ERP系统实施的失败与成功原因分析

1、.：.；标题：ERP系统实施失败缘由与胜利关键谢玉俄07电商成日期：2021年6月10日摘要：随着适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的了解也就在不断上升。可以概括出ERP的胜利离不开服从企业信息化战略、建立CIO任务机制、贯穿一直的流程管理思想、全员参与，离不开与BPR结合来实现价值。关键词：ERP，ERP系统实施，ERP失败与胜利正文：ERP系统实施失败分析何谓“ERP实施失败?简单地了解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化工程之后，由于在实施过程中碰到了很多不测的情况和困难而导致工程停顿，或者是由于

2、ERP软件的功能和实施者的处理方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运转之后企业没有得到应有的管理提升和价值报答，或者是虽然ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但由于软件供应商和实施者的维护效力缘由使企业蒙受了严重的运营效益损失，等等。从企业的角度看，主要有以下不利于ERP胜利实施的缘由：1. 认识有误区。很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP工程是一个管理工程，而不仅仅是IT技术工程。很多企业没有仔细地分析企业现状和运营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定真实可行的实施目的，对ERP工程的预

3、期或者过高或者过低。由于ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP工程有畏惧心思，经常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者调查等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地以为一切供应商的处理方案都差不多，所以主要看产品功能、比价钱高低，而忽略了最主要、也是最根本的：能否具有分析处理企业管理问题的咨询才干和用软件产品提升业务流程效率的实施阅历，当然还有实现知识和技艺转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效效力才干等等。还有的企业高估ERP系统的作用，以为ERP系统的上线运转就能处理企业的一切问题，一旦发

4、现ERP系统的价值实现还需求企业做很多的根底数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担忧突破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受等等。2. 根底没夯实。ERP系统的胜利实施往往需求企业具备一定的根底，首先是数据根底，例如物品编码、产品构造、工艺道路、期量规范、仓库货位等等，都需求按照企业运营开展的需求和信息管理的要求进展规范和一致。但很多企业对枯燥、费时的根底数据梳理任务没有思想预备，也很难落实到最适宜的技术管理部门去做，由于技术管理部门通常承当了繁重的设计、出图、技术支持等任务。其次是管理根底，包括业务流程能否顺畅、规章和考核能否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管

5、理根底不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的根底，还是保证ERP工程胜利实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进展必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理根底对ERP系统的胜利实施是非常重要的。第三是人员根底，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变卦的心思预备、必要的计算机根底技艺等等。很多企业在ERP工程实施过程中，不了解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精神去整理规范根底数据，不认可实施顾问对业务处置流程的优化建议，甚至有的基层管理人员回绝运用ERP系统来处置业务，等等。3.方法欠妥当。上文曾经提到，

6、有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而经常忽略了“要处理什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目的等最主要的选型要求。很多ERP工程的夭折和不胜利，实践上是从企业选型方法确实定，就曾经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP工程采用招招标的方式来选型，由于招招标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边境、不容易产生岐义了解、容易用定量和定性打分方式进展比较判别的商品或工程，而企业对ERP工程的了解、对本身问题的界定、对管理目的的预期、对涉及到很IT技术的处置逻辑和方法模型、对详细要实施的内容和难度，

7、都很难用一种确定的方式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业阅历、实施阅历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到表达，所以说对一个即将实施的ERP工程很难进展有意义的“比质!既然不能比质，剩下的就只需“比价了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!4.措施不到位。很多企业的“一把手没有直接指点或参与ERP工程的实施，高层的推进力不够;有的“一把手很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推进力缺失;没有建立一个熟习企业业务、能协调企业资源、了解ERP实施方法的工程实施小组;面对实施初期大量、繁复的根

8、底数据整理没有思想预备，难以落实到详细的责任部门;过分置信和依赖现有的业务处置流程和管理方法，不情愿根据ERP系统的管理逻辑进展必要的业务流程优化;迁就消费、销售等主要业务部门的忙碌现状，使ERP工程的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP工程拖延、乃至失败的重要缘由。而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP工程实施失败的主要缘由有：1. 重方案轻实施。目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都擅长制造内容和方式都华美精巧的ERP处理方案，也很注重处理方案对

9、于目的企业的行业和业务针对性，更注重处理方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP工程、合理选型都是有协助 的，但有不少ERP软件供应商和实施者只注重销售和售前环节的处理方案，却很少进展处理方案实施的可行性评价：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开场的时候就曾经认识到的工程风险，不能坦率地与企业一同研讨躲避风险的战略和方法;等等。2.重功能轻流程。很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进展深化细致的调查，没有研讨、分析企业运营管理问题的症结，只是用ERP软件的处置逻辑和功能去生套

10、企业的业务管理流程，把业务的手工处置变为计算机处置，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业根底数据进展规范、对企业业务流程进展优化的根本才干，根本不可以承接纳理根底相对薄弱、运营环境比较复杂企业的ERP实施工程，但也敢于拿企业的成败生死做才干实验。3.重上线轻效力。ERP软件供应商和实施者基于本钱和资源的思索，都比较注重快速实施和ERP系统的上线运转，但往往不注重上线之后的晋级、维护和效力。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、晋级难以实现、效力不能保证，有些实施者和软件供应商是两个运营实体，

11、实施以及客户化开发的内容与软件产品的中心部分不能有效集成，不能与晋级的版本做无缝的衔接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需求的效力体系，不能及时呼应企业的效力恳求，导致ERP系统难以继续运转。曾有一家山东的企业，由于ERP系统出现突发缺点、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了艰苦的经济损失。4. 重方式轻实绩。很多ERP软件供应商和实施者宣传的胜利实施案例，都是强调ERP系统的上线运转、其运用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了的效率、“提升了的程度、“减少了的误差、“降低了的错漏等定性的描画，很少有实施者可以像用友软件的胜利那样案例，可以用ERP实施前后的运营数

12、据来阐明实施的价值：“订单及时交付率从56%上升到96%、“资料购销比从60.6%下降到42%、“原资料库存的资金占用从3500万下降到2600万这里分析到的企业和实施者两方面的缘由，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业情愿支付的工程费用严重偏离了正常ERP工程实施的价钱体系，有的ERP工程在实施过程中协作的一方出现了严重的财政问题，等等。ERP胜利实施的关键随着适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的了解也就在不断上升。可以概括出ERP的胜利离不开服从企业信息化战略、建立CIO任务机制、贯穿一直的流程管理思想、全员参与，离不开与BPR

13、结合来实现价值。1、服从企业信息化战略。ERP确实是功能非常复杂、管理范围非常广泛的企业信息管理系统。但是实践上ERP的偏重点是放在企业消费管理上的，其功能是围绕消费来展开的，在采购、消费、销售环节中，ERP可以比较全面地发扬其功能，协助 企业实现信息流、物流与资金流的整合。而企业信息化更是一个全面、长期的过程，计算机辅助设计CAD、辅助制造CAM、产品数据管理PDM、供应链管理SCM、客户关系管理CRM等系统都对企业信息化有所奉献，是不可割裂的系统，与ERP系统整合在一同更能实现企业信息化所包含的全面的目的。因此，我们以为ERP胜利的第一要素是服从于企业信息化的战略目的，需求总体规划、分步实

14、施，使ERP成为整个企业信息化中的一个环节。各个系统包括ERP系统本身也是在不断完善的，其管理面、管理概念也在不断开展之中，企业导入ERP本身也要根据实践情况有步骤地实现其全部功能，或者说在与其他系统的整合中，提升其功能。 2、贯穿一直的流程管理思想。ERP系统涉及到采购、消费、销售这3个企业中心运作周期的管理问题，特别是ERP需求对信息流的整合，有许多冲突出如今ERP实施的开场阶段，保证系统数据的准确性、及时性、全面性是非常困难的部分。阅历的总结以为ERP实施需求的是三分产品、七分实施、十二分数据，还有一个公式可以概括ERP系统的实施：ERP工程胜利 = 企业的预备 + 产品 + 实施效力其

15、中企业的预备、十二分数据的获得，离不开企业的流程管理，在规范的流程管理之下，企业各部门才干相互配合，为ERP系统提供准确的数据。ERP的奉献是协助 企业优化流程，实现信息流、物流和资金流的整合，反过来ERP的胜利也依赖于企业在流程管理上的变革，经过流程管理才干对ERP的选型和实施有准确定位，经过流程管理才干使ERP系统需求的数据是准确、及时和全面的。可以总结以为ERP工程的胜利需求贯穿流程管理思想，从分析、认识、总结企业的流程入手来定位ERP系统，从流程管理的需求出发来实施ERP系统。 3、需求全员参与。企业在建立质量管理体系时强调全员参与，实践上在ERP的实施中更要强调全员参与，由于系统中信

16、息的影响更为错综复杂，大量的手工录入所导致的细小的错误，需求大量的时间才干检查出来。所谓全员参与也就是一种责任概念的灌输，ERP的胜利需求进展大量的培训任务，使员工能充分认识到ERP的价值、功能，认识到本人管理的数据对ERP系统的影响，质量管理中的质量链可以一环一环地相互检查来保证产品的质量，而ERP的数据录入是分别的，有些数据不能靠下一环节的人员来检查，根底数据、系统参数、关于产品构造的资料的影响日深，消费过程中的数据错误更是难于确认。信息流等的另一个特点是与实践作业的分别特性，作业人员不及时处置数据便会影响到ERP系统的正常运转，长期的错误甚至会迫使消费管理走回到老路上去，因此可以一定地说

17、ERP的胜利需求全员参与，每一个数据的录入都需求精心的把关。 4、与BPR结合来实现价值。BPR与ERP几乎从来就是相互依存的，许多企业在实施ERP工程之前，都会检讨进展BPR的能够，经过BPR来规范流程、创新流程，也能积累ERP所需求的数据。当然，BPR的效果也是建立在信息技术的运用之上的，透过信息技术的共享性、及时性、分散性，业务流程得以遭到更严密的控制，流程中的破绽得以填补，决策过程和执行过程的效率也得到提高。因此，ERP的投资需求结合BPR来实现价值，需求从流程管理的角度来评价，另一方面BPR也强调继续的管理改善，建立以市场为中心、以客户为中心的管理体系。 总结： ERP和MRP实施胜

18、利的关键在人，软件只是一个非常次要的部份。价钱越高的软件其灵敏性就越差且要求操作人员的素质越高。指点的注重，人员的选用，实施人员的才干及上下人员的配合包括实施企业的文化气氛对实施的胜利起的作用往往大于软件能否编得好和坏的作用。软件问题有时可以经过人为的任务去处理，人的问题经过软件是无法处理的。因此ERP的胜利实施需求人与软件系统的磨合，系统与企业业务的有机结合。外来的和尚好念经?哈药ERP失败案例2004-11-27 Cbsi中国 HYPERLINK %20 PC 类型: 转载 作者: ERP世界 责编: 江海明 “一开场就犯了错误“一开场就犯了错误“一开场就犯了错误。一位了解内情的资深咨询顾

19、问以为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决议。这位顾问以为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP。关键的问题是实施效力上利玛此前没有Oracle产品的实施阅历，再加上哈药本身对ERP认识缺乏，因此，由一个“新手对哈药这样一个庞大的集团企业进展管理改造，风险是相当大的。现实上，与大多数ERP工程一样，哈药ERP选型及选择实施合伙也阅历了相当复杂的过程。2000年，哈药决议上ERP工程，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开场，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛哈药决

20、议选择Oracle的ERP软件。虽然软件选型曾经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP工程的“另一半实施效力，又展开了猛烈的争夺战。在软件竞争中“失手的利玛再次参与争夺实施效力这块“肥肉，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司华旭。至此，哈药ERP工程所引发的“战争也由当初的“Oracle对利玛，变成了“利玛对华旭。现实上，面对“二择一的问题，哈药内部也构成了两派针锋相对的力量。据知情者泄漏；哈药集团董事长兼总经理刘存周竭力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却竭力支持选择华旭，两派力量也不断在暗中竞赛，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。2001年4月，利玛为了在哈药招标工程添加

21、砝码，决议与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司-哈尔滨凯纳科技开展公司联手对抗华旭，并协作、成立“哈尔滨利玛公司。双方还在协作协议中规定：销售和效力收入哈尔滨利玛公司占52，北京利玛软件占48。凯纳科技同时参与了哈药ERP硬件工程的招标，据有关人士泄漏，在哈药工程的猛烈角逐中，哈尔滨凯纳科技公司的影响力不可低估。蒋明炜说，对于利玛而言，哈药的单子是一次战略性协作，而不是单纯的获利性工程，利玛希望经过在哈药一役中与软件提供商Oracle的协作，成为Oracle的协作同伴，进入高端：ERP实施效力市场，这将为利玛未来的开展找到一条良性循环的通道。然而，从2001年底开场，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开场激化起来。其主要矛盾在于，利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制本钱。其中，哈药的工程自然首当其冲。然而，据原利冯的一位销售人员反映，对于哈药工程中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是由于利玛与Oracle的协作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进展培训又遭到光明方面的压力，但是在当时节约本钱的大背景下，很多问题也只能不了了之。2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP工程实施效力的“总包头。虽然利玛最