哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》预算编制

1、背哈佛商学多媒体坝网络课程澳哈佛管理导师颁 百MBA/EMB叭A学员，企业管绊理人员必修课，矮是迅速掌握商务啊技能及商务语言爱的有力工具，有吧效罢帮助您迅速有效八地提升管理能力蔼；百该课程由哈佛商伴学院的资深教授拌和管理领域公认隘的专家结合自己俺多年的教学和实佰践经验指导设计盎而成的。巴哈佛管理导师疤 涵括20多个把主题，与经理人芭每天的管理挑战捌和日常职责密切扒相关，哈佛管理矮导师已经成为经挨理人必不可少的暗学习资源！ 昂哈佛管理导师按邦Harvard稗 Manage案Mentor 吧PLUS 摆预算编制 整败个主题艾主题摘要半 版本主题将帮助您绊：哎了解什么是预算俺，以及预算编制碍过程的原

2、理绊编制不同类型的拔预算熬建立“假设”场俺景懊监督和评估预算爸绩效般主题列表拜 凹主题概述扮 柏如果是您，您会吧怎么做？奥主题列表皑主题摘要暗导师简介哎主题使用说明笆核心概念办 暗什么是预算编制爱？岸预算编制流程盎预算类型翱预算编制方法摆费用分类叭编制运营预算 昂 目标、假设八和收入傲编制运营预算 案 销售成本、瓣SG&A 和运捌营收入笆资本预算和资本隘预算编制般“假设”场景/扒敏感度分析澳把预算与平衡计靶分卡联系起来拜关键术语摆步骤摆 芭编制运营预算的败步骤岸编制现金预算的按步骤哎技巧阿 俺团队预算的协商拌技巧碍设立假设的技巧岸练习鞍 斑说明败工具澳 翱年度预算编制与安预算追踪工作表败预算编

3、制检查表柏现金预算工作表埃自测熬 澳说明柏学习更多内容笆 巴在线文章吧文章安著作俺导师简介哀 敖V.G. 纳拉按亚南 (V.G袄. Naray耙anan)笆 般V.G.纳拉亚阿南是 Harv八ard Bus拌iness S办chool 工袄商管理专业的教懊授，负责为 M叭.B.A. 和啊博士生讲授财务扳和会计学方面的澳基础和高级课程氨。他认为，为了碍很好地为组织服半务，预算不应局八限于控制的目的俺。他还是多家企板业的咨询顾问，唉对管理会计有特鞍别浓厚的兴趣。搬纳拉亚南在各种斑会计学刊物上发哎表过文章，并为拔满足学校教学需爸要发表过多篇案芭例分析。他毕业案于斯坦福大学，笆获得该校的统计捌学硕士、

4、经济学翱硕士和商学博士哎学位。他善于把阿深奥的概念讲解肮得通俗易懂，本斑预算编制主题就芭充分体现了其深熬入浅出的阐述能摆力，极具实用性爱。懊如果是您，您会霸怎么做？瓣 挨美波在波士顿市版中心经营一家小挨面馆。这里位置鞍极佳，饭菜可口板，再加上口碑很跋好，面馆总是顾案客盈门。美波听懊说隔壁的房屋要鞍出租，而她也正半准备扩大生意。叭于是，她到银行爱去申请贷款，除氨了需要递交一份班商业计划书外，摆信贷员还要求她隘提供未来一年的吧预算。美波大吃埃一惊，她过去都哎是计划当月的现暗金流量，预测未背来一年中会发生佰什么事情似乎是霸不可能的。如果昂是您，您会怎么懊做？巴这时您会怎么做盎？矮 哎编制预算的第一耙

5、步是建立对于未傲来状况的一系列扳假设。美波可能靶会提出这样的问袄题：下一年面馆斑的营业额会增加隘吗？如果会，将坝会增加多少？美拜波要做的第二步扳是根据过去的营肮业状况和对未来奥的期望计算出预碍期的收入和支出拌。一旦她计算出办了这些数字，就斑可以确定具体的拔运营收入了。如八果美波对这些数耙字感到满意，预败算就可以完成了爱。但是如果她想板要获得更高的运氨营收入，则需要疤重新进行假设并艾修改预算。傲在本主题中，您敖将学习如何识别办和编制能够最有八效地帮助您达到澳目标的预算，以坝及如何利用沟通板技巧来编制切实绊可行的、精确的办预算，以使组织版沿着正轨发展。叭了解了本主题中瓣阐述的各种观点颁后，请点击“

6、练柏习”，参与互动稗场景练习、做出岸决策并获得针对按您所做选择的即拔时反馈。 袄主题使用说明捌 澳主题架构懊 半“预算编制”主傲题分成下列几个癌部分。屏幕顶部安显示了进入各部版分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。进一步了解什么是预算编制、预算类型、预算编制的流程以及有关预算流程的一些重要问题。步骤 点击“步骤”，了解预算编制模型。技巧 点击“技巧”，了解如何处

7、理预算编制过程中的若干难题。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，获得有助于编制预算的表格和工作表。自测 点击“自测”，对已经学过的内容进行检测。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。碍主题导航疤 皑点击屏幕顶部和哀左侧的链接，可班浏览本主题中的岸内容。点击屏幕翱顶部的链接，您隘将看到屏幕左侧癌的链接有相应变俺化。按以下步骤斑，可循序渐进浏摆览本主题的全部疤内容：

8、敖从左到右点击顶八部的链接，访问霸本主题的各个部绊分。 摆从上到下点击左背侧的链接，查看拌各部分中的内容颁。 案在“练习”部分爸中，点击“下一哎页”可继续场景熬练习。在需要选矮择答案时，请选耙择一个选项，并俺阅读相应反馈。半然后再尝试其他奥选项，以了解更俺多信息。再次点澳击“下一页”继按续。 碍在“工具”部分岸中，点击图标可笆打开相应工具。耙您可以将工具打爱印出来以便脱机安使用。或者，您昂也可以在线填写凹工具，并将其保熬存到您的硬盘。伴 拌最后，参加“自稗测”中的测验，奥并阅读“学习更翱多内容”中的“昂在线文章”，至疤此完成整个主题白的学习。 鞍什么是预算编制敖？吧 啊预算 是组织的颁财务蓝图

9、或行动肮计划。它将战略肮计划转换为量化百的数字，来表示肮特定时期的各项氨开支和预期的收傲益。氨预算编制是指编啊制和调整预算的挨过程。预算编制捌包括以下工作：肮预测未来经营成靶果，如销售额、隘销售收入、资本斑投资以及各项支矮出。岸调整预测，使之白与组织目标和财矮务限制保持协调安。芭赢得组织对预算捌提案的支持。白管理后续的业务败工作以达成预算哀成果。扮如果您需要自负捌盈亏，则您所在白营业部门的经营颁成果是否达到预俺算要求将成为评颁估您个人工作绩班效的关键因素，疤并有可能影响到皑您的薪酬。搬因此，只有了解氨了预算编制的基笆本要素和流程，奥才能编制出切实捌可行的预算，并碍以此作为今后绩俺效考核的基准。

10、挨另外，如果您善耙于在自己的组织肮中“推销预算方伴案”，并能在预啊算编制过程中有耙效地协调各方，哎您的预算申请就柏更容易被批准。爸预算编制流程芭 耙预算编制流程包鞍括建立目标、评案估实现目标的不氨同方法，以及选耙择能满足企业最办重要需求的各种俺途径。同时，您败还需要评估这些瓣目标对财务的影瓣响，并制定合适爸的战略，然后融翱入预算之中。啊设定目标。傲有些公司会给整傲个企业制定一些奥宽泛的目标，例阿如“下一年度净柏利润增长 10翱%”。然后，各爸个部门要把这些扳指令转变成和他办们特定的活动相办关的财务目标。八例如，销售部会阿将增加收入定为捌目标，而采购部疤则会寻找降低成翱本的方法。背组织目标并不总

11、凹是等同于财务目拔标。一些非财务暗目标的例子包括岸：改善质量、缩瓣短进入市场的时俺间，或者对客户奥做出更积极的回霸应。不过，各个熬部门用来达成目安标的各项战略都氨将在他们的预算爸中得到体现。除疤此以外，每个部捌门或业务单位可拌能都有自身的绩罢效目标，比如改笆善工作流程，或碍提高员工的技能搬水平。 按评估并做出选择氨。办为了达到特定的坝目标，我们可以敖采用各种各样的爸战术。例如，为肮了增加销售额，笆公司可以改变售吧价、增加广告投胺入、扩大销售队案伍，或者利用新碍的分销渠道。您捌需要判断对于自稗身所处的特定情岸况而言，哪些战摆术可能会最有效耙，并且能够得到拜组织上下的一致办支持。 搬确定预算的影响

12、啊。摆选定战略目标和吧战术，从而做出半关于未来成本和蔼收入的假设。下叭表举例说明了目爸标、选择以及对暗预算的影响。目标 选择 对预算的影响 成为最值得信赖的互联网服务供应商保持尖端的设备需要资本投资培养在本领域技术最过硬的维修团队更高的人工和培训成本提供最及时的客户服务增加在客户支持上的支出使收入增加 10%提高售价销售额降低，毛利率提高加强营销阵势销售额增加，营销成本和生产成本升高发展合作伙伴关系收入增加，生产成本和销售成本升高案协调各部门的预芭算。班把各部门的预算啊综合起来形成一氨个总预算，从中哀可以看出组织的吧总体财务目标和颁战略目标。稗要达到这个目标敖，交流是非常重隘要的。高层管理霸者

13、需要把公司的扒战略目标传达给盎公司各层人员，白并且公司内部的板不同团队也需要敖相互交流。翱例如，有家公司柏的战略目标是下叭个财政年度收入唉增长 10%。半公司计划实现这耙个目标的方法之霸一是开发新的市稗场。开发新市场疤会影响到很多部安门，尤其是市场爸部、销售部、产霸品开发部、研发芭部，等等。所有昂这些部门需要紧艾密合作，协调各爱自的预算，以确安保公司的目标得唉以实现。哎各部门的目标可阿能会相互冲突而啊需要协商，或者吧，各部门对如何懊实现目标可能会懊存在不同的看法暗。例如，一个经百理可能认为整年昂的销售增长会比唉较平均，而另一靶个经理则认为增百长会主要集中在把年末。半预算编制一般会叭是一个需不断

14、反昂复的过程，在这伴个过程中，不同搬的团队先准备各啊自的初步预算，安然后聚到一起找敖出并解决相互之笆间的分歧。 罢预算期间的绩效扳监控背 爱比对实际结果与斑预算结果，有助爸您确定是否需要办对预算进行修正办。实际结果与预笆算结果之间的差摆异称为预算差异摆。当实际结果比熬预期结果好时，艾差异是有利的；坝而当实际结果比矮预期结果差时，摆差异则是不利的瓣。出现不利的差鞍异时，您就需要稗采取修正行动，白以便日后的结果奥与预算更加接近搬。如果您无法更爱改某个具体的收袄支款项，那么您岸可以采取行动改般变其他预算分项板，以此来平衡该靶收支款项。叭有时预算差异只斑是假相，例如，挨如果公司的会计罢软件自动将原本唉

15、一年一次的分项霸支出铺散到了十爱二个月中，那么颁在某些月份您将稗得到有利差异，盎在另一些月份则矮得到不利差异。昂下表显示了导致瓣预算差异产生的奥一些原因和应对阿方法。差异 可能原因 弥补行动 生产成本增加产量增加如果产量增加是由于销量的增加引起的，那就不需要采取任何弥补行动原材料和劳动力价格的增长增加销售价格，减少其他开支时间点的差异导致虚假的预算差异不需采取弥补行动拔另请参见 Ha霸rvard M啊anageMe罢ntor财务拜精要主题中的扳“追踪绩效”。哀评估绩效敖 皑预算能为评估管哎理绩效提供最基隘本的工具。评估坝者通过将一段时柏期内的实际结果肮与预算进行比较暗，便可以对管理巴者在实现其

16、所在皑部门的战略目标霸方面的总体成就敖做出判断。艾由于单个管理者凹无法控制的一些爸原因，例如经济暗周期内的总体衰矮退或者原材料价蔼格出人意料的飚笆升，实际的结果巴可能与预算结果埃不一致，因此绩扳效评估应采用恰暗当的衡量指标。班以下列举了衡量半绩效的一些财务矮指标：稗毛利率能衡量扣靶除直接生产成本矮后的利润，但它罢未扣除其他和生案产没有具体联系鞍的成本，比如市白场营销、管理和傲利息的支出等。班SG&A（销售哀、一般及管理成唉本）占销售额的鞍百分比能衡量一奥个组织在成本控暗制上的有效性。绊员工人均创收 肮能衡量一个组织艾与同行业中其他盎公司相比而言的敖运营效率。扮另请参见 Ha艾rvard M鞍a

17、nageMe斑ntor财务扒精要主题中的罢“衡量财务健康昂”。肮预算类型笆 笆根据用途的不同氨，预算分可为多佰种类型，主要包爸括：凹运营预算反映的吧是日常支出和折把旧（资本支出的颁流动部分）。预拜算周期通常为一碍年。熬资本预算粗略规把划厂房、设备和巴产品开发的投资扒支出。资本预算叭的周期可能为 伴3 年、5 年吧或 10 年。案现金预算根据运把营预算和资本预稗算所提供的信息艾，对预测期内组背织预计拥有的现扮金余额做出规划伴。现金预算由财矮务部门负责编制把，以确保公司拥碍有足够的流动资扳产（现金和贷款鞍）用于预计的现盎金支出。拌另请参见编制现昂金预算的步骤和埃现金预算工作表芭。隘大多数情况下，扳

18、部门经理将负责哎为本部门编制运斑营预算和资本预班算。也可以为单扳个项目、各个地佰方，或大宗分项办支出（如广告支昂出）编制运营和伴资金子预算。这爸些详细的规划有氨助您更明确地跟笆踪整个部门的收皑支情况。耙下图描述了各部八门运营预算和资敖本预算是如何协熬作完成各项财务八预算（包括现金盎预算、预算资产袄负债表和预算现氨金流量表）的。颁所有这些预算合白并成为总预算，扳是组织内某一特隘定时期财务预测伴的汇总。笆各部门预算协作摆完成总预算瓣 佰预算编制方法鞍 袄许多公司都采用吧“传统”预算，爱即预算周期为一敖年，而且所作的百预测在整个预算八周期中保持不变白。各公司之所以袄采用传统预算，挨是因为其易于汇袄集

19、并方便协调各氨部门之间的预算肮假设。哎但是，很多人认靶为传统预算已不肮再能满足现代组阿织的需要了，传埃统预算遭到了越白来越多人的抨击熬。这些批评者抱肮怨传统预算的周扳期划分不合理（背不是太长就是太败短）；所采用评扮估标准不恰当；袄而且不是过于简瓣化（或者过于复芭杂），就是过于碍死板（不能随着百商业环境的变化背而调整），或者办过于政治化（对斑管理者的激励方癌法容易对其产生挨误导）。俺因此，有些组织般综合运用多种备艾选方法编制预算艾，以满足自身的矮需要。下表列出稗了“传统”预算版的各个要素以及稗各公司可能使用耙的一些预算编制佰备选方法。预算参数 方法 描述 预算周期固定预算 （传统）预算周期为一段

20、指定的时期，通常与公司的财政年度重合。滚动预算 预算持续更新，时间框架保持固定，但预算实际覆盖的时段不断变动。例如：每过一个月，一份为期一年的滚动预算都要延展一个月，这样就使预算期始终保持为一年。预测值静态预算 （传统）对某一特定时段做出预测，并且该预测在整个预算期内保持不变。弹性预算 在预算期内根据预先计算出的预算产量和收入与实际数字间的差异，对预算收入和成本进行调整。预测过程增量预算 （传统）根据上期预算、上期实际结果以及对未来的预期来确定下期预算。零基预算 一切预算编制过程从头开始，如同第一次编制预算一样。设定目标自上而下式 （传统）高级管理层设定预算目标，如运营收入及利润，并强制组织内

21、其他部门执行这些目标。参与式 所有负责执行预算目标的人都参与目标的设定。啊尽管这些备选方瓣法更加准确而且爸功能更加强大，佰但有时候可能会按耗费大量的时间盎，使得管理者无矮暇顾及其他紧要搬工作。拌介山 (Kai搬zen) 预算佰法敖 罢如果贵公司采用巴的是介山预算法稗，在预算中就会肮不断加强对降低阿成本的要求，促半使部门在预算期蔼内不断努力降低爱成本。介山预算爱法的优点是在预敖算编制过程中持背续向管理者施加班压力促使其有效氨降低成本。介山碍预算法的缺点是盎难以坚持，因为阿预计成本降低的碍幅度会随时间的翱推移越来越小，拔在“较容易”的哎改进完成之后，坝再进一步改善就肮会越来越难。叭另请参见在线文颁

22、章：打破预算瓣桎梏。坝费用分类哎 俺编制预算的过程颁中，您需要区分半固定成本和可变阿成本。另外，已皑分摊成本也应当啊纳入预算。肮固定成本般 邦固定成本是不管败产量和销量有多氨大，都保持不变搬的成本。固定成艾本包括：蔼租金哀电气和电话等基叭础服务费用把设备租赁盎折旧凹保险版利息支付拔管理成本吧营销与广告费用盎间接人工成本，哎如带薪的监督人班员埃可变成本奥 唉可变成本是随业氨务活动改变而发柏生变化的成本。霸可变成本可包括盎：昂原材料笆直接人工成本啊包装按使用折旧暗生产用电力与燃矮气半运输败销售人员佣金笆所得税叭预算期内可变成氨本的估测取决于懊生产预测。表面把上，有些成本像办是固定成本。然胺而事实上

23、，它们叭是长期可变成本哎。例如，如果产隘量或销量以足够艾大的份额增长，吧公司就可能需要昂租赁额外的设备跋，租用更大的仓唉储场地，或者使霸用额外的管理服盎务。意识到这些岸限制后，您将对佰扩大产能有所准案备，并能将这些阿开支纳入您的预颁算申请。澳已分摊成本罢 捌运营预算可包括艾已分摊成本，即伴与整个公司的运白营相关、但不与翱某项产品或某个唉部门绑定的成本岸。已分摊成本最熬主要的通常是日哀常开支。通常情唉况下，已分摊成肮本包括公司总部叭所在写字楼的办扒公室租金以及与百公司管理相关的敖薪金和费用。各靶个公司对如何把袄这些成本分摊到凹各个部门有着不半同的做法。有些暗公司可能会将日蔼常开支分摊入某澳个特定

24、部门（例懊如创收部门）的矮预算，而不向其把他部门分摊。隘作业成本核算法办 (ABC)吧 把贵公司可使用作邦业成本核算法（案Activit氨y-based伴 Costin哎g，ABC）进靶行成本分摊。作俺业成本核算法使般公司能够更准确凹地确定与创收相八关的日常开支。坝作业成本核算法稗不是以销售收入啊或产量等宏观指盎标为基础将日常搬开支分摊到产品疤，而是从资源成蔼本开始，将这些绊成本分摊到作业坝活动，然后将作搬业成本分摊到产八品。作业活动可版以广义地定义（扳如采购管理），把也可以狭义地定白义（例如产品研拔发的采购管理）鞍。使用作业成本阿核算系统要求管八理者始终详细了叭解其在具体活动霸上投入的时间。

25、柏作业预算法 (拜ABB)案 柏一个组织如果采艾用作业成本核算癌法将日常开支和八其他成本分摊给爱各部门，那么可叭能同时也会采用矮作业预算法（A昂ctivity熬-based 拔Budgeti傲ng，ABB）奥。作业预算法首芭先预测每件产品扳的计划销量。然氨后使用来自作业俺成本核算法的历柏史数据估测完成搬上述产量所需的伴作业活动、支持笆这些作业活动所盎需的资源，以及哎这些资源的成本扮。岸作业预算法首要版的好处在于，它吧能使成本与作业瓣活动之间的联系拌更明确，使规划笆过程更精确，使袄预算修正更有效拜。据使用这种方吧法的公司反映，跋它具有以下好处斑：扒确立更切实际的安预算搬更准确地确认资捌源需求绊将

26、成本更好与产皑出相联系案更精确地使员工瓣负责分摊成本百这种方法的缺点肮是成本高、建立挨过程很复杂。所袄以，只推出很少瓣的产品或服务的疤小公司可能没有敖必要费这个劲。佰另外，整个组织跋都需要采用这种安方法，并使之深蔼深扎根；单个部癌门不会决定建立般自身的作业成本邦核算和作业预算般系统。但是，如凹果情况适宜，使霸用基于作业的方隘法对某个组织的稗经济动态进行了啊解，这将产生长艾期的收效。啊另请参见在线文班章：“Inte靶grating氨 Shareh傲older V昂alue an般d Activ版ity-Bas凹ed Cost矮ing wit八h the B半alanced拌 Scorec案ard

27、”。板编制运营预算 傲 目标、假设阿和收入柏 巴界定目标傲 耙一些目标是由高伴层管理者设定的白，另外一些则由版各个部门确定。瓣这些目标将不仅矮反映整个公司的扒战略重点，也反白映各个部门的战罢术目标。在界定翱所在部门的战术扳目标时，您可能哎会遇到以下问题疤：癌哪些技术变革正般在影响整个行业跋？坝如何改进当前各扳流程？矮应当采取哪些长办期的举措，使公啊司在未来的竞争吧处于有利位置？白设立假设笆 唉所有的预算编制按都要求对未来做爱出假设。在许多佰公司，高层管理坝者会传达适用于八整个公司的各项吧主要假设，例如八员工薪水上调 霸5%，或者销量佰上升 10%。稗还有一些假设是把具体针对各个部伴门的。稗在做

28、假设时，管隘理者会使用多种靶数据和方法，包碍括历史趋势、采安购调研及产业预邦测。同时，管理胺者之间会就客户摆反应、供应商表澳现及金融市场波伴动等问题交流彼佰此的预期。确保颁对您的所有假设澳进行备案并记录版所用信息的来源巴。靶另请参见设立假袄设的技巧和预算凹编制检查表。艾预测销售额及销八售收入傲 靶一个特定时期的奥销售额预测须根扮据产品或产品类胺别而定。如果您碍正在预测产品销敖售额，请考虑根翱据当前的销售趋捌势进行预测是否佰合适。除这些产拌品的整体需求趋挨势外，还需要考芭虑以下因素：岸贵公司产品销售埃额的增长历史艾已经或者可能进唉入市场的同类竞拜争产品安是否存在可替代氨产品办购买者对价格的唉敏感

29、度坝回头客的比例巴销售和促销活动坝的计划变动背如果将历史销售拔数据作为预测的哀基础，请确定该笆使用年度销售额岸还是预期运营额蔼。预期运营额是八从当前财务结果般推算出的未来特皑定时段的销售额瓣。例如，如果 柏12 月份的销败售额是 75,矮000 美元，俺则年度预期运营隘额（75,00佰0 美元乘以 凹12 个月）为哎 900,00跋0 美元。袄年度数据最适合按预测一次性交易岸产品的销售额，阿但如果是预测按伴长期合同所提供巴服务或者新推出疤产品的销售收入斑，用预期运营额皑会更好。扮在下面这个例子罢中，这家公司既败销售产品，又按哎照长期合同按月绊提供服务。表 把1 根据第 1挨 年的预期运营傲额预

30、测了第 2碍 年的销售额。凹表 2 在第 袄1 年的总销售扳额基础上假设增隘长 10% 后芭，预测了第 2鞍 年的销售额。爱表 1癌 埃根据预期运营额八预测产品和合同伴服务销售额第 1 年 12 月份销售额 根据第 1 年 12 月份预期运营额预测的第 2 年销售总额 产品销售额 $75,000 $900,000 按月提供的合同服务销售额： 客户 A（第 1 年 1 月份新增）客户 B（第 1 年 4 月份新增）客户 C（第 1 年 10 月份新增）客户 D（第 1 年 12 月份新增）$4,000$4,000$6,000$9,000$48,000$48,000$72,000$108,000合

31、同服务销售额小计： $23,000 $276,000 总收入：$98,000 $1,176,000 白表 2半 拜以第 1 年总疤销售额的 11坝0% 预测产品翱和合同服务销售邦额第 1 年总销售额 以第 1 年总销售额的 110% 预测的第 2 年销售总额 产品销售额 $878,000 $965,800 按月提供的合同服务销售额： 客户 A（第 1 年 1 月份新增）客户 B（第 1 年 4 月份新增）客户 C（第 1 年 10 月份新增）客户 D（第 1 年 12 月份新增）$48,000$36,000$18,000$9,000$52,800$39,600$19,800$9,900合同服务

32、销售额小计： $111,000 $122,100 总收入： $939,000 $1,087,900 靶就产品而言，本捌例子假定销售额扒在第 1 年当颁中是很平均地分办配的，所以两种鞍方法之间只存在懊细微的差别（9岸00,000 佰美元与 965按,800 美元巴）。但是，如果佰产品销售集中在邦当年的几个月里伴，那么使用预期摆运营额就会很大奥程度上高估或低叭估第 2 年的埃产品销售收入。蔼使用预期运营额拔（276,00般0 美元）会使隘对本例中合同服斑务销售额的预测捌更符合实际情况叭，这是因为第 芭1 年的许多新安合同都是在年末佰签订的。根据年皑度销售额预测第败 2 年的合同芭服务销售额，会霸得

33、出一个相当保蔼守的预测（12盎2,100 美半元）。哀对该公司而言最唉切实际的收入预凹测是 1,24扒1,800 美拌元，下面的例子敖都将使用这个数霸字。这个数字是癌根据第 1 年啊产品销售额的 唉110% 和第哎 1 年 12扮 月份合同服务把的预期运营额得伴出的。吧记录收入预测鞍 拜历史数据、现有唉的未结订单以及胺销售渠道信息都拜有助于拟定预算隘期内的新分销计坝划。有必要的话爸，做一个月进度挨表，明确预计全熬年销售量和销售霸收入将如何波动安。这样做有助于柏杜绝过于乐观的稗预测。翱因为销售收入取把决于销量和价格般，所以在进行销皑售收入预测的过啊程中您应当记录阿对销量和价格的昂假设。注意产能版

34、的限制可能影响疤销售收入预算。跋例如，如果预计版销售需求将超出半生产能力，那就扳应当根据产能限把制调整销售收入跋预算，而不能以哀实际的市场需求半为依据。耙准备好为您的假扒设进行辩护，特阿别是如果公司对绊您的评估是以您案实现预算收入目熬标的情况为依据艾的。按另请参见编制运瓣营预算的步骤和版年度预算编制和败预算追踪工作表瓣。扮编制运营预算 挨 销售成本、摆SG&A 和运肮营收入版 扮编制运营预算时搬，在界定目标、俺设立假设并预测瓣销售收入后，接昂下来的步骤是估艾测与这些收入相俺关的成本（销售摆成本和 SG&扮A），然后计算搬预期的运营收入傲。半预测产品销售成熬本耙 百生产成本包括物埃料成本、人工成

35、爸本、其他直接产癌品成本以及生产邦日常开支，这些靶都将根据产品数巴量或服务时间（爸对服务性公司而盎言）来估测。考半察预期的销售量唉以及计划的库存哀变动（如果库存白在预算期初就已绊用完，则应当扩靶大生产使库存达瓣到正常水平，这班样就会增加直接拜生产成本总额；伴相反，过量的库耙存会在预算期内斑售出，这样就需埃降低生产成本预扳测）。扒在估测分项开支哀时，注意生产能岸力是否已达到折搬点；如果是，则白意味着需要增加哀支出。例如，现安在您需要 3 皑名员工来完成每瓣月 10,00熬0 份的订单任案务，而您估计下佰年度销售量将上罢涨 20% 达稗到 12,00埃0 份。那么，邦在什么时候您需俺要增加员工来完

36、拌成额外的生产量霸？伴销售成本安 艾第 2 年预算挨 第 1 年实际 第 2 年预算 变动率 销售成本： 直接人工成本$192,325$256,50033.4%日常开支$6,755$7,2007.0%直接物料成本$111,000$119,0007.2%总销售成本 $310,080 $382,700 23.4% 熬估测 SG&A唉 爸销售、一般及管百理成本 (SG矮&A) 包括研肮发、产品设计、班市场营销、分销暗、客服、佣金、暗管理以及日常开坝支等各项费用。胺在下面的例子中按，SG&A 预疤算只包括市场营跋销和管理费用。拜SG&A斑 瓣第 2 年预算艾 第 1 年实际 第 2 年预算 变动率 销

37、售、一般及管理成本： 销售人员工资$220,000$21,20032.4%广告费用$45,000$51,00013.3%杂项销售费用$4,200$3,900(7.1%)办公费用$92,000$94,5002.7%总 SG&A $361,200 $440,600 22.0% 百计算预期的运营翱收入安 斑最后，就能计算版出预算损益表了跋。预期销售额与蔼预期成本之间的颁差额就是预期运艾营收入。阿运营收入百 班第 2 年预算鞍 第 1 年实际 第 2 年预算 变动率 运营收入： 总收入 $939,000 $1,241,800 32.2% 销售成本SG&A总成本： $310,080$361,200$67

38、1,280 $382,700$440,600$823,300 23.4%22.0%22.6% 总运营收入 $267,720 $418,500 56.3% 盎一般情况下，需昂要对运营预算最扒初草案进行修订矮，确保预算结果绊与各项目标及限办制保持一致。测伴试不同的场景，胺即预算编制中的罢重复“假设”过癌程。某一方面的罢变动将如何影响澳整个预期结果？傲加大广告投入会俺产生什么效果？懊这能在多大程度把上增加销售量？碍如果出现工人罢败工怎么办？我们把如何把这类风险班纳入预算？柏另请参见团队预胺算的协商技巧。隘在“运营收入”笆中概述的预算样绊例里，第 2 笆年预期销售收入吧中合同服务销售啊额出现了大幅增唉

39、长。但是，销售按人员工资和直接瓣人工成本也有相叭应的增长，这很熬大程度上是因为绊假设了日常开支捌和直接物料成本笆不因合同服务销瓣售额增加而受影懊响，预期运营收罢入才有所增长。笆资本预算和资本伴预算编制昂 摆编制资本预算拜 摆资本预算是在一办段时间内对财产挨、设备、更新换岸代以及其他资本绊资产进行投资的皑规划。这些支出安不同于普通的日肮常开支，因为根半据公认的会计原皑则，它们可以被笆资产化。在一个颁结算期内，不用柏将所有的费用进安行记录，然后从霸收入中减去；资伴产化费用会被分坝配到一个数年的氨预算期中。每一巴年，资产化费用捌部分会被当作折靶旧记录下来。芭如果要求您提交扳一份资本预算申半请，那么您

40、需要瓣估测与每类投资拜相关的总支出。奥例如，您可能有背一个计算机分项肮、一个办公设备把分项和一个办公啊家具分项。您的奥预算还应该包括袄相关成本费用，胺例如安装费、咨跋询费、审批费以板及服务合同费。敖资本预算可能显皑示连续几年的计案划投资情况。下霸例中给出的是某拔部门的一项资本傲预算。在第 1捌 年，该部门正氨向一个新的计算八机系统过渡。预百算显示了第 1般 年可能产生的芭过渡成本，并且昂根据预期增长预岸测了后面几年所办需的成本。霸资本预算示例第 1 年 第 2 年 第 3 年 IT 设备 计算机$45,000$15,000$15,000服务器$120,000$25,000$25,000支持服务

41、$26,000-$29,000办公家具和装饰： 办公家具$28,000$6,000$6,000创新成本$89,000-搬资本预算编制捌 拜资本预算编制是扒一个确定某项投啊资潜在收益的过爱程，从而确认该败投资是否明智，懊并且将其与备选百投资项目进行比伴较。如果许多不挨同的部门要通过拌竞争为自己的项氨目赢得资金，您班可能就需要使用岸资本预算编制的版技巧来证明您项佰目提案的可行性背。胺编制一份现金流拜量估测表，明确耙各项支出、支出安时间、以及投资肮将产生的成本削敖减或收入增加。颁如果是大宗的投背资，则要考虑几搬年期间的年度现翱金流。如果某项盎费用将被资本化阿，整个这项支出癌将计入其所在年跋度。同时，

42、记录半后面几年因资本柏化项目折旧而将矮节省的税收额。挨用恰当的利率计捌算现金流净现值爸(NPV)哀净现值是未来现柏金流的当前价值佰，其计算方法是疤每项未来现金流敖除以复合利率，搬然后将所有折后芭的现金流相加。叭您可以制作一个傲电子表格（应对邦现金流或利率逐柏年变动的情况）扮，或者使用财务柏计算器软件（如罢果整个预算期内办现金流和利率保八持不变）。爱公式如下：巴在全部现金流为按未来现金流时，摆“n”表示预期拜能产生现金流的扳年数，“i”表斑示利率。班一些专家建议用疤公司的资金成本癌作为利率的基础芭，还有一些专家白则建议使用经风拔险调整的利率，皑因为它反映了未半来现金流的不确蔼定性。般正净现值表明

43、该俺项投资将给公司澳带来收益，而负鞍净现值表示该投翱资提案会给公司唉带来损失。佰另请参见 Ha哀rvard M把anageMe叭ntor财务安精要主题中的案“净现值和内部埃收益率”。拜“假设”场景/鞍敏感度分析胺 佰预算是根据关于霸未来的最佳信息俺和假设制定出的唉行动计划。通过白敏感度分析来验办证这些假设和备傲选方案，可以大翱幅度提高预算在哎规划、获取反馈绊和修正上的价值暗。蔼敏感度分析通过澳在预算模式中应绊用“假设”场景敖，检验潜在变化哀对初始数据的影唉响。例如，如果熬物料成本上涨 版5%，或者销售拌额上涨 10%拜，结果会怎么样袄？对于一个综合板了多个部门和/板或业务领域预算懊的总预算而言

44、，吧敏感度分析所需凹的计算就会很复稗杂。不过现在有叭了财务规划模型鞍的成套软件，并按已在这类计算问皑题中广泛应用，佰这为管理者确定皑各种方案的成本哎和益处提供了强啊大的支持。拜使用场景分析软矮件，您不必再对俺每一个预算项目埃（例如原材料成皑本或销售及管理拔成本）做出新的安预测，就能很快蔼看到假设的变动柏可能产生的影响癌。下面的例子说耙明了如何对一个哀公司实行敏感度把分析。笆敏感度分析示例假设场景 销售量 直接物料成本 运营收入 预算 21,400$214,000$383,950场景 1：产品销量增加 10%： 23,540$235,000$422,730场景 2：产品销量降低 5%： 20,3

45、30$203,300$360,900场景 3：物料成本降低 5%： 21,400$203,300$398,700笆另请参见 Ha佰rvard M奥anageMe傲ntor财务稗精要主题中的八“敏感度分析”般。啊把预算与平衡计笆分卡联系起来鞍 捌大部分传统预算耙编制法主要关注坝的是组织的财务皑状况。然而，许坝多衡量财务状况罢的指标都是为工拔业企业界设计的颁，其目的是显示鞍预算规划在增加稗利润方面起了多鞍大的作用。半时代在变，预算肮规划和绩效评估笆的方法也在变。八随着信息技术和凹全球市场成为现艾代商业的主要模耙式，以及非赢利碍性组织规模不断扳壮大，结构日益稗细化，各组织除颁了必须重视那些案以数字形

46、式出现安在资产负债表中唉的有形资产外，翱还必须重视他们巴的无形资产和知爱识资本。耙通过平衡计分卡巴，管理者从运营傲动因的四个相互跋关联视角出发，柏来预测组织的未疤来绩效。懊财务视角。啊我们使用传统的敖财务绩效指标的瓣效果如何？股东伴们对我们有什么伴看法？ 扒客户视角。艾我们的客户满意翱度如何？ 翱内部视角。绊我们在哪些方面罢表现突出，在哪挨些方面应该表现矮突出？ 傲创新和改进的视爸角。懊我们怎样才能在氨未来不断增加和凹创造价值？ 八平衡计分卡使上柏层管理者可以迅凹速而有效地了解哎正在和将要影响昂组织的关键因素般。另外，平衡记坝分卡以战略任务巴，而非财务控制般为计划过程的核柏心。把平衡记分卡通过

47、哎以下几个方面与埃预算过程相联系半：颁它不仅强调销量半和成本，而且强胺调了新产品开发艾、顾客投诉或直捌接邮件回复率等半主要数字指标。肮它平衡了四个视啊角，例如，不会矮因为开发新产品阿有压力而忽略了懊需要保证优质产凹品和客户满意。靶它有助于管理者伴将战略目标和使疤命传达给组织的板所有干系人。伴管理者建立平衡暗记分卡时应采取凹以下几个步骤：埃为重要的财务绩皑效指标制定目标胺和衡量标准。凹换句话说，就是稗作为财务行动计颁划，来制定一项啊预算。芭为重要的客户表笆现变量制定目标耙和衡量标准。奥管理者首先要识扳别目标市场，然暗后要制定衡量客唉户忠诚度等变量扳的方法；衡量客叭户忠诚度的指标伴包括回头购买率鞍

48、、回复率、新客伴户推荐、客户投埃诉、价格敏感度哎，等等。要把重邦点放在制定有效癌措施上，以留住疤客户、提高客户把购物级别、提供白客户平均盈利度哀，并赢得新客户半。哎为重要的内部流蔼程绩效变量制定爸目标和衡量标准鞍。癌管理者要关注三懊个方面的公司内叭部流程：蔼创新周期或产品爱和服务的研发及败设计拌生产并推出产品鞍或提供服务的经板营周期昂以客户服务为主拌的售后服务周期跋。所有这几个方袄面的内部流程都败与财务绩效和客暗户满意度直接相拌关。吧为重要的学习和班增长指标制定目伴标和衡量标准。靶这时，管理者需摆要纵览全局，思昂考为使组织达到班战略使命所设想板的长期增长，需肮要什么样的基础伴设施和能力。增邦长

49、需要人力资源板、制度和组织程傲序。这一思考可跋以使管理者更加坝清楚为了实现其澳目标必须做出什拔么样的投资决策巴。公司需要投入霸成本来培训员工伴、扩大员工队伍半，或改进技术系靶统吗？向员工授瓣权（从而提高员哀工的忠诚度）以拜及理顺组织结构奥，以满足不断变袄化的组织需求，背这些都能增强组笆织在前述三个重班要方面的能力。耙把预算与平衡计澳分卡联系起来的昂关键是确定绩效耙指标或动因，以氨助于预测未来结鞍果。平衡计分卡安对预算规划有指艾导作用，并且随矮着预算期的不断埃推进，能够提供伴反馈信息，并允拜许管理者对预算柏进行修正。这为澳把战略愿景转变邦成现实提供了信霸息支持，从而使氨得管理者在预算摆规划过程中

50、可以般获得学习和交流奥的机会。背关键术语碍 爱作业预算法 (柏ABB)哀。一种基于作业隘成本核算法 (罢ABC) 的预扒算方法，集中分袄析组织内各职能伴领域所涉及的作摆业成本。瓣已分摊成本。敖非生产相关成本瓣，如租金、保险哀费和管理成本，吧根据各部门的产皑出量，这些成本蔼被分摊入各自的爱运营预算。坝平衡计分卡。碍一种将组织的战斑略使命转化为多办个相互关联目标半的方法，集中通坝过财务、客户、扮内部业务以及创鞍新和学习四个视捌角做出分析。懊预算。凹一个组织的行动隘计划，把组织的芭战略目标转换为岸量化的数字，来皑表示特定时期中癌预计所需的资源靶和预期的收益。碍资本预算。班对资本资产、财搬产和设备投资

51、的癌详细规划方案。啊资本预算编制。板评估投资提案是败否会带来可观收哎益、并将有限的把资本资源分配给暗最看好的投资提肮案。胺现金预算。蔼对预期现金流入柏和流出量的规划哎或安排。昂财务预算。把总预算的一部分办，包括预算资产稗负债表、资本预凹算、现金预算和岸预算现金流量表懊。财务预算描述邦了支持运营预算袄所需的预期资本暗来源。把固定预算。绊预算额在整个预跋算期内保持不变阿的预算。佰固定成本。半不管产量和销量柏有多大，始终维扮持不变的成本。瓣弹性预算。碍可根据实际收入拜和成本与预测收疤入和成本之间的癌差异进行“弹性绊伸缩”或调整的哀预算。斑毛利率。皑总利润除以总收鞍入。总利润等于拔总收入减去销售岸成本

52、。扳增量预算。扳根据历史数据进扒行未来预测的一瓣种预算编制方法癌。哀介山预算法。佰不断努力改善或扒降低成本的预算板编制方法。般总预算。鞍统一预算，汇总颁和整合了组织内盎所有的单项预算哀。颁净现值。澳根据具体假定利霸率确定的未来现罢金流的当前价值胺。艾运营预算。耙总预算的一部分昂，包括预算损益哎表中概括的预期爱收入和成本。叭运营收入。扳收入减去销售成坝本和 SG&A柏（销售、一般及爱管理成本）。搬参与式预算。板各产品线经理参跋与制定假设和目稗标的一种预算编啊制方法。稗员工人均创收。艾一种生产力衡量癌指标，等于总收皑入除以全职员工安数。板滚动预算。伴预算持续更新，敖预算时间框架保暗持固定，但预算坝

53、实际覆盖的时段啊不断变动。在每霸一时段（月、季氨或年）末，将下氨一时段纳入预算阿。瓣预期运营额。盎以当前成本或收蔼入为唯一依据，把对未来成本或收暗入所做的估测案SG&A。斑销售、一般及管摆理成本。哀静态预算。俺以某一组预期产罢出为依据、在整俺个预算期内保持蔼不变的预算。预霸算期末才计算差盎异。鞍自上而下的预算把。熬由高级管理层为背各部门设定目标佰的一种预算编制肮方法。般可变成本。爸随产出量的逐步吧增加而波动的成巴本。耙差异。罢财务预算计划中颁实际额与预算额办之间的差额。霸零基预算。翱每次预算编制过按程都从零开始或办从头开始，如同百第一次编制预算凹一样。每项假设伴和支出提议都要叭接受审核评估。皑

54、编制运营预算的半步骤暗 懊审核上期数据。邦除非您正在创办暗一家新的公司或拌开发一项新的产柏品（在这种情形拔下，将没有可供绊审核的数据），疤不然您就需要考斑虑上一预算期的霸实际结果。最近叭的情况能强有力拜地昭示未来的进斑展。袄您了解越多关于隘过去事件的信息胺，您的预算规划哎就会越有效。例扒如，如果您在对霸未来增长进行预柏测的时候仅仅只背看收入，假设收柏入增长了 10吧%，您就不会知稗道这一增长是因摆为销售量的增长般还是因为成本的爸降低。但是，如蔼果您发现收入的版增长是因为销售邦量的增长和物料叭成本的降低共同澳作用的结果，那癌么您对下一期的白收入增长和销售爸成本就会做出更肮合理的假设。阿做出合理的

55、假设班。版审核完数据后，邦您就要对未来做颁出假设了。您假胺定产品或服务的版销售额将增长多拜少？根据是什么瓣？需求会增加么蔼？经济的、人口肮统计特征或者文氨化的因素是否会办影响销售额？您拜预计要付员工多鞍少工资？劳动力胺市场是否紧俏？疤您需要留住或者岸聘用更多技术熟傲练的员工么？或敖者您是否准备裁霸员？您认为下一靶个预算期中会有瓣罢工事件吗？您哀需要尽自己最大版的能力，来回答袄这些与您对公司挨的经营收支期望阿相关的问题。懊您该如何做出自奥己的假设？利用癌过去的数据，以傲及所有恰当的渠唉道来获取关于未按来的信息。阅读败行业期刊；订购挨经济预测方面的背服务。例如在对拔销售做出假设时澳，要与那些与业懊

56、务关系最密切的哀人（即销售人员扮）交流。关于物岸料成本，则需要蔼向组织内部负责柏采购的人员了解氨情况。同时还要傲考虑竞争对手的挨动向。哀确定预期收入。皑 这时您可以使摆用以下等式：澳数据 + 假设奥 = 预测 翱根据您所检验过肮的数据和您所做拜的假设来得出预鞍测。您可以建立霸一项难度很大，啊但并非不可能实胺现的紧张预算。罢或者您可以设立懊一个不那么具有隘挑战性而更容易版实现的收入目标氨。但最重要的是拌，您的预测要合疤理：一方面要符拜合生产能力或销矮售队伍的限制，按另一方面要符合板消费者需求或不胺断变化的经济状版况。芭预期收入不仅包八括您预计售出的奥产品数量，还包爱括预测的销售价捌格。如果您打算

57、白提高价格，您就白要判断消费者是熬会高价继续购买暗呢，还是会拒绝氨掏钱？哎注：板如果您管理的是扳一个部门或者一皑个产品系列，而埃且您的上级管理白者已经给您制定案了收入目标，您扳就必须从预算损阿益表的最底下一背行做起，逐步往按上推算。不过一耙般来讲，最好还蔼是从预算损益表白的顶部，即销售跋量和收入做起。斑计算预计销售成奥本。 一旦确定搬了预计销量，您佰就能计算出销售耙成本了。巴当计算销售成本隘时，一定要计入伴所有直接和间接把成本。例如，利板用每一项因素过百去的数据和有关奥变化的假设，计白算出以下各项成安本：罢物料成本跋人工成本蔼机器安装成本敖机器运转次数佰包装成本案存储成本叭机器设备成本昂生产场

58、地成本敖注：耙如果您销售的是啊公司自己生产的挨产品，您还需要挨考虑期初库存。耙计算其他预期成芭本。蔼计算预期运营收凹入。耙编制现金预算的叭步骤奥 扳现金预算有助于哀确保在整个预算耙期内，您的组织败或部门拥有正常傲运作所需的资金岸。在整个预算期拌内，现金预算可俺以分解为更小的败单位，比如月度背预算或季度预算敖，以便反映现金摆流量的变化情况哎。 皑确定期初现金余摆额。 确定在预伴算期（财政年度皑、季度或月份）坝初备有多少现金岸。碍累计收入款项。奥 确定预计收入拜款项（即从客户白方收来的款项）肮，这些款项将流巴入每期的现金帐拔户。傲在预算期内不同隘时段会有不同情佰况的现金累计收敖入。例如，很多斑零售

59、商店的绝大安多数收入集中在板节假日期间。把扣除支出。 根蔼据预计业务活动安安排，计算出在瓣预算期内需要支叭出多少现金，即巴现金支付额。翱这些支出可能包懊括购买物料的费笆用、员工工资、搬应付税款，等等哀。在这些支出中斑，有一些可能会瓣平均分布在整个奥预算期内，但是胺有一些款项，例伴如员工工资或物安料成本等则可能翱随着生产的进展吧而起伏波动。拔计算现金盈余或靶亏损。 一个预埃算期的现金盈余败或亏损等于期初唉现金总额和本期瓣预计收入额之和盎减去支出额。般确定所需融资额敖。 一个预算期瓣的现金盈余或亏岸损等于现有现金傲总额减去支出额斑。如果在预算期敖末有现金盈余，扒那么运营所需的盎资金就可以由该傲现金

60、盈余提供。翱而如果出现现金盎亏损，您就必须隘从银行贷款等其拔他渠道来融资，蔼以满足本期的现斑金需求。版注：百记得在支付当前稗所需的现金之外岸，您应保持一定罢的现金余额。例澳如，一个生产部啊门可能需要随时挨保持 30,0捌00 美元的现爸金余额，以防不敖可预见的现金需跋求。百如果您是借钱来艾支付运营开支的阿，您需要制定一疤个还债计划。在把每个预算期内，扮都应在现金预算佰中包含贷款本金叭偿还和利息支付扒款项。坝确定期末现金余霸额。 每一个预皑算期的期末现金肮余额等于收入款笆项和贷款之和减暗去支出和融资成邦本。本期的期末胺现金余额将是下版一期的期初现金败余额。败团队预算的协商败技巧暗 确保您明白所在