2022年一级建造师建设工程项目管理必考知识点归纳总结2

1、2022 年一级建造师建设工程项目治理必考学问点总结 1第 1 页,共 49 页组织与治理； （把握）质量,进度,成本； （治理）安全,合同,信息 P1 建设工程项目治理的目标和任 P142 建设工程项目进度把握措施 P253 合同谈判与签约 P255 建设工程合同的内容 务 P16 建设工程项目的组织及 - 组织 P145 建设工程项目质量把握内涵 结构治理模式 P27 组织分工 - 工作任务分工 P148 建设工程项目质量把握体系 P262 物质选购合同的内容 P30 组织分工 - 治理职能分工 P 新增：项目质量风险分析和把握 P266 施工专业分包合同的内容 P34 工作流程组织 P1

2、46 全面质量治理思想和方法的 P268 施工劳务分包合同的内容 应用 P18 项目结构分析 P151 全面质量把握体系的建立和 P271 项目总承包合同的内容 运行 P38 建设工程项目策划 P155 施工企业质量治理体系的建 P273 工程监理合同的内容 立和认证 P40 建设工程项目托付模式 P159 建设工程项目施工质量把握 P274 合同计价方式 P41 设计任务托付模式 P162 施工质量方案的内容和编制 P275 总价合同的运用 方法 P41 建设工程项目总承包托付模式 P168 施工预备工作的质量把握 P277 成本加酬金合同的运用 P43 施工任务托付模式 P170 施工过程

3、作业质量把握 P279 建设工程施工合同风险治理, 工程保修,工程担保 P47 物资选购模式 P177 建设工程项目质量验收 P 增加,工程保险的内容 P48 项目治理规划内容和编制方法 P181 施工质量不合格的处理 P279 工程担保内容 P52 施工组织设计内容和编制方法 P184 施工质量事故报告及处理 P283 建设工程施工合同实施 P56 建设工程项目目标动态把握 P187 数理统计方法在施工质量管 P286 施工合同交底的任务 理中的应用 P59 施工企业项目经理工作性质, P192 建筑工程项目质量政府监督 P287 施工合同实施的把握 任务,责任 P68 建设工程项目风险和风

4、险治理 P196 建设工程职业健康安全治理 P290 施工分包治理方法 工作流程 与环境爱惜 P292 施工合同履行过程中的诚信自 P76 建设工程项目成本治理任务和 P207 建筑工程安全生产治理 措施 P 增加,安全生产治理预警体系的 律 P82 施工成本方案 P298 建设工程索赔 建立和运用 P90 施工成本把握 P219 施工安全技术措施和安全技 P306 索赔费用的运算 术交底 P103 项目成本分析 P225 安全隐患处理 P309 工期索赔的运算 P109 建设工程项目进度把握与进 P228 生产安全事故应急预案和事 P313 国际建设工程施工承包合同 度方案系统 故处理 P3

5、13 施工承包合同争议的解决方式 P112 建设工程项目总进度目标的 P238 施工现场文明施工和环境保 论证 护 P320 建设工程项目信息治理 P114 建设工程项目进度方案编制 P 增加,施工现场职业健康安全卫 和调整方法 生的要求 P322 信息分类,编码,处理 P126 双代号网络方案时间参数计 P246 建设工程施工招标与投标 算 P250 施工投标内容 P325 信息化及信息系统功能 P130 单代号网络方案时间参数计 算 P1 建设工程项目治理的目标和任务 2第 2 页,共 49 页系统的 目标 准备了系统的 组织 ,而组织是目标实现的准备性因素；（先有目标,后有组织） 建设工

6、程项目 全寿命周期 包括 3 个阶段：决策阶段,实施阶段,使用阶段（或称运行阶段,运营阶段） 没有保 修阶段 ； 项目的 实施阶段 包括 5 个阶段：设计前预备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前预备阶段,保修期； 一般不单独 列招投标阶段； 建设工程项目全寿命周期 决策阶段 设计前预备阶段 实施阶段 施工阶段 动用前准 保修期 使用阶段 （项目治理） （决策治理） （设施治理） 编制项目 编制可 设计阶段 建议书 行性研 （编制设计任务 （初步设计,技术设 备阶段 究报告 书） 计,施工图设计） 项目 立项 （立项批准）是项目决策的标志； 建设 工程治理： 涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用

7、增值； （增值就是少花钱多办事） 工程 项目治理： 涉及实施阶段；核心任务：项目目标 把握 （不是治理,论证,规划） （安全,费用,质量,进度, 合同,信息；最重要的任务：安全治理； ） 工程项目实施阶段工作主要任务：是通过治理使项目目标得以实现； （跟工程项目治理一样） 工程项目治理是建设工程治理的一部分； （建设工程治理工程项目治理） 项目 决策阶段 工作主要任务：是 确定项目的定义 ；（就是争辩这个项目做什么） 项目 实施阶段策划 工作的主要任务：是如何组织项目的建设； （不是如何实现项目的目标） 项目决策阶段 工作内容 ：确定项目实施的组织； 确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原就

8、； 确定和落实项 目资金（不是到位） ；确定建设项目投资目标,进度目标,质量目标（不是费用目标） 业主方的项目治理：是该项目治理的核心； 建设工程项目治理的 内涵 是： 自项目开头至项目完成, 通过项目策划和项目把握 ,以使项目的费用目标, 进度目 标,质量目标得以实现； （不是筹划,组织 自项目开头至项目完成：指项目实施阶段 +治理,和谐；策划 =筹划 +预备；筹划 =提出方案 +分析） 项目策划：指目标把握前一系列筹划和预备工作； （策划 =筹划 +预备） “费用目标”是对业主而言； “成本目标”是对施工方而言； 建设工程治理涉及参加工程项目各个方面的治理：包括业主方（投资方,开发方） ,

9、设计方,施工方,供货方, 建设项目总承包方,项目使用期治理方； 施工方治理分为：施工总承包方,施工总承包治理方,分包方 项目的投资目标,进度目标,质量目标之间既有冲突的一面,也有统一的一面,它们是对立统一的关系； 进度目标：项目动用的时间目标,即项目交付使用的时间目标； 到动用时间） （不是竣工验收时间,有的需经过生产预备期才 质量目标：不仅是施工质量,仍有设计质量,材料质量,设备质量,环境质量 目标：记住三大把握目标；另涉及投资,造价目标（业主,设计,工程总承包方） ；涉及安全目标（施工,工程 总承包方） 治理任务：记住三把握三治理一和谐；另涉及投资,造价目标（业主,设计,工程总承包方） 项

10、目治理依据工作性质和组织特性划分的项目治理：业主方项目治理； 设计方项目治理；施工方项目治理； 物资 供货方项目治理；建设项目总承包方； 建设工程项目总承包方 =建设项目工程总承包方施工总承包方施工总承包治理方（前两者包施工,包设计） 业主方, 设计方, 供货方, 建设项目总承包方 （建设工程总承包方） 的项目治理工作涉及： 实施阶段全过程； （ 业 主方虽然仍涉及决策阶段,使用阶段,但这里说的是项目治理；工程治理就是全寿命周期 ） 施工方的项目治理工作涉及：设计阶段,施工阶段,动用前预备阶段,保修期 业主方建设项目治理涉及：实施阶段（建设工程治理工程项目治理） 业主方建设工程治理涉及：全寿命

11、周期（决策阶段,实施阶段,使用阶段） 业主方：服务于业主的利益； （没有项目的整体利益） （没有设计前预备阶段） 3第 3 页,共 49 页目标： 投资目标, 进度目标,质量目标； （不是成本目标,费用目标,由于涉及将来的收益） 项目治理任务： 投资把握 ,进度把握,质量把握（三把握） ,安全治理,合同治理,信息治理（三治理） ,组织 与和谐（一和谐） 设计方：服务于 项目的整体利益 和设计方本身利益； 目标： 项目总投资目标, 设计的成本目标, 设计的进度目标,设计的质量目标（设计直接准备项目投资额大小, 与投资目标关系亲热） 项目治理任务：设计成本把握,设计进度把握,设计质量把握,设计安全

12、治理,设计合同治理,设计信息治理, 设计组织与和谐（三把握三治理一和谐） ；工程造价把握（既是投资把握） 供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益； 目标：供货的成本目标,供货的进度目标,供货的质量目标（项目整体利益,自己得利益也要照管到别人,不 能损害别人） 项目治理任务：供货成本把握,供货进度把握,供货质量把握,供货安全把握,供货信息把握,供货合同把握, 供货组织与和谐 建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益； 目标： 项目总投资目标 ,工程总承包安全治理目标, 承包的质量目标（总承包治理单位包含设计,施工） 工程总承包的成本目标,工程总承包的进度目标,

13、工程总 治理任务：工程总承包成本把握,工程总承包进度把握,工程总承包质量把握,工程总承包安全把握,工程总 承包合同把握,工程总承包信息把握,工程总承包组织与和谐；项目总投资把握 施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益； 目标： 施工安全治理目标 ；施工的成本目标,施工的进度目标,施工的质量目标 治理任务：施工成本把握,施工进度把握,施工质量把握,施工安全把握,施工合同把握,施工信息把握,施 工组织与和谐 集成项目全寿命治理由哪几方治理：项目决策阶段的开发治理,实施阶段的项目治理,使用阶段的设施治理 项目治理应用信息技术包括： 项目治理信息系统, 项目信息门户； 业主和项目各参加方在 互联

14、网信息处理平台 上 进行工程治理（不是局域网,信息共享平台,信息沟通平台） 施工方项目治理不能懂得成：施工单位对项目的治理；施工方可以托付项目治理询问公司代理 项目治理作为一门学科：第一代（传统项目治理） ；其次代（相互有关联项目治理） ；第三代（组合治理） ；第四 代（变更治理） ； 指定分包单位必需得到施工总承包单位或施工总承包治理单位认可； 施工总承包单位或施工总承包治理单位, 必 须对分包单位负责； （跟业主,建设单位,工程总承包没有直接关系） P16 建设工程项目的组织及 - 组织结构治理模式 系统的目标准备了系统的组织,组织是目标能否实现的准备因素； （先有目标,再成立组织） 建设

15、项目都是一次性, 没有两个完全相同的项目； 各阶段的工作任务和工作目标不同； 项目任务由多个单位共同 完成,多数不是固定合作关系； 影响系统目标实现的主要因素：组织,人,方法与工具 把握项目目标的主要措施：组织措施,治理措施,技术措施,经济措施,其中组织措施最重要；项目治理进行诊 断,第一应分析组织方面存在的问题； 组织论工具包括：项目结构图,组织结构图,治理结构图（前三个最重要） ,工作任务分工表,治理职能分工表, 工作流程图（这是方法,工具,可选的） （治理职能分工表比工作任务分工表更严谨,更清楚） （以上的都是组 织工具,不是技术工具） 4第 4 页,共 49 页组织论包括：组织结构模式

16、（模板,样式） ,组织分工（干啥活） ,工作流程组织（如何干） 组织结构模式：职能组织结构,线性组织结构,矩形组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间 指令关系 （组织上级支配下级） ； 相对静态 的组织治理； （这是模板,样式,必需的） 组织分工：工作任务分工（详细的） ,治理职能分工（抽象的） ； 相对静态 的组织治理； 工作流程组织：治理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或 各元素之间的 规律关系 （工作程序哪个先后） ；相对动态 的组织治理； （可调整） 职能组织结构： 对直接和非直接下属下达指令； 每一个部门有多个冲突的指令源； 常显

17、现交叉和冲突的指令关系； 传统组织结构模式,我国多数企业,学校,事业单位沿用； 线性组织结构：只能对直接下属传导指令,逐级下令； 每一个部门只有唯独的指令源 ；防止了冲突指令关系； 严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织治理系统常用；特大组织系统中,指令路径过长,运行困难； 不答应越级下达指令 ；（假如说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个,下级部门 可以是多个） 矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门； 两个指令源 ；显现冲突时由最高指挥和谐和决策；或以纵向 和横向其中一个指令为主的模式,可以减轻最高指挥的和谐工作量（主为实线,次为虚线） ；较新型,适合大 型组

18、织系统； P27 组织分工 - 工作任务分工 各方应当编制 各自 的项目治理任务分工表； （各方应编制统一的,一个项目编制一个,都是错的） 工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分； 工作任务分工表目的：明确各项工作由哪个部门或个人 负责,协作或参加； 视必要对工作任务分工表 进行调整 ； （不是任务不能转变） 工作任务分工表编制：第一对项目实施的各阶段（费用,进度,质量,安全,合同,信息把握及和谐治理） 治理 任务进 行详细 分解 ,在项目治理任务 P30 组织分工 - 治理职能分工 分解的基础 上定义 项目经理 , 主管部门 或 主管人员 的工作任务； 治理组成的环节,也是治理的职能：提

19、出问题筹划（提出解决方案,并进行分析） - 决策执行（落实条件, 组织施工）检查 （不是策划,策划 =筹划 +预备；筹划 =提出方案 +分析） 各方应当编制 各自 的治理职能分工表； 治理职能分工表编制：用表的形式反映 项目经理 ,各部门 或 各岗位 的项目治理职能分工； （不是主管部门,主管 人员）（没有对工作任务的分解） 我国习惯用 岗位责任描述书 描述每个工作部门的工作任务； P34 工作流程组织 治理工作流程组织：投资把握,合同治理, 付款,设计变更 ； 信息处理工作流程组织：月进度报告； 5第 5 页,共 49 页物质流程组织：钢结构深化设计工作流程,弱电工程物质选购工作流程,外立面

20、施工工作流程（跟技术过程,采 购过程有关） 各方应当编制 各自 的工作流程组织； 工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的 规律关系 ；相对 动态 的组织关系（可以调整） ； 矩形框 表示工 作； 单箭线 表示工作直接的规律关系；菱形框表示 判别 条件； P18 项目结构分析 （不是项目结构图分析） 项目结构图 组织结构图 合同结构图 表达含义 项目的全 图中矩形框含义 矩形框连接线表达 项目结构图 部工作任务 项目组成部分 直线 组织结构图 各部门之间组织关系（指令关系） 工作部门 项 单箭线 合同结构图 单位之间合同关系 目参加单位 双箭线 项目结构图：是一个 组织工具 （不是技术工具

21、） ,通过 树状图 的方式对一个项目结构进行 逐层分解 ,以反映组成 该项目的全部 工作任务 （工作对象） 之间的关系；矩形框表示工作任务；矩形框之间 用线连接 （工作任务没有 指令关系） 组织结构图：用来描述组织结构模式；也是一个重要组织工具；反应一个组织系统中各工作单位,各工作部门和 各工作人员之间的 组织关系（指令关系） ；矩形框表示工作部门,上级工作部门对下级工作部门的指令治理用 单向箭线 表示；（不是双向箭线） 合同结构图：两个单位之间有合同关系,接受 双向箭杆 表示； 项目结构分解 没有统一 的模式, 结合项目特点进行分解； （ 是业主方的任务, 应从业主角度动身, 而不是施工方

22、） 项目结构编码依据项目结构图编制； 项目结构图和项目结构的编码 是编制其他编码的基础； P38 建设工程项目策划 建设工程项目策划： 通过调查争辩和收集材料, 在充分占有信息的基础上, 针对建设工程项目的 决策和实施 ；（不 是筹划和把握；策划 =决策 +实施；筹划 =提出方案 +分析）；进行组织,治理,经济,技术等方面的科学 分析和 论证 ；旨在为项目建设的 决策和实施增值 ；（不是建设和使用增值,仍没有到这个阶段） 工程项目策划实质：是 学问治理 的过程；是一个 开放性 的工作过程,需要整合多方专家的学问； 建设工程项目 决策阶段 策划的主要任务： 定义 项目开发和建设的 任务和意义 ；

23、（做什么）（定义就是严格的确定） 建设工程项目 实施阶段 策划的主要任务：确定 如何组织 该项目的 开发和建设 ；（怎么做） 编码体系：决策阶段是 分析 编码体系；实施阶段是 建立 编码体系； P40 建设工程项目托付模式 项目治理询问公司工作服务性质属于 工程询问（工程顾问）服务； 国际上业主方项目治理方式 3 种 ： 业主方自行治理； 托付询问公司承担全部业务； 托付询问公司与业主方共同进项目治理,业主方人员在询问公司委派的项目经理领导下工作； P41 设计任务托付模式 国际上,建筑师事务所往往起着主导作用；通过设计竞赛后,业主方通过竞赛成果再打算设计任务的托付；设 计竞赛与设计任务的托付

24、没有直接联系； 我国,业主方主要通过 设计招标 方式选择设计方案和设计单位； 设计任务托付 2 种模式： 6第 6 页,共 49 页托付一个设计单位或多个设计单位组成设计联合体或设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需要再 托付其他设计单位协作设计； 不托付设计总负责单位,而平行托付多个设计单位进行设计； P41 建设工程项目总承包托付模式 工程总承包受业主托付,依据合同商定对工程建设项目的勘察,设计,选购,施工,试运行等实行全过程或如干 阶段的承包； 工程总承包企业依据合同商定对工程项目质量,进度,造价向 业主 负责； 分包单位依据分包合同商定对 总承包 单位负责； 不需向业主负责 ；

25、（可以是工程总承包单位,工程总承包治理单 位项目总承包单位,项目总承包治理单位,施工总承包单位,施工总承包治理单位） 工程总承包单位 =项目总承包单位施工总承包单位施工总承包治理单位项目总承包治理单位 =工程总承包 治理单位 国内 建设项目工程总承包 2 种方式： 设计单位 +施工总承包单位； 设计单位 +选购单位 +施工总承包单位 （ EPC）； （国外） 建设项目工程总承包 4 种方式： 具用设计和施工才能的单位； 设计单位与施工单位组成联合体或合作体； 施工单位承担工程总承包任务, 而设计任务由施工单位托付其他设计单位承担； 设计单位承担工程总承包任务, 而施工任务由设计单位托付其他施工

26、单位承担； （总之,要有施工和设计才能才能工程总承包） 建设项目工程总承包的基本动身点： 借鉴工业生产组织的体会, 实现建设生产过程的 组织集成化 （不是技术集成 化,施工集成化） ,以克服由于设计与施工的分别致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不和谐而影响建 设进度； 建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙,其核心是通过 设计与施工（不是总承包和分包） 过程 组织集成 ,促进设计与施工的紧密结合；目的：为 项目建设 增值；（不关是项目建设削减投资） 业主方自行编制或托付顾问工程师编制项目 建设纲要 或 设计纲要 ,它是建设项目工程总承包方编制 项目设计建 议书 的依据； 民用

27、建筑项目工程总承包的招标多数接受项目 功能描述 的方式,而不接受项目 构造描述 的方式；（设计图纸没出 之前,用住人,工厂,办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后,用钢结构,劲钢混凝土钢筋,钢筋混 凝土结构等构造描述招标施工单位） P43 施工任务托付模式 施工总承包 3 种模式： 业主方托付一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为 施工总承包单位 ,施工总承包单 位视需要再托付其他施工单位作为分包单位协作施工； （包治理,包干活；施工总承包单位） 业主方托付一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为 施工总承包治理单位 ,业主方另 托付其他施工单位为分包

28、单位进行施工； （只包治理,不包干活；施工总承包治理单位） 业主方不托付施工总承包单位,也不托付施工总承包治理单位,而平行托付多个施工单位进行施工； （平行承 发包,业主自己治理,别人干活） 施工总承包：业主方托付一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位, 施工总承包单位可依据需要将施工任务的一部分分给其他符合资质的分包人； 施工总承包治理单位：不参加详细工程的施工；如要承担部分工程施工,可以参加该部分工程的投标,通过竞争 取得施工任务； （这样施工总承包单位不是占优势？） 施工总承包特点： 投资把握方面,业主以 整个项目完整施工图纸 作为招标依据；以 施工图

29、设计 为投标报价的基础；开工前就有较 明确的合同价,有 利于业主的总投资把握 ； 进度把握方面,要等施工图纸全部完成,开工日期不行能太早,建筑周期会较长,最大的缺点； 质量把握方面,质量好坏取决于 施工总承包单位 的治理水平和技术水平（不能说接受施工总承包对质量不利或 有利） 合同治理方面,业主只需要进行 一次 招标,有利于合同治理； 组织与和谐方面,业主只负责对施工总承包单位的治理及组织和谐,比平行发包工作量大大削减； 施工总承包治理特点： 施工总承包治理单位一般不参加详细工程施工,如想承担工程任务,可以参加该部分工程投标 通过竞争 取得任 务； 7第 7 页,共 49 页投资把握方面, 一

30、部分施工图纸完成 ,业主对该部分进行招标； 以 施工图 为投标报价的依据 （不是施工图设计, 全部设计仍没有出来） ；对 施工总承包治理 单位招标时,只需要确认施工总承包治理费,而不确定工程总造价, 可能成为对业主把握总投资的风险；多少情形下,业主方与分包方直接签约,可能增加业主方的风险； 进度把握方面, 不需要等待施工图设计完成后 有利于提前开工,有利于缩短建设周期； 再进行施工总承包治理单位的招标,分包合同招标也可以提前, 质量把握方面,分包人的质量把握由施工总承包治理单位进行；分包工程任务符合质量把握的“ 他人把握 ”原 就；减轻业主方治理工作量； （他人把握,后工序分包人会仔细检查前工

31、序分包人,以保证后工序施工质量） 合同治理方面,全部分包合同招投标,合同谈判,签约由业主负责,业主方工作量大；分包人的工程款支付可 由施工总承包治理单位或由业主直接支付,前者有利于施工总包治理单位对分包人的治理； 组织与和谐方 面,大大减轻业主方的工作量,这也是接受施工总承包治理模式的基本动身点； 施工总承包治理与施工总承包模式的比较 工作开展程序不同：施工总承包模式,先进行建设项目的设计,待施 工图设计终止后再进行施工总承包招标投 标,然后再施工；施工总承包治理模式,施工总承包治理单位招标 可以不依靠完整的施工图,当完成一部分施 工图就可对其进行招标,许多程度缩短建设周期； 合同关系不 同：

32、施工总承包治理模式,业主可以直接跟分包单位直接签订合同或由施工总承包治理单位与分包 签订合 同；施工总承包模式,只能由施工总承包单位与分包单位直接签订合同； 分包单位的选择和认可不同：接受 施工总承包治理模式,业主与分包单位直接签订分包合同,每一个分包人的 选择和合同签订都经过施工总承 包治理单位的认可；接受施工总承包模式,分包单位由施工总承包单位选择, 业主方认可； 对分包单位的付 款不同：接受施工总承包治理模式,对各个分包单位的工程款可以通过施工总承包治理单位支 付,也可以由业主直接支付,由业主直接支付,需要经过施工总承包治理单位认可；接受施工总承包模式,各 个分包单位的工程款,一般由施工

33、总承包单位支付； 对分包单位的治理和服务 相同 ：施工总承包治理单位和施工总承包单位一样,既要负责对现场施工的总体治理 和和谐,也要负责向分包人供应相应的协作施工服务； 施工总承包治理的合同价格不同：施工总承包治理合同中一般只确定施工总承包治理费（通常按建筑安装工程 造价的百分比计取） ,而不需要确定建筑安装工程造价；分包合同一般接受单价合同和总价合同； 施工总承包治理模式与施工总承包模式相比, 合同价方面的优点 ： 合同总价不是一次确定,某一部分施工图设计完成以后,再进行该部分施工招标,确定该部分合同价）所用分 包都通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主节约投资有利；分包合同价对业主是透亮的

34、； P47 物资选购模式 工程建设物质（材料,设备,构配件）选购 定供货商； 3 种模式：业主自行选购；承包商选购；与承包商商定某些物资为指 依据合同商定, 建筑材料,设备,建筑构配件由工程承包单位选购的, 发包单位不得指定承包单位购入用于工程 的建筑材料,建筑构配件,设备或者指定生产厂,供应商； 物资选购程序：明确要求和责任编制选购方案进行市场调查,建立名录招标确定单位签订合同 P48 项目治理规划内容和编制方法 建设工程项目治理规划： 是指导项目治理工作的 纲领性 文件,涉及 项目整个实施阶段 ,属于业主方项目治理的 范畴；可以由业主编制；如接受建设工程总承包模式,业主可托付建设工程总承包

35、单位编制； （工程总承包管 理模式,仍是由业主编制） ；其它参加方也要编制各方的项目治理规划,如设计方项目治理规划；对项目治理 的目标,依据,内容,组织,资源,方法,程序和把握措施进行确定；包含两部分：项目治理规划大纲和项目 治理实施规划； 建设工程项目治理规划内容涉及的深度和范畴, 调整 ； 没有统一 的规定, 应视项目特点而定； 应随情形变化而进行 动态 项目治理规划大纲： 由组织的治理层或组织托付的项目治理单位编制（业主方编制,规划性层次内容） 项目治理实施规划： 由项目经理组织编制,用于指导施工； （施工企业项目经理编制,方案性层次内容） 项目治理规划大纲内容 项目治理实施规划内容 项

36、目概况 项目范畴 项目概况 项目现场治理 规划 平面布置图 8第 8 页,共 49 页项目治理目标规划 项目目标把握措施 项目治理组织规划 项目成本治理 技术经济指标 规划 项目进度治理规划 项目质量 总体工作方案 治理规划 项目职业健康安全与环 组织方案 技境治理规划 项目选购与资源治理 术方案 进度 规划 项目信息治理规划 项目沟通 方案 质量方治理规划 案 成本方案 项目收尾治理规划 职业健康安全与环境治理方案 信息治理方案 合同治理方案 资源需求治理方案 沟通治理方案 收尾治理方案 都是方案性层次的内容, 都是规划性层次的内容 项目治理规划大纲 - 编制依据 项目治理实施规划 - 编制

37、依据 可行性争辩报告 项目治理规划大纲 设计文件,标准,规范与有关规定 项目条件和环境分析资料 招标文件及有关合同文件（留意） 工程合同及相关文件 相关市场信息与环境信息 同类项目的相关资料 项目治理规划大纲编制工作程序 项目治理实施规划编制工作程序 明确项目目标 分析项目 明白项目相关各方的要求 条件和环境 收集项目有 分析项目条件和环境 熟关资料和信息 识相关法规和文件 组织确定项目治理组织模式,结构和职责 编制 明确项目治理内容 履行报批手续 编制项目目标方案和资源方案 汇总整理,报送审批 P52 施工组织设计内容和编制方法 施工组织设计内容： 工程概况： （略） 施工部署及施工方案：全

38、面部署施工任务,合理支配施工次序,确定主要工程的施工方案； 施工进度方案：接受方案形式,使工期,质量,进度,通过运算和调整达到优化配置,反映正确施工方案 施工平面图：施工方案及施工进度方案在空间上的全面支配 主要技术经济指标：衡量组织施工的水平,进行全面评判； 大型房屋建筑工程标准一般指： 1 25 层以上的房屋建筑工程； 2 高度 100m 及以上的构筑物或建筑物工程； 3 单体建筑面积 3 万 m2 及以上的房屋建筑工程； 4 单跨跨度 30m 及以上的房屋建筑工程； 5 建筑面积 10 万 m2 及以上的住宅小区或建筑群体工程； 6 单项建安合同额 1 亿元及以上的房屋建筑工（分 程；

39、施工组织设计依据编制的广度, 深度和作用不同分为： 施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案 部,分项及专项工程） （没有单项工程,单项工程指能独立发挥作用,单位工程指不能独立发挥作用） 施工组织总设计： 以 如干个单位工程组成群体工程 过程起 统筹规划 , 重点把握 作用； 或 特大型项目 为主要对象的施工组织设计,对整个项目施工 9第 9 页,共 49 页单位工程施工组织设计： 以单位（子单位）工程为主要对象的施工组织设计,对单位（子单位）工程施工过程起 指导 和制约 作用； 施工方案： 以分部（分项）工程或专项工程为主要对象的施工技术和施工方案,对其施工过程起 详细指导 作用 施工组织

40、总设计（内容） 单位（子单位）工程施工组织设计 施工方案（分部,分项,专项工程） 工程概况 总 工程概况 施 工程概况 施体 施工部署 工部署 施工 工 支配 施工施工 总 进度方案 进度方案 进度方案 总体 施工预备与 主要 资源配置方案 施工预备与资源配置方案 施工预备与资源配置方案 主要 施工 方法 主要 施工 方案 施工现 施工 方法 及 工艺 要求 施工 总 平面图布置 场平面图布置 都带个总字；全部都有工程概况 单位组织设计与施工方案相同的： 工 详细的：支配,方法,工艺 程概况,施工进度方案,施工预备与 资源配置方案 施工组织编制原就：坚持科学的施工程序和合理的施工次序,接受 流

41、水施工 和网络方案 方法编制； 施工组织设计由 项目负责人, 主持编制 施工组织总设计由 单位工程施工组织设计或规 总承包单位技术负责人 施 审批 模较大的分部分项工 程及专项工程由 工 单位技术负责人或技术 审批 重点, 难点分部 （分项） 工程及专项工程编制专项施工方案 负责人授权的技术人员 由 施工单位技术部门组织相关专家评审, 批准 施工方案由 施工单位技术负责人 专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由 项目技术负责人 审批 专业 承包单位技术负责人 总 审批 核有总承包单位的专业承包分部 （分项） 工程及专项工程编制 承包单位 项目 技术负责人 预备案 施工方案由 达到确定

42、规模危险性较大的分部（分项）工程及专项工程编制 专项施工方案 ,并附具 安全验收结果 ,经 施工单 位技术负责人 ,总监理工程师 签字后实施；涉及深基坑,地下暗挖工程,高大模板工程的专项方案,施工单位 应当组织专家论证,审查； 施工组织总设计的编制程序： 以下次序不行逆转：拟定 施工方案 后才可以编制 施工总进度方案 ；编制 施工总进度方案 后才可编制 资源配置方案 ； 次序可交叉进行：确定施工总体部署和拟定施工方案 P54 施工组织设计的编制方法 施工组织设计的编制原就 1 符合施工合同或招标文件中有关工程进度,质量,安全,环境爱惜,造价等方面 的要求； 2 极开发,使用新技术和新工艺,推广

43、应用新材料和新设备； 3 坚持科学的施工程序和合理的施工次序,接受流水施工和网络方案等方法,科学 配置资源,合理布置现场,实行季节性施工措施,实现均衡施工,达到合理的经济技术 指标； 4 实行技术和治理措施,推广建筑节能和绿色施工； 5 与质量,环境和职业健康安全三个治理体系有效结合； 施工组织设计的编制依据 1 与工程建设有关的法律,法规和文件； 2 国家现行有关标准和技术经济指标； 3 工程所在地区行政主管部门的批准文件,建设单位对施工的要求； 4 工程施工合同和招标投标文件； 5 工程设计文件； 10 第 10 页,共 49 页 6 工程施工范畴内的现场条件,工程地质及水文地质,气象等自

44、然条件； 7 与工程有关的资源供应情形； 8 施工企业的生产才能,机具设备状况,技术水公正； 施工组织设计的编制和审批 1 施工组织设计应由项目负责人主持编制,可依据需要分阶段编制和审批； 2 施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施 工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批,施工方案应由项目技术负责人审 批；重点,难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专 家评审,施工单位技术负责人批准；对以下达到确定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案,并 附具安全验算结果,经施工单位技术负责人,总监理工程师签字后实施： 1 基坑

45、支护与降水工程； 2 土方开挖工程； 3 模板工程； 4 起重吊装工程； 5 脚手架工程； 6 拆除爆破工程； 7 国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程； 以上所列工程中涉及深基坑,地下暗挖工程,高大模板工程的专项施工方案,施工单位仍应当组织专家进行论证, 审查；除上述建设工程安全生产治理条例中规定的分部 分项）工程外,施工单位仍应依据项目特点和地方政 府部门有关规定,对具有确定规模的重点,难点分部（分项）工程进行相关论证； 3 由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案,应由专业承包单位技术负责人或技术负责 人授权的技术人员审批；有总承包单位时,应由

46、总承包单位项目技术负责人核预备案； 4 规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批； 施工组织设计的动态治理 1 项目施工过程中,发生以下情形之一时,施工组织设计应及肘进行修改或补充； 1 工程设计有重大修改 说明：当工程设计图纸发生重大修改时,如地基基础或主体结构的形式发生变化,装修 材料或做法发生重大变化, 机电设备系统发生大的调整等,需要对施工组织设计进行修改；对工程设计图纸的一般性修改,视变化情形对施工 组织设计进行补充；对工程设计图纸的微小修改或更正,施工组织设计就不需调整； 2 有关法律,法规,规范和标准实施,修订和废止 说明：当有关法律,

47、法规,规范和标准开头实施或发生变 更,并涉及工程的实施,检査或验收时,施工组织设计需 要进行修改或补充； 3 主要施工方法有重大调整 说明：由于主客观条件的变化,施工方法有重大变更,原先的施工组织设计已不能 正确地指导施工,需要对施工组 织设计进行修改或补充； 4 主要施工资源配置有重大调整 说明：当施工资源的配置有重大变更,并且影响到施工方法的变化或对施工进 度,质量,安全,环境,造价等造成 潜在的重大影响,需对施工组织设计进行修改或补充； 5 施工环境有重大转变 1 说明：当施工环境发生重大转变,如施工延期造成季节性施工方法变化,施工场地变化造成现场布置和施工 方式转变等,致使原先的施工组

48、织设计已不能正确地指导施工；需对施工组织设计进行修改或补充； 2 经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施； 3 项目施工前应进行施工组织设计逐级交底,项目施工过程中,应对施工组织设计的执行情形进行检查,分析 并适时调整； P56 建设工程项目目标动态把握 项目治理最基本的方法论：项目目标 动态把握 项目目标动态把握程序： 第一步动态把握预备：将项目的 目标进行分解 ,以 确定 用于目标把握的 方案值 ； 其次步动态跟踪把握： 收集 项目目标的 实际值 ；定期进项项目目标的 方案值和实际值比较 ；通过比较,如有偏 差,就实行纠偏措施进行 纠偏 ； 11 第 11 页,共 49 页第三步：如有

49、必要,就进行项目目标的调整,再回到第一步； 项目目标动态把握纠偏措施：组织措施,技术措施,治理措施（包括合同措施） ,经济措施 组织措施：（与人,分工,流程有关）调整项目组织结构,调整任务分工,调整治理职能分工,调整工作流程组 织,调整项目治理班子人员 治理措施：（与治理方法,手段有关）调整 进度 治理的方法和手段,转变施工治理,强化 合同 治理（使用信息技 术属于治理措施） 技术措施：（直接与设计技术,施工技术有关） 调整设计 ,转变施工方案, 改进施工方法,转变施工机具, 转变 施工用材料 经济措施：（与资金有关）落实加快工程施工进度所需的资金 例：修改合同治理流程（重点词不是合同,是流程

50、,属于组织措施） ；更换不同软件编制施工进度方案（使用信 息技术属于治理措施,非直接与设计技术,施工技术有关） ；改进施工方法（不是有方法就是治理措施,它直 接与施工技术有关） ；转变施工方案（主要直接与施工技术有关） 沾边） ；调整进度治理（治理范畴,组织与技术都不 项目目标动态把握的核心： 项目实施过程中定期进行项目目标 方案值与实际值的比较 ,当发觉项目目标偏离时采 取 纠偏 措施；为防止项目目标偏离的发生,仍应重视 事前主动把握 ,并对影响因素实行有效预防措施； 主动把握：（ 事前预防措施 ）事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,实行有效预防措施； 动态把握：（ 发觉偏离,纠偏措

51、施 ）定期进行项目目标的方案值和实际值比较,发觉目标偏离接受纠偏措施； 进度方案值与实际值比较应当是 定量 的数据比较,比较成果是 进度跟踪 和 把握报告 ； 项目投资目标的分解： 通过编制 项目的投资规划 ,分析和论证投资目标实现的 可能性 ,并对项目投资目标进行 分 解 ； 投资把握包括设计过程的投资把握和施工过程的投资把握,前者更为重要； 设计过程中 投资的 （前面作为后面的） 方案值 （后面作为前面的） 实际值 工程概算 投资规划 工程预算 工程概算 （估算,概算,预算之间的比较） 施工过程中 投资的 工程合同价 工程概算 （把握价,投标价,合同价,工程 工程合同价 工程预算 款支付,

52、结算,决算之间的比较） 工程款支付 工程概算 工程款支付 工程预算 工程款支付 工程合同价 看清楚问的是设计过程比较仍是施工过程比较： 设计过程中投资比较：投资规划工程概算价工程预算价 工过程内容的比较,才是设计过程投资比较） 施工过程投 资比较：工程合同价工程款支付工程决算价 显现一项施工过程的内容,都算是施工过程投资比较） （只能在设计过程中的三项之间比较,不能显现施 （施工过程可以与设计过程的内容进行比较,只要 前面作为后面的方案值,后面作为前面的实际值 ：投资规划工程概算价工程预算价工程合同价工程款 支付工程决算价 其他次序： 投资估算价 （投资规划） 工程设计概算价工程施工图预算价招

53、标把握价投标报价工程签约 合同价工程款支付工程竣工结算价工程竣工决算价 项目投资纠偏措施： 实行限额设计的方法,调整投资把握的方法和手段,接受价值工程的方法, 制定节约投资的 嘉奖措施,调整或修改设计,优化施工方法（转变施工方法,不算投资方面的纠偏） 假如必要调整目标, （项目投资目标不合理或原定项目投资目标无法实现） 例：项目已无法实现目标,我们应马上实行纠偏措施（目标无法实现,纠偏措施已经没有意义,应当调整目标） P59 施工企业项目经理工作性质,任务,责任 大中型工程项目,需取得建造师注册证书的人员担任,是否担任工程项目施工的项目经理,由 企业 自主准备； 项目经理： 指受企业法定代表人

54、托付, 对工程项目施工过程全面负责的项目治理者, 是建设施工企业 法定代表人 在工程项目上的代表人 ；要坚持落实 项目经理责任制 ；（不是法人代表人,而是法人代表的代表人；法人不是 自然人,是组织） 12 第 12 页,共 49 页建造师是专业人士的名称；项目经理是工作岗位名称,不是技术岗位,是治理岗位； 项目经理：是 合同当事人确认的人选 （不是合同当事人） ；是企业正式聘用员工；承包人应向发包人提交项目经 理与承包人之间的 劳动合同 ；以及承包人为项目经理缴纳 社会保险 的有效证明；不得同时担任两个及以上项目 的项目经理； 承包人更换项目经理：应提前 14d 书面通知发包人和监理人,并征得

55、 发包人书面同意 ； 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理： 承包人接到通知后 14d 内提出改进报告； 发包人仍要 求更换的,承包人接到其次次更换通知后 同条款的商定承担违约责任； 28d 内进行更换；承包人无正值理由拒绝更换项目经理,应按专用合 项目经理的任务 项目经理应履行以下 职责 法规和政 项目经理在法定代表人授权范畴内行驶以下治理 权力 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律, 组织项目治理班子； 策,执行企业的各项治理制度； 严格财务制度,加强财经治理,正确处理国家,企业 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项 目有关的外部关系,受托签署有关合同； 与个人的

56、利益关系； 执行项目承包合同中有项目经理指挥工程项目建设的生产经营活动, 调配并治理 进入 负责履行的各项条款； 对工程项目施工进行有效把握, 执行有关技术规范和标 准, 积极推广应用新技术, 确保工程质量和工期, 实现 安全,文明生产,努力提高经济效益； 工程项目的人力,资金,物质,机械设备等生产要素 （不是选择） ； 选择施工作业队伍； 进行合理的经济支配； 企业法人代表人授予的其他治理权力； 对比区分职责和权力； 职责是义务, 必需履行； 权力是可以保留的, 既是可以行使, 也可以不行使； （考 题把两种混在一起,让你区分,不愿定要记住内容,但要会区分,观看关键词含义） 项目经理责任 项

57、目经理应履行的 职责 项目治理目标责任书规定的职责； 项目经理应具有的 权限 参加项目招标,投标和合同签订； 主持编制项目治理实施规划, 并对项目目标进行系统管 参加组建项目经理部； 理； 对资源进行动态 主持 项目经理部工作； （不是参加） 治理； 准备 授权范畴内 的项目资金的投入和使用； （不是项目 监理各种专业治理体系,并组织实施； 范畴） 进行 授权范畴内 的利益支配； （不是项目范畴） 制定内部计酬方法； 收集工程资料,预备结算资料,参加工程竣工验收； 参加选择 并使用具有相应资质的分包人； （不是选择） 接受审计,处理项目经理部解体的善后工作； 参加选择 物资供应单位； （不是选

58、择） 帮忙 组织进行项目的检查, 鉴定,和评审申报工作；（不 在 授权范畴内 和谐与项目有关的内外部关系； （不是项 是主持） 目范畴） 法定代表人授予的其他权益； 主持也帮忙区分； 参加：没有决策权,不是选择,不是确定 协作, 授权范畴内： 不是项目范畴 职责和权力区分 施工企业项目经理室一个施工项目方的总组织者, 总和谐者, 总指挥者, 依靠企业各职能治理部门的指导, 协作和支持,项目经理不仅要考虑项目的利益,仍应听从企业的整体利益； 项目治理目标责任书：应在 项目实施之前 ,有 法定代表人或其授权人 与项目经理 协商制定 ； 项目治理目标责任书编制依据：项目合同文件；组织治理制度；项目治

59、理规划大纲；组织经营方针和目标； （不 是治理实施规划,这是项目经理编制） 项目经理实行项目经理负责制,在工程项目施工中处于中心位置,对工程项目施工负有 全面治理的责任 ；（即项 目经理对施工全面负责；项目经理对 项目全面负责 ,是错的,只有业主有这个职责） 沟通过程的 5 个要素：沟通主体,沟通客体,沟通渠道,沟通环境,沟通介体（没有沟通方式,方法） 沟通主体：可以选择和准备沟通客体,沟通渠道,沟通环境,沟通介体,在沟通中处于主导位置； 13 第 13 页,共 49 页沟通介体：沟通主体用于影响,作用于沟通客体的中介, 包括沟通方法,沟通方式 ； 沟通渠道：沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的

60、途径；如争辩,开会,座谈； 沟通才能包含：表达才能,争辩才能,倾听才能,设计才能（形象设计,动作设计,环境设计） 沟通才能的基本尺度：恰如其分（沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准和期望） 在功,沟通效益（沟通活动 能上达到了预期目的,或者中意了沟通者的需要） 社会是人与人相互作用的产物； 沟通 2 个要素：思维与表达；沟通有 2 个层面：思维沟通和语言沟通 判别沟通才能强弱标准：能实时把握对方的思维,而提前做出反应,使沟通从语言层面上升到思维层面； 沟通障碍来至 3 个方面：发送者的障碍,接受者的障碍,沟通通道的障碍 沟通通道的障碍：选择沟通媒介不当；几种媒介相互冲突；沟通渠道过长；外部