公司治理与集团财务管控教材(72张)课件

1、新财务、新技术、新价值！MakingFinanceDreamComeTrue!LetsFinance！财富创造美好生活！爱财务！爱生活！知识产权声明：本资料由知识产权所有者授权给参加本次培训的会员/学员在工作、学习和交流中使用和参考，使用者不得在会员/学员以外范围使用、复制、传播，不能用作其他任何形式的商业用途。公司治理与集团财务管控 -助力中国企业走向更成功Finance&Control Solution for Group Company萧旭东知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。知足者富，强行者有志 道德经三十三章模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企业财务管控体系架构模

2、块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险控制体系的构建道法术怎样利用财务技术为企业创造价值知识产权专有公司治理与集团财务管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企业财务管控体系架构模块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险控制体系的构建知识产权专有公司治理与集团财务管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups交通运输及相关基础建设、经营与服务

3、金融投资与管理房地产开发与经营其它产类招商局国际招商局能源运输华建中心明华中心重庆交科院物流集团招商局亚太招商石化金融集团招商保险富纳斯海达蛇口工业区漳州开发区地产控股工业集团中国交通进出口总公司海通公司友联船厂现代货箱码头新科安达蛇口集装箱码头华北高速南山开发招商银行招商证券中国基金中集集团海虹油漆招商局集团全资及控股我方为主要股东境外上市国内上市一级公司集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与

4、分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同集团型企业管控模式价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）模式1 财务控股型模式2 战略控制型模式3 专家介入型由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程

5、的进行我们是一家管理共同体的战略领导者业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者集团公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应模式4 运营介入型集团管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点公司价值理念架构特点功能部制 关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营. 效率.战略资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公司

6、总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司适用公司矩阵式 关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如, 埃克森石油和 美孚石油等管理模式促成运营. 效率.战略资源分配运营介入型专家介入型集团管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式流程关注点公司价值理念

7、架构特点适用公司战略协作关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业

8、务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司促成运营. 效率.战略资源分配促成运营. 效率.战略资源分配战略控制型财务控制型集团管控模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权关键问题优点对战略更好的实施、控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯

9、缺点总部 分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计集团战略财务计划投融资计划对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？典型的集权型集团的财务管理结构集权模式母公司财务A子公司融资A子公司资本支出B子公司资本支出A子公司现金管理B子公司融资B子公司现金管理A子公司存货管理B子公司存货管理关键问题优点缺点总部财务目标分部/子公司（弱受控）部门战略财务计划投融资计划上报预算上交利润业绩评估会计报告审计资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资，风

10、险大易形成小而全，资源利用效率低各分部缺乏协同分部灵活性强，便于及时把握投资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？典型的放权型集团的财务管理结构分权模式A子公司财务经理A子公司现金管理A子公司存货管理A子公司融资A子公司资本支出B子公司财务经理B子公司现金管理B子公司存货管理B子公司融资B子公司资本支出关键问题优点缺点总部集团战略财务计划投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控）战略计划投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计是否有

11、足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？对不同分部的管理更灵活、更有针对性集团不同目标可分别体现总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高典型的混合型集团的财务管理结构模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企业财务管控体系架构模块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险控制体系的构建知识产权专有公司治理与集团财务管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups一、

12、组建公司二、建立董事会 三、请模拟企业实际运作场景列出一份向下属公司经营管理层（管理团队主要包括CEO、CFO、HR总监、技术总监、质量总监、销售总监、采购总监等关键职位）提问的问题清单？集团型企业管控的关键问题角色扮演董事要问的重要问题发表您的高见?以人为-：统一委派财务总监，找合适的人做财务信息为-：统一制定核算政策，财务信息化系统现金为-：资金集中管理，钱就是命根子成本-：企业最重要的事：不断创造客户，不断降低成本控制有-：全面预算/业绩管理，绝对的权力意味着绝对的腐败，没有控制的企业就是在找死，执行统一的风险控制流程节税有-：税收是费用，交税是投资，税负是可以谋划的集团型企业财务管控体

13、系架构HP财务管理Finance=(Information+People+Money)* “道”财务报告与分析资金管理模式内部控制体系集团财务管理模式预算与业绩评价体系财务职能定位集团统一财务管理平台最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式保证分散主业下真实、统一的会计语言，通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？统筹管理下实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现有效管理的最主要手段，关键在于符合公司总体管控模式以及促进战略实现IBM财务管理模式I

14、BM认为在实践中作为集团公司总部，它的主要管理职责是通过以下管理业务来实现，核心是财务和绩效管理集团公司总部资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务（绩效）分析 ：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据子公司2子公司。子公司n子公司。子公司1财务职能定位与财务组织框架设计战略、业务计划、预算管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部

15、门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间在各财务管理流程的职责明确不同层级公司之间的财务管理边界以及同级公司财务与其它职能的管理边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计体系设计规范内部审计的体

16、系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序举例：IBM财务管理在各层面的工作目标1，现金-；资金状况（余额，可用余额，紧急付款X笔？￥？回款情况怎样？计划与实际%？存货沉淀￥？处理？合同付款条款？）（解决生存和健康问题）2，-分析指标；收入、成本（采购，质量成本，浪费，销售费用）（解决盈利问题）；GP（预算，销售）3，-周转率；应收（会计信息/会计服务/会计控制问题）、应付（货款，员工支付，报销）4，存货-；存货（结构？金额？处理情况？存货周转？）（解决效率问题）讨论：如果你是巴菲特，在投资和管理一家公司时你会关注公司的哪几个核心财务指标

17、-利润率资产-率资金利润率财务-投资回报率利润销售额销售额总资产总资产权益每个总经理都应该掌握的分析方法：伟大的杜邦分析DuPont Analysis：公司运作效率、产品组合和资金运营质量决定公司效益，这是企业财务的核心，企业财务管理的主要工作都可以在这张表得到体现ROE-利润率资产-率财务-= 我们可能不比别人更聪明；但是我们可以更勤奋！-率告诉你一个惊天秘密：企业到底靠什么赚钱董事会CEOCFO预算会议预算的最后批准预算的签发目标及预算讨论利润中心预算的执行与过程控制预算的编制及审批预算委员会财务管理会计信息预算控制成本管理集团型企业预算体系组织架构成本中心费用中心预算控制和考核机构预算编

18、制及执行机构资金管理预算的本质是-的-表达！预算的本质是什么？你应该知道的财务定律cfoteam讲师团观点讨论：Why Budgeting?企业为什么需要预算？1，尊重资本投资回报的企业基本-的要求；2，-之道：学习-的选定；3，-的基本职能和素养：工作计划；4，企业经理人-考核的唯一实用的工具；5，-压力及风险的管理和协调；Business is people，企业最重要的资源是人才，是有信用的人才，怎么识别人才的信用，怎样帮助人才建立信用，最有效的手段就是预算；管理最重要的职能是计划，是书面化，可表达，可考核的计划，是可量化的计划，预算就是货币化的计划；集团型企业预算编制指导手册1 预算启

19、动会议72 公司未来5年发展规划73 预算的组织分工84 预算进度安排85 主要预算假设和前提95.1 预算年度95.2 预算范围95.3 预算工具95.4 币种/汇率/通货膨胀率95.5 销售价格与采购价格95.6 人员和工资费用假设95.7 上线与下线产品95.8 预计市场平均增长率95.9 预计税率96 销售政策和标准产品价格表106.1 销售政策106.2 标准产品价格表107 预算使用的费用会计科目及解释118 预算产品线及产品范围179 预算成本中心1710 费用分摊原则1711 历史数据的准备1712 预算模板格式和填报说明1713 预算相关表格清单及负责人1714 销售收入预算

20、1715 材料成本预算1816 人工及制造费用预算1817 人员预算（Head Count Budget）1818 人员费用预算（Personal Expense Budget）1819 部门费用预算1820 IT费用预算1821 设施及公共费用预算1822 资本性支出预算1823 折旧预算1924 保修费/销售返利/存货损失准备和其他直接成本预算1925 预算损益表编制程序1926 预算资产负债表编制程序1927 预算现金流量表编制程序1928 主预算源文件汇总路线图1929 预算正确性检查清单1930 预算结果数据查询工具1931 预算汇报会内容大纲2032 预算执行情况报告2033 预算

21、指标考核办法20成本的本质是什么？你应该知道的财务定律cfoteam讲师团观点成本是客户-支付的部分，客户不愿意支付的是让利、-或-！知识产权专有Do the right thing！(做正确的事）Do the thing right！（正确地做事）“In guiding a state of a thousand chariots, approach your duties with reverence and be trustworthy in what you say; avoid excesses in expenditure and love your fellow men; emp

22、loy the labor of the common people only in the right seasons.” (A 1.5).道千乘之國,敬事而言,節用而愛人,使民以時Right time do right thing1，控制成本是获得-最有效的方法，损失与浪费是丢失客户的根源；2，控制与-有关的成本在前/与-有关的成本在后3，-成本变动化；4，变动成本-化；5，三项费用-化知识产权专有集团型企业应该坚守的成本控制原则成本管理体系集团型企业需要考虑的税务问题为什么需要交税？能不能少交税？怎样纳税？税到底由谁负担？纳税成本怎样计算？根据什么标准来纳税？税负指出占成本的份额？纳税人

23、交了税到底能得到什么？税务问题到底是谁的责任？企业决策中的税务问题？企业哪些部门的工作会直接涉及税务问题？企业涉税业务分析；涉及税事项分析；涉税环节分析；涉税人员分析税务会计/经理应该干什么，税务工作清单？税务会计/经理与财务经理和会计经理的关系？要做好税务工作，到底哪几件事情是最最重要的税务会计/经理的本职工作是什么？税务工作技能和技巧怎样与税务机关打交道？税务经理注意事项强制性、无偿性是这么回事吗？能不能不交税，为什么有人可以不交税？谁能说清楚到底应该交多少税？为什么税务人员有这么大的权力？企业必须考虑：1，税负；2，纳税成本；3，纳税回报；4，纳税风险；5，处罚风险选择低税负选择递延纳税

24、 避免因违法而受损合法：节税、避税、转移税负筹划：事先规划/设计/安排 目的：税收利益 税法和税收政策研究会计核算方法研究与选择税负测算合同条款与纳税事项研究与税务机关的沟通特点方式内容纳税筹划技术1免税技术2减税技术3税率差异技术4分割技术5扣除技术6抵免税技术7延期(缓)纳税技术8退税技术9其他技术纳税筹划常见的节税技术与筹划方法？案例：集团统一财务管理系统解决财务管理信息系统不统一、技术不规范和“信息孤岛”问题。集团强化日常财务管理工作，提高财务部门的工作效率和质量，确保财务信息的及时性和真实性要求。实现以下管理目标：（1）贯彻“一个全面，三个集中” （全面预算管理，资金集中管理、银行债

25、务集中管理、会计核算集中管理）的财务管理思想，加强全面预算管理及分析，实现资金预算动态管理；（2）关注管理会计和财务会计两大财务管理中心，满足财务外部管理需求，强化财务内部管理职能；（3）管理会计与财务会计账务融合，为客户等级管理及信用控制提供数据支撑，降低企业经营风险；（4）通过实施财务业务一体化，将财务管理延伸到业务前端，达到财务从核算职能向管理职能的转变。企业管理信息系统整体架构蓝图Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门

26、户户数据仓库数据仓库/ / 决策决策支持支持DW / DSSDW / DSS知识管理知识管理KMKMEnterprise Information BusEnterprise Information Bus企企业业信信息息总总线线企 业 信 息 总 线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客

27、户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库/ / 决策决策支持支持DW / DSSDW / DSS数据仓库数据仓库/ / 决策决策支持支持DW / DSSDW / DSS知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM办公自动化办公自动化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFM会

28、计核算管理固定资产管理采购管理库存管理生产管理人力资源管理资金管理收付款管理财务管理信息系统（FMIS）-实现的财务职能举例财务信息流转不畅财务信息集成对不同模块中财务信息进行收集和汇总管理报表详细程度不够财务信息可按不同口径归集根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径对数据真实性准确性的复核困难保证数据的真实性、准确性和客观性通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录和处理原始数据，跟踪变更轨迹报表出具不够及时及时出具报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表综合数据缺乏多维分析提供决策支持的综合分析通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持数据进行集成财务控制职能较弱强化财务管理职能通过系统中

29、的审批和预警功能，将管理控制点前移模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企业财务管控体系架构模块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险控制体系的构建知识产权专有公司治理与集团财务管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups集团型企业财务组织与功能的设计集团公司财务管理机构 集团公司财务部：集团公司作为投资，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制定发展战略规划。 下属全资子公司、控股子公司的财务管理机构。在集团公司财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理工

30、作，即为本单位服务、对集团公司负责。 各层次的财务管理部门内的财务、会计人员。集团财务职能 预算管理职能 理财职能：筹资、投资、资金调度 战略规划职能 财务监控职能集团公司对子公司的财务控制 向全资子公司委派财务主管人员； 对控股子公司的财务主管人员有确定权，财务监督可以通过定期委派专人对子公司进行财务审计的形式进行； 对参股公司，财务控制职能的形式较弱，对财务管理人员的管理权限较小。合理的组织、角色职能定义，与完善的投资管理流程一样，是保证财务管控目标实现的关键要素投资预算委员会投资管理部总经理投资管理部项目经理资金计划经理划拨结算经理核算员业务计划层复核员业务运作层资金配合层会计核算层集团

31、公司投资预算委员会，对董事会负责，负责监督、核实公司重大投资决策，对所有公司管理范围内的投资项目进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资项目状态月报，和投资管理部提交的运行中投资项目状态月报，审阅每个重大项目的达纲验收报告，选定需要进行后评估的项目，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。董事会集团公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资项目方案；负责公司总部对外股权投资项目在验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的项目交接，及后续的项目管理工作；负责制订全公司股权投资项目的管理制度并负责组织实施。集团公司投资管理部项目经理，在总经理的领导下开展对公司总部对外股权投资项目的日常管理工作。集团

32、公司财务部决策支持部，负责在项目投资的立项、可行性调研以及评审等阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。集团公司财务部资金管理部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司及一级资金结算中心长中短期的资金计划，匹配投资与融资。集团公司财务部资金管理部，根据项目投资的预算或合同等主管资金调度划拨。集团公司财务部会计核算部，负责项目投资的资金调拨与运作的帐务处理。集团公司财务部会计核算部，负责对项目投资资金调拨与运作的帐务处理进行复核。投资与项目支持经理股东大会 财务决策支持层集团公司股东大会。负责最终审批通过公司的重大项目投资政策，对公司的经营方针和投资计划拥有最高决策权。GE全球财务机构总共

33、：9000专职财务人员按业务部门分工业部门 4000人金融服务 3800人共享服务 600人总部 600人 9000人一个庞大的全球机构GE首席财务官财务计划与分析业务分析管理报告公司财政资本结构风险管理并购投资决策增长会计控制控制职责会计标准审计部控制职责最佳做法分享人才培养投资者关系推销GE财务人才培训全球人才调配与发展培训公司税务税务税赋结构全球服务交易处理业务汇总质量领导6S-财务工作的方式11个业务部门的CFO控制职责驱动财务运营的提高GE财务是如何运转的“Fairfield （公司总部）”着重于以下三件事分配财务资源分配人力资源传播最佳做法关键的程序都反应出这个重点GE财务管理的四

34、项基本原则：1、公司经营业绩及财务机构；2、财务指标、考核及分析；3、内部财务控制；4、集中化的财务运营举例：集团公司与子公司权限的划分子公司总部职能部门总部决策层经营目标和计划提案审核（总裁办，财务）决策总体预算建议审核（财务）决策投资及技改项目建议审核（财务）决策成本费用中有关比例提案审核（财务）决策工资标准及分配框架知情提案（人力）决策具体人员工资、奖金分配决策知情（人力）知情人员规模与结构计划，职位设置决策审核（人力）知情预算内有关开支决策审核或知情（财务）*知情预算外有关开支建议审核（财务）决策总监任用建议审核（人力）决策总监级以下人员任用、招聘、解聘决策知情（人力）知情现有产品的改

35、善、改进、延伸决策知情（技术）知情新产品规划、开发建议知情（技术）决策*预算内的有关开支，如广告投放、采购、投资等，在一定数额上的，由总部财务部门审核；一般性开支，总部财务部门知情。董事长总裁CFO生产副总裁销售副总裁财务经理（Treasurer)主计长（Controller)总帐、成本、应收、应付财务报告审计职工工资收据、记录管理编制预算纳税银企关系现金管理筹资信用管理分配红利保险事务知识与战略分析-（Scorekeeper）-（Proposer）-（Commentator）看守员（Guardian）合作伙伴（Business Partner）战略财务支持（Strategic)以全面预算为基

36、础公司控制提供财务管理报告财务角色定位和变化趋势适应集团管控模式的财务角色变革从记帐工作 . . .从低效率 . . . . . . 到决策支持 . . . 到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2% 3%. . . 到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理公司业务财务使命目标/Objectives战略/Strategy战术/TacticsFinance: we make financial dreams come true.企业思想愿景

37、/Mission宗旨/Goals中长期计划, 年度预算项目评估, 定价, 信贷政策数据,预测,监控及报告财务职能Translating your ideas into numbers将思想转变成数字内审和业务控制报价会计计划资金投资事业部Finance Org. mission is to provide high quality Financial Information、Service and Control to satisfy Company business developing needs with Cost Efficiency.财务以最经济有效的方式提供高质量的管理信息、专业服

38、务和业务控制；以满足、支持和配合公司的业务发展需要案例讨论：公司愿景、财务使命和部门职能总部财务应设哪些岗位？核心职责和岗位要求是什么？资金经理成本会计税务经理控制经理出纳财务分析专员总账主管会计经理CFO内审专员财务分析经理税务专员固定资产会计应付会计应收会计费用会计内部控制融资专员资金计划预算专员产品报价CFO/财务总监/财务经理计划/分析成本/报价资金/税务帐务管理总账应收帐款应付帐款税务/内部交易资金信用控制成本报价存货预算管理固定资产财务分析内部控制费用助理/秘书成员：控制在12人以内，一般是7人以内。每个团队成员应该并必须回答的问题：贡献：“我凭什么在这个财务部拿工资？”职责：“我

39、在财务部负责什么？我真正做到了吗?”部门管理的精髓1.找到對的人 (Find and Attract the right person.)2. 用在對的位置 (Put the right person at the right position.)3. 在對的時間 (At the right time.)4. 作對的工作 (Do the right thing.)5. 把對的工作在第一时间做对 (Do the right thing right in first time.)企业财务部门组织结构业务流程审计协调风险控制财务计划PO/PR Review出纳Mgr.CostingAcct.Audi

40、tTreasury模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企业财务管控体系架构模块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险控制体系的构建知识产权专有公司治理与集团财务管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups公司经营管理循环的财务解析创始资本借入5000万投入5000万资产10000万销售额30000万净利润3000万资本结构 借入资本 权益资本=1资产周转率 销售额 资产=3净利润率 净利润 销售额=10%留存收益率 留存收益 净利润=50%股利1500万新借入资本公司（世界上最宝贵

41、的是生命=健康*时间）t存货资金占用ITO应收款资金占用DSO营运周期从使用资金购买原材料到实现销售收回资金的时间长短；营运周期（-） = 存货周转天数（-总监）+应收账款周转天数（-总监）营运周期短，企业资产的周转速度快，企业经营效率高，管理好。营运周期长，则相反。经营创造的现金=-（周转天数）+-帐款（收款期）- -帐款（付款期）购货售货存货周转期应收帐款周转期付款收款应付帐款周转期知识产权专有告诉你第二个惊天秘密：企业现金创造机制？上善若水 (老子的慈、俭、不敢为天下先三宝）“上善若水。水利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，事善能，动善时。夫唯不

42、争，故无尤。”水的特征：一曰守拙；二曰齐心；三曰坚忍；四曰博大；五曰灵活；六曰透明；七曰公平。集团型企业资金管理模型资金量时间资金盈余，使用效益下降资金短缺，融资成本或业务受限业务资金需求业务资金头寸公司的资金需求公司的资金头寸A业务B业务资金集中后的效果集团型企业资金集中管理技术 集团型企业资金集中管理运作模式大量小额的资金由结算系统自动根据预算自动拨付到企业帐户，由企业支付银行总帐户内部单位C公司A公司B公司结算中心内部账户C内部账户B内部账户A银行子账户C银行子账户A银行子账户B采购商甲供应商乙银行账户商业银行网银系统预算和付款银行协议银行支出账户A银行收入账户A银行支出账户B银行收入账

43、户B银行支出账户C银行收入账户C收款收款实时到账通知到账通知付款付款支付指令网上支付指令离散大额支付审批后发支付指令内部结算现金流管理技术：应收帐款管理策略道德Character能力Capacity资本Capital抵押Collateral环境ConditionStep1：建立应收帐款-RecordingStep2：建立信用政策并设定-Process&Credit CheckingStep3 ：-的质量BillingStep4 ：货到日的查询和对货物满意程度的核实Reconcile&VerifyStep5 ：-客户付款到期日Communicating&RemindingStep6 ：在货款到期

44、日的-CollectionStep7 ：及时报告到期未付的情况Reporting国际集团公司资金管理战略目标普华永道的研究表明，在国际集团公司中对资金管理的的战略有三大类别，体现出不同的风险管理理念*Source: PwC Corporate Treasury Control and performance Standards (note 7% of survey respondents were undefined)一个主要目标是通过对风险管理和资金的活跃交易获得收益往往要冒较大风险资本运营是其主要特点通过对集团资金均衡流动和风险管理以保障既得收入是首要目标对资金头寸管理采用有限度的方法服务

45、和对业务的支持是其特点责任范围较小 主要注重成本控制在企业中主要是协调作用，较少主动行为 利润中心 （7）增值服务中心(67%)成本中心 (19% )资金管理理念Pfizer EuropeBATBritish AirwaysIBMICISmithKline Beecham Warner Lambert GE 现金流管理六大铁律1，坚定不移地推行集中司库结构2，将所有资产用利率和货币匹配3，集中管理外汇风险4，现金只属于GE公司5，根据货币来管理现金而非根据业务经营单元（产品线）来管理现金6，司库不是GE的利润中心这实际上已成为现代Treasury管理的圭皋，成为大家了解和推行Treasury管

46、理时普遍遵守的基本原则。现金池管理（Cash Pool）净额清算管理（Netting）GE公司遍布100多个国家，年度收入2000多亿美元。每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点询问问题。财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。GE集团财务管理模式模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企业财务管控体系架构模块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险控制体系的构建知识产权专有公司治理与集团财务

47、管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups企业不可承受之重!1，什么问题会丢命？（VAT发票）;2，什么问题会坐牢？（质量事故）;3，什么问题会劳神？（合同）;4，什么问题会损财？（交税）;5，什么问题会毁名声？（付款）谁来保护企业家？1、您在筹建企业或规划新业务时是否考虑税务问题？是否进行过税负测算？2、您是否知道行业税收优惠和地区税收优惠政策？3、是否对业务人员进行过专业的发票知识培训？4、签订合同时对收付款方式/期限等条款是否考虑过对税负的影响？5、您在招聘财务人员时，除了考核财务专业能力外是否还测试过涉税能力？6、类似租赁、贷款/融

48、资、投资等金融活动是否考虑过涉税风险？7、遇到新业务机会或新项目启动前是否会咨商财务/税务专业人员？8、对重要的税收法律是否了解？新出台的税收政策是否安排财务在当月学习？9、对纳税申报表是否审核？对年度纳税调整是否审核？10、如果税务机关要来查账，您是否知道怎样应对？集团型企业涉税安全检测表集团型企业重大税务风险分析 1、税收政策不熟悉造成少交税款的风险；2、企业领导主观因素造成少交税款的风险；3、会计因理解错误导致多交税款的风险；4、会计帐务处理错误导致多交税款的风险；5、因税收筹划不当造成的税务风险风险等。企业纳税程序风险会计账务处理风险 会计账簿及资料保管风险发票管理风险 未及时申请增值

49、税一般纳税人资格风险未及时办理税务减免或税前扣除申请及备案风险主要税种的税务风险 1营业税风险23所得税风险4印花税风险增值税风险风险内容市场风险需求、竞争、产品、需求导向、销售策略政策风险政策调整资源风险人财物资源及自然资源技术风险工艺技术、材料技术、设备技术管理风险管理体制、模式、制度、团队、劳资纠纷财务风险资金规模、结构、不良债权、金融和税收政策、汇率变化个人风险关键股东、管理人员、技术人员自然风险自然灾害社会风险战争、政治事件、国际关系、社会治安其他风险意外事故等举例集团型企业常见风险分析操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的流程风险、人

50、为风险、系统风险、事件风险和业务风险等流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供服务等环节。流程风险也包括合规性风险人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险IBM Risk Management IBM 面对的风险（部分列举）Currency Risk 货币风险 - RMB Devaluation - Accelerate the localization programs with CPC - Working with IBM Treasury on currency hedgingCredit Risk 信用风

51、险 - Tight control on ARCompliance Risk 规则遵循风险 - China Tax, Import & Export Regulation - IBM Standard complianceControl Risk 控制风险 - Business control profile & Risk acceptanceOperating Risk 运营风险 - Financial plan, forecast & budgetary processCash/ Check/ Assets security control 资产安全Delegation matrix 授权

52、Contingency Plan 紧急应急计划系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域管理就是对资金流、物流、信息流的控制，提高生产效率，缩短生产经营周期接收客户订货生产进度管理投料单备料处理生产发货指示下达采购计划采购申请进行原料需求运算销售部门 生产部门 采购部门 仓储部门外购入库产品入库销售出库销售出库生产领料生产领料控制1：控制2：

53、控制3：控制4：控制5：控制6：解密集团型企业运营控制关键点Organization 组织Strategy 战略Process 流程Product/Service产品服务品质Quality效率Efficiency成本CostPeople 人才、 Technology 技术、 Cash 资金质量是：做正确的事 DO THE RIGHT THINGS效率是：把事情做正确 DO THE THINGS RIGHT成本是质量和效率管理的结果。华为花至少10亿美金要学的IBM财务管理模式IBM财务管理 华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业 ，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发

54、投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。 然而 。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 均衡发展，就是抓短的一块木板。要建立起一个均

55、衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 不盲目创新，才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。 “华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。” 华为的成功与华为的冬天及华为财务转型人员-及-考核制度-制度-管理-职务分离岗位责任制业务流程-控制-控制会计控制内部审计财务风险管理-控制-制度保管制度-制度

56、实物控制集团公司风险控制基本架构告诉你第三个惊天秘密：集团型企业风险管控技术Separation of Duties Concept SOD的基本观念:The same individual should not perform more than one of the following tasks 同一职员不应同时参与如下工作：1、Have custody of an asset (such as cash, inventory)保管财产实物；2、Perform its record keeping 记录财产帐目；3、Authorize changes to an asset (such

57、as credits, shipments, payments) 授权财产的变动；4、Verify the asset or perform independent checks (such as inventory counts, check signing, bank reconciliation) 核查/确认财产情况百字箴言 （李世民）耕夫碌碌，多无隔夜之粮； 织女波波，少有御寒之衣。 日食三餐，当思农夫之苦，身穿一缕，每念织女之劳。 寸丝千命，匙饭百鞭，无功受禄，寝食不安。 交有德之朋，绝无义之友。 取本分之财，戒无名之酒。 常怀克己之心，闭却是非之口。 若能依所言，富贵功名可久。 什

58、么是管理？ 天呐，难道就这么简单？公司治理与集团财务管控Finance&Control Solution for Enterprise Groups模块一、集团型企业的特点与管控模式模块二、集团型企业财务管控体系架构模块三、集团型企业财务组织职能体系模块四、集团型企业资金运作与管控模式模块五、集团型企业风险控制体系的构建知识产权专有怎样利用财务技术为企业创造价值What is Finance? How to make Finance work to create value for Company?回顾一下：我们一起学习与分享了什么？总结讨论：我们的行动计划1，最有印象的一句话？2，最有价值的财务管控方法/技术？3，作为一名集团公司的管理者，你肯定已经理解了财务管理是你的一项基本职责和应具备的基本管理技能，优秀的你，会做哪五件事情来提升集团的财务管控水平？一个财务总监的职场深