (重点) 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 第二单元 对应聘者进行初步筛选 第三单元 面试的组织与实施 第四单元 其他选拔方法 第五单元 员工录用决策 第二节 员工招聘活动的评估(难点) 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 (难点) 第二单元 人力资源的时间配置 第四节 劳务外派与引进国家职业标准(三级企业人力资源管理师) 招聘实施 能力要求 1 、能够通过简历、申请表和笔试等方法对应聘 人员进行

2、初选。 2、能够运用面试、情景模拟等方法进行人员 筛选。 3、能够提出录用候选人名单。 相关知识 1、笔试的特点及适用范围。 2、面试的内涵及适用范围。 3、心理测试法的基本要求。 4、情景模拟法的注意事项。 第一节 员工招聘活动的实施 P58 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法【知识要求】企业人员的补充有两个途径： 1、内部补充内部配置 2、外部补充外部招聘一、内部招募的特点 概念：内部晋升、工作调换、工作轮换、 人员重聘 一、内部招募的特点 P58 优点：1、准确性高 (员工性格.动机.潜能) 2、适应较快 3、激励性强 (鼓舞士气) 4、费用较低 缺点： 1、激化员工内部矛盾 (按

3、资历.关系) 2、容易抑制创新 (近亲繁殖) 二、外部招募的特点 P59优点： 1、带来新思维和新方法（鲶鱼效应） 2、有利于招聘一流人才 3、树立形象(企业形象广告)缺点： 1、筛选难度大，时间长 2、进入角色慢(培训.适应) 3、招募成本大 4、决策风险大(应聘者诚信.动机) 5、影响内部员工的积极性 【能力要求】 一、选择招聘渠道的主要步骤 P60 1、分析本单位的招聘要求 （需要什么人? 多少人?） 2、分析潜在应聘人员的特点 3、确定适合的招聘来源 4、选择适合的招聘方法成本收益法 成本付出什么 收益得到什么 二、参加招聘会的主要程序 P61 1、准备展位. 2、准备资料和设备. 3

4、、招聘人员的准备(人事部.用工部门). 4、与协作方沟通联系. 5、招聘会的宣传工作. 6、招聘会后的工作. 三、内部招聘的主要方法 P621、推荐法，可用于内部招聘和外部招聘 内部由主管提名(了解.主观) 外部熟人推荐2、布告法，让全体员工都知道要招人，增加透 明度与公平性 (招普通人员)3、档案法，利用员工档案进行选拔(自建档案) 四、外部招募的主要方法 P63 （一）发布广告 关键问题： 1. 广告媒体选择（各种媒体的优缺点） 2. 广告内容设计 (吸引眼球) （二）借助中介 中介：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心 表现形式： 1、人才交流中心：优费用低、针对性强 缺难招到热

5、门人才和高级人才 2、招聘洽谈会：(专业化与高级人才双向交流沟通) 3、猎头公司（HEAD HUNTER) 优: 招揽高级人才 缺: 费用高，为所推荐人才年薪2535 （三）校园招聘 P64 对象工程、会计、财务、法律、管 理等领域的专业化初级水平人员. （四）网络招聘 P64 优信息量大.成本低.速度快 （五）熟人推荐 P65 通过员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人 选(可信任度高.人材层次广). 应注意事项 P66 校园招聘: 1. 违约责任 (备选人). 2.学生感兴趣的问题. 第二单元 对应聘者进行 初步筛选 P66 一、笔试的适用范围 目的：1、基础知识 2、素质能力 设计：1、一般知

6、识能力(文化水平.智商.数字处理.推理.记忆) 2、专业知识能力 二、笔试的特点: 优：1、对人才知识点考核全面 2、效率高 3、减少应聘者压力 4、成绩比较客观 缺： 难以考核应聘者个人素质.口头表达能力. 实际能力. 宜:作初试. 【能力要求】 一、筛选简历的方法 P67 （一）分析简历结构反映应聘者的组织 和沟通能力. （二）审查简历的客观内容 （三）判断是否符合岗位技术和经验要求. （四）审查简历中的逻辑性(自相矛盾.违常理). （五）对简历的整体印象.内容主观内容：对个人的描述客观内容：姓名、民族、年龄、学历、工作经历 二、筛选申请表的方法 P68 1、判断应聘者的态度(格式全.字迹

7、)。 2、关注与职业相关的内容(职业常识.原因.动机) 3、注明可疑之处。 注意：尽量让更多人复试。 三、笔试方法的应用 P69 1、笔试的优点（深层次了解） 2、笔试的命题（文化程度 工作特点 要求） 3、阅卷与成绩复核 第三单元 面试的组织与实施 P69 一、面试的内涵 目的：全面了解应聘者的社会背景、语言表达能 力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力. 二、面试的发展（ 形式 特点） 形式 ： 1、答辩式 2、演讲式 3、讨论式 4、案例分析 5、模拟操作 (情景模拟) 特点：由一般素质测评向情景模拟过渡 三、面试的目标 P70 （一）面试考官的目标为单位聘到合适的 人选. (二）应聘者的

8、目标了解用人单位和岗位， 作出自己的决定. （三）围绕面试目标应进行的必要说明 有利于应聘者了解面试的目的和程序. 【能力要求】 一、面试的基本程序 P71 （一）面试前的准备阶段。 （二）面试开始阶段。 （三）正式面试阶段。 （四）结束面试阶段。 （五）面试评价阶段。 二、面试环境的布置 P72 声音 颜色 位置摆设 三、面试的方法 P73 （一）初步面试 (了解动机 介绍情况) 诊断面试 (补充信息, 用人部门负责,人事部门参与) （二）结构化面试 (固定程序形式) 非结构化面试 (无固定程序形式,考生可发挥, 可观察考生) 四、面试问题的设计 P74 1、设计技巧：准备基本问题: 围绕工

9、作说明书、 个人资料. 2、面试举例：（求职动机、应聘岗位的态度、 行为倾向、家庭态度、处理突发事件、 危机处理） 案例一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面师过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。请您对上述面试活动过程提出评价，并说明： 1、什么原因形成上述面试过程? 2、在一个有效的面试中，小王应该怎样做，如何避 免这样的事件发生。 答案要点分析 1、无论

10、是面试的考官，还是人事主管都应当做好面试的 准备工作，明确面试的目的，面试问题，面试类型， 面试的时间与地点。 2、面试官的准备工作应当包括：了解应聘者的资料， 确定面试的事项，范围，列出题纲。 3、一个有效的面试计划，应当对以下内容作出明确规 定：面试的准备阶段，面试的开始阶段，正式面试 阶段和结束面试的具体步骤，方法和要求。 五、面试提问的技巧 P75 （一）开放式提问 (考生发挥) （二）封闭式提问 (是.否) （三）清单式提问 （四）假设式提问 (如果你在位,你怎么办?) （五）重复式提问 （六）确认式提问 （七）举例式提问 (核心技巧,结构化面试,) 面试人员话语过多. 先入为主.

11、长时间面试带来的倦怠(考生). 脱离面试目标. 面试者素质对管理人员面试的影响. 面试中的忌讳 第四单元 其他选拔方法 P77 一、 人格测试“卡氏”16种人格测试 二、 兴趣测试 6种兴趣分类： 现实型、智慧型、常规型、企业型、 社交型和艺术型 . 三、能力测试 P78 普通能力倾向测试 （思维 想象 记忆 推理 分析 数学 空间 语言） 特殊职业能力测试 （从事某项职业的特殊潜能） 心理运动机能测试（心理运动能力、身体能力） 四、情景模拟测试法 P78 1. 让考生进入拟聘职位. 2. 多用于招聘中高层管理人员. 3. 招聘后可直接上岗. 【能力要求】 一、情景模拟测试的应用 P79 （一

12、）公文处理模拟法 （二）无领导小组讨论法 二、应用心理测试法的基本要求 P80 在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人行为作出评价。 （一）要注意对应聘者的隐私加以保护. （二）要有严格的程序. （三）心理测试的结果不能作为唯一的评定标准.案例: 文件筐处理 类别: 书面请示 来件人: 娄奇 招聘主管 收件人: 李明翔 人力资源部副总监 日期: 9月7日 李总:您好! 由于业务调整,公司决定停止化工产品的研发工作,将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组,并由原环保小组的项目主管全权负责.最近几个月,原化工小组的成员流失严重,我们高薪

13、聘用了几位博士也提出了离职申请,通过和他们的沟通,原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作,在工作中受到忽视,重要的研讨会议从来不通知他们,只让他们做一些类似输入数据的简单工作.在上半年的绩效考核中,很多原化工小组的成员觉得受到了排挤,考核结果不理想.针对此事希望您能给予指示. 第五单元 员工录用决策 P81 【能力要求】 人员录用的策略： 一、多重淘汰式金字塔式淘汰，多次考核，淘汰 低分、取高分者. 二、补偿式（P82 表21）按各项目的权重比例 对应岗位不同要求择优录取. 第五单元 员工录用决策 P81 综合得分：甲=0.9*1+0.5*1+1*1+0.8*1+0.8*1+1*1

14、=6 如需突出技术能力与政治思想水平:甲=0.9*1+0.5*0.5+1*1+1*0.8+0.8*0.8+ 0.8*0.7+1*0.6=4.75三、综合式=淘汰式+补偿式 (应聘者需通过淘汰式,方可用补偿式,如面试) 注意事项 P82 1、全面衡量 (需要性与可能性). 2、减少录用决策的人员 (人事部与用人单位). 3、不能求全责备 (必备.可选). 国家职业标准（三级企业人力资源管理师） 招聘评估 能力要求 1、能够对招聘活动进行成本效益评估 2、能够对招聘活动进行数量与质量评估 3、能够对招聘活动进行信度与效度检验 相关知识 1、人员招聘成本的构成 2、各种评估指标的核算方法 3、信度与

15、效度的内涵和种类 第二节 员工招聘活动的评估 P83一、成本收益评估 （一）招聘成本 内部提升费用工作流动费用间接费用直接成本招聘总成本招聘总成本即人力资源的获取成本招募费用、选拔费用、安家费等 （二）成本效用评估 P83 1、招聘单位成本 招聘总成本/实际录用人数 2、成本效用评估计算方法 总成本效用 录用人数 / 招聘总成本 招募成本效用 应聘人数 /招募期间费用 选拔成本效用 被选中人数 /选拔期间费用 人员录用效用 正式录用人数 / 录用期间费用 3、招聘收益成本比 新员工创造的总价值 / 招聘总成本 二、数量与质量评估 P84 数量评估方法: 录用比 录用人数 / 招聘人数100 招

16、聘完成比 录用人数 / 计划招聘数100 应聘比 应聘人数 / 计划招聘人数100. 质量评估方法(与绩效考评近似) 案例: 招聘评估计算 某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下： 1、计划招聘24人，实际招聘22人 2、招聘中应聘人员为75人 3、招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本 12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元， 间接成本为18000元. 请计算： 招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比. 三、信度与效度评估 P84 1、目的：对招聘过程中所使用的方法的正确性 与有效性进行的检测，以不断提高招 聘工

17、作的质量。 2、信度评估：测试结果的可靠性或一致性 信度分类 稳定系数 (同一方法.不同时间.同一应聘人) 等值系数 (两种对等或相当方法.同一应聘人) 内在一致性系数 (每部分一致性) 3、效度评估：有效性或精确性， 实际测量到的特征与期望 特征的符合程度. 效度类型： 预测效度：预测未来的准确程度. 内容效度：得到期望内容的程度. 同则效度：测试值与实际工作表现值的相关 程度. 案例 : 员工招聘方案设计 某公司决定今年招聘岗位为初级技术人员和一般管理人员若干名，请你为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题。 解题思路 一、判断 针对以上岗位，选择校园招聘是否正确. 二、理

18、由 有什么好处，如：带来新思维、可塑性强、选择余地大等. 三、方案 1、一年一度或两次的企业学校人才供需洽谈会，供需直接见面， 双向选择. 2、单位自己在学校召开招聘会，在学生中散发广告. 3、定向培养、委托培养，直接从学校获得需要的人才. 四、应注意的问题 如：法规、大学生好高骛远、流动性大. 备选人等.国家职业标准（三级企业人力资源管理师） 人员配置 能力要求 1、能够改进完善劳动组织 2、能够根据计划进行人员配置 3、能够根据生产经营特点组织工作轮班 相关知识 1、人员配置的原理、劳动分工与协助的原则 2、工作地、工作时间组织及工作轮班的组织形式 和设计要求 3、“5S”等现场管理方法

19、第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 P85 一、人员配置的原理 1要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让 人员挖掘和发挥自己的长处。 2能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作： 决策层、管理层、执行层与操作层。 3互补增值原理: 11 2 4动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此， 人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。 5弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负 荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排 要有一定的余地。 二、企业劳动分工 P88 （一）企业劳动分工的概念 （二）企业劳动分工的

20、作用 P88 1、提供劳动效率. 2、式劳动工具专门化. 3、有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长. 4、扩展劳动空间，缩短产品的生产周期，加快生产进度. 5、减少应劳动者因转换工作岗位造成的工时浪费.劳动分工一般分工特殊分工个别分工社会生产大类一般分工的再分解、再细化企业范围内的分工 （三）劳动分工的形式 1、职能分工 2、专业（工种）分工 3、技术分工 （四）企业劳动分工的原则 P89 1、把直接生产和工作管理工作、服务工作分开。 2、把不同的工艺阶段和工种分开。 3、把准备性工作和执行性工作分开。 4、把基本工作和辅助工作分开。 5、把技术高低不同的工作分开。 6、防止劳动分工过细带来的

21、消极影响。 三、企业劳动协作 P90 （一）企业劳动协作的形式 P90 （二）组织企业内部劳动协作的基本要求 P90 （三）作业组 1、需要作业组的情况 P90 2、作业组组织工作的主要内容 P91劳动协作分类以简单分工为基础简单协作以细致分工为基础复杂协作 【能力要求】 一、对过细的劳动分工进行改进 P92 1、扩大业务法(纵向分工改为横向分工). 2、充实业务法.(横向分工改为纵向分工) 3、工作连贯法. 4、轮换工作法. 5、小组工作法. 6、兼岗兼职. 7、个人包干负责. 二、员工配置的基本方法 P93 三、员工任务的指派方法 P95 - 匈牙利法 使用条件：（1）员工数目与工作任务数

22、目相等. （2）求最小化的问题，如(某单位或某部门)工作 时间最小化、费用最小化.员工配置基本方法以人员为标准进行配置浪费人才以岗位为标准进行配置 一人多岗或空岗以双向选择为标准综合平衡两种方法.高效核心 匈牙利法使用方法介绍 P95 表一：各员工完成 任务时间汇总表 员工任务甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E1161419101059181113196121432445189121715116141910矩阵一步骤一步骤二：对行进行约减，减去每一行的最小数5041367130681022390386508134矩阵二步骤三：对列进行约减(含0列

23、除外)，减去每一列的最小数4041136130450020080363408111矩阵三步骤四：画“盖0线”，目标：把所有“0”掩盖掉4041136130450020080363408111矩阵四操作技巧：从含“0”最多的行或列开始画“盖0线”123步骤五：数据转换40411361304500200803634081111矩阵五数据转换的方法（步骤）：1、找出未被盖“0”线覆盖的数（左图阴影部分）中的最小值“入”，左图 入12、将未被“盖0线”覆盖的数减去“入”3、将“盖0线”交叉点的数加上“入”3041025130340130070352308100数据转换的结果：得出矩阵五矩阵五目标：要不

24、断最小化矩阵，直到“盖0线”的数量矩阵的维数（5），才能结束计算。方法:重复步骤四 、五问题：矩阵五的“盖0线”有 多少条？3041025130340130070352308100步骤六：重复步骤四、五数据转换矩阵五数据转换的方法（步骤）：1、找出未被盖“0”线覆盖的数（左图阴影部分）中的最小值 “入”，左图 入32、将未被“盖0线”覆盖的数减 去“入”3、将“盖0线”交叉点的数加上 “入”123400472213004046034032200870数据优化的最后结果：得出矩阵六（盖0线数量维数）矩阵六00472213004046034032200870矩阵七步骤七：求最优解，得出矩阵七。方法

25、：首先找只含有一个“0”的行或者列（红色）3214500472213004046034032200870 重复步骤七：第二是从最小“0”的行或列中的一个“0”打“”（绿色） 第三是（橙色）矩阵八00472213004046034032200870矩阵九00472213004046034032200870重复步骤七：第四是从最小“0”的行或列中的一个“0”打“”（啡色） 第五是（蓝色）矩阵十一00472213004046034032200870矩阵十 员工 任务甲乙丙丁戊A10 B6C4D9E10表二：员工配置最终结果根据矩阵十一求得最优解 四、加强现场管理的“5S”活动 P101 （一）“5S

26、”具体介绍日式管理 1、整理（seiri） 2、整顿（setiton） 3、清扫（seiso） 4、清洁（seiketsu） 5、素养（shitsuke）演化“6S”=“5S”+ (SECURITY 安全） 五、劳动环境优化 P103 1、照明与色彩 2、噪声 3、温度与湿度 4、绿化 第二单元 人力资源的时间配置 P104 一、工作时间组织的内容 工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。 分类：单班制和多班制 二、工作轮班组织应注意的问题 P105 三、四班三运转制的优点 P106 【能力要求】 工作轮班的组织形式 P107 （一）两班制 （二）三班制 （三）四班制 1、间断性三班制2、连续性三班制1、“四八交叉”2、四六工作制3、五班轮休制国家职业标准（三级企业人力资源管理师） 劳务外派与引进 能力要求 1、能够办理劳务外派与引进的手续 2、能够进行外派劳务管理 3、能够进行引进劳务管理 相关知识 劳务外派与引进的内容和形式 第四节 劳务外派与引进 P109 一、 外派劳务基本工作程序 1