战略为先12-按图索骥信息化

1、.：.；第一章 战略为先第二节“按图索骥信息化城市建立假设没有科学规划，今天修条路，明天架座桥，几十年后就免不了交通大堵塞； HYPERLINK cio.it168/ o 信息化 t _blank 信息化也一样，假设没有科学的IT规划，今天建个数据库，明天开发个IT系统，只能构成一片“信息孤岛。20年前，由于阅历、技术、认识等缘由而呵斥一个个“信息孤岛，还情有可原；今天的CIO就绝不能再“摸着石头过河，必需根据企业运营战略制定科学的IT规划，然后“按图索骥推进信息化。如何根据企业运营战略制定IT规划？如何把笼统的目的变成可操作的IT方案？IT“道路图一个达成共识的、没有很多创新的信息化方案，远

2、远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。在不少企业，哪怕高层曾经对信息化下了决心，但依然会听到各种或明或暗的反对声音，能够中层、各地分支机构、渠道同伴等等。IT规划包括广义的IT规划和狭义的IT规划。广义的“IT规划包含“IS规划 Information System Strategic Planning, 简称ISSP和狭义的“IT规划 (Information HYPERLINK corp.it168/corp/2115_index.shtml o Techno t _blank Technology Strategic Planning)两部分。详细地说，“I

3、S规划是指在企业运营战略的根底上，构成信息系统的愿景规划、组成架构、各部分的逻辑关系等。而狭义的“IT规划，是承接“IS规划之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑 HYPERLINK software.it168/ o 软件 t _blank 软件、支撑技术等进展方案与安排，简而言之，是围绕“T来展开。本文所讨论的“IT规划除特别阐明外都是广义的IT规划。IT规划为信息化建立指明了“方向，防止了“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪，从客观上防止了出现信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等严重后果。更重要的，制定IT规划的过程，也是企业内部推进达成信息化共识的过程。 众所周知，一个达成共识的、没有很多创新

4、的信息化方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。在不少企业，哪怕高层曾经对信息化下了决心，但依然会听到各种或明或暗的反对声音，能够中层、各地分支机构，也能够渠道同伴等。反对的情形有很多种：1谨慎论者，置信信息化建立高失败率的说法，主张谨慎从事；2时机论者，以为信息化从长久说要做，但目前业务开展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；3疑心论者，以为信息化处理不了企业的问题，反而劳民伤财；4惧怕信息化者，担忧信息化将突破现有管理格局，担忧由担任信息化任务的部门来唱主旋律，不利于突出本人的业绩等。这些声音在信息化建立的初期出现往往是很常见的，有一定的存在合理性，其中大

5、多数是由于沟通缺乏、认识不够、观念的问题还没有处理，对信息化建立的指点思想、任务原那么、关键胜利要素、重点运用 HYPERLINK corp.it168/corp/2109_index.shtml o 领域 t _blank 领域等没有达成共识。 现实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建立涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用“一团麻来描画：战略能否明晰、流程能否合理、组织架构能否灵敏、运用人员的态度和素质、技术选用的评价规范等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“IT规划将发扬的作用。详细来说，就是按照IT规划方法论，逐渐理清企业管理提升和信息化运用的总体方向，客观分析当前所处的位

6、置，明智分析当前和未来之间的差距，然后制定战略、明确原那么、给出道路，再明确各个信息化建立工程之间的时序关系和依赖关系，并确立每个信息化建立工程的里程碑。同时，自始至终贯穿对同行业标杆企业的最正确实际Best Practice的学习和自创。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证讨论的过程，主旋律就是：“沟通，沟通，再沟通。IT规划“五要素IT规划应是企业运营战略指点下的IT规划，甚至IT规划与企业运营战略是交融为一体的；在业务层， HYPERLINK cio.it168/ o 信息化 t _blank 信息化建立表达在以一系列业务信息系统建立为主的信息化系统建立、业务调整、人员培训等。一份完好

7、的IT规划报告，包括五个部分：环境分析、制定战略、设计信息化总体架构、拟订信息技术规范和工程分派与管理。环境分析。环境分析是制定IT规划的根据。CIO首先要明确企业的运营战略，然后研讨整个行业的开展 HYPERLINK corp.it168/corp/429_index.shtml o 趋势 t _blank 趋势和信息技术的开展趋势；不仅要分析行业的开展现状、开展特点、信息技术在行业开展中的作用等，还要掌握信息技术本身的开展现状、开展趋势等，以及竞争对手信息化的程度，包括详细技术、实现功能、实施手段等。最后，要掌握企业目前的信息化程度和根底条件，包括现有技术程度、功用、价值和组织等。制定战略

8、。根据情势分析的结果，制定和调整企业的IT战略，争取以最适宜的本钱，去做最适宜的信息化任务。CIO首先要根据本企业的战略需求，明确企业信息化的愿景和使命，明确企业信息化的开展方向和信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指点纲领。它代表着信息化管理部门在管理和实施任务中要遵照的企业条理，是有效完成信息化使命的保证。设计信息化总体架构。信息化总体架构是基于前两部分而设计的信息化任务构造和模块。它以层次化的构造涉及企业信息化的各个 HYPERLINK corp.it168/corp/2109_index.shtml o 领域 t _blank 领域，每一层次由许多功能模块组成，每

9、一功能模块又可分为更细的层次。如以下图所示：拟订信息技术规范。这一部分涉及到详细技术产品、技术方法和技术流程的采用，是对信息化总体架构的技术支持。经过选择符合行业规范、运用广泛、开展有前景的信息技术，可以使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性和灵敏性等。工程分派和管理。这一部分是在前几部分的根底上，首先对每个层次上的各个功能模块以及相应的各项企业信息化义务进展优先级评定、统筹方案和工程提炼，明确每一工程的责任、要求、原那么、规范和预算等。然后，选择每个工程的实施部门或小组。IT规划的“4-4-3阵型 企业资源管理研讨中心AMT把IT规划分为三个阶段：IT建立的远景与差距、IT选型与工程组织、IT

10、详细工程的规划，每个阶段又分别分解为4、4、3个子阶段，如下图，AMT公司笼统地称之为IT规划的“4-4-3阵型。需求阐明的一点是，在图中列示了“IT大选型和“IT小选型两种“选型任务，前者是关于“哪一类的信息系统，后者是关于“哪一家的信息系统。假设“4-4-3阵型是IT规划的一个动态进程的话，那么最后产出什么成果呢？相对于“动态进程，AMT公司把IT规划的直接任务产出称为IT规划的“静态成果，其中包含了6份任务报告，分别为： 企业战略与流程现状分析报告； IT现状才干评价报告； IT需求分析报告； IT架构设计和管理组织方式设计报告； IT产品/效力选型报告； IT详细工程规划报告。“IT规

11、划的风险IT规划不等于“纸上谈兵，也不等于“一切细节都明确了才开场行动；IT规划既要支撑企业的长久开展战略，为企业三、五年以后的业务扩张奠定根底，又要满足业务部门当前的需求。但不少CIO制定的IT规划却无法成为 HYPERLINK cio.it168/ o 信息化 t _blank 信息化建立的“道路图。详细的说，以下几种情况值得CIO们留意：一是IT规划没有和开展战略结合起来，或者只在文字上、方式上结合起来了，但在详细行动上没有结合起来。由于有的企业根本就没有完好的运营开展战略，于是CIO在制定IT规划时，就按照本人的了解去制定IT规划；或者根本不思索企业的开展战略，只满足业务部门当前的需求

12、。二是IT规划制定得非常笼统，无法把笼统的目的变成详细的行动。不少政府部门把转变政府职能作为信息化的目的，但却没有详细的行动方案。如某机关把加强房地产市场的监管作为信息化的目的，但终究做什么才干使房地产市场的监管符合法律法规的要求？政府职能演化成什么样的信息系统？用什么样的处置流程来实现职能的转变？根本没有深化讨论。三是有的IT规划和方案之间的衔接不到位。IT规划制定的是一个时间跨度相对较长的中长期目的如3-5年，因此在推进战略的过程中可以根据企业开展的详细情况及短期阶段目的的实现要求进展适当调整，即事中战略的规划、修正和调优，这样可以有效地保证战略执行符合企业开展的特点和详细情况。 HYPE

13、RLINK corp.it168/corp/16_index.shtml o 联想 t _blank 联想集团高级副总裁、CIO王晓岩日常任务中最重要的事情之一是确定IT规划。在王晓岩眼里，IT规划包含两个方面，其一是从业务支持的角度思索，其二是关注IT的技术开展 HYPERLINK corp.it168/corp/429_index.shtml o 趋势 t _blank 趋势。除王晓岩本人关注IT的开展趋势外，在她下面还有一个接近20人的信息化推进部，来支持和协助她根据业务的需求和技术的开展，制定一年的IT规划。根本上，联想60%的工程都是在年初定下的，以后的每个季度再进展调整。王晓岩每个

14、月都会与信息化推进部召开例会，讨论公司的IT规划，进展投入产出的分析，并处置各个工程监理中出现的详细问题。此外，王晓岩还有一套班子，由那些与IT相关的职能链的担任人组成，比如与供应链有关的运作管理部总经理、财务部担任系统运用的副总经理等等。很多需求都是由这个圈子讨论出来的。大亚湾核电站广东核电合营电脑中心主任孙海英制定IT规划的战略与王晓岩类似，不过孙海英更多地依托“上层来完成。每年10月份，孙海英就开场思索下一年度的任务方案。业务部门提出下一年的需求和计划后，电脑中心首先从技术的角度进展论证；假设以为可行，就提交大亚湾核电站 HYPERLINK software.it168/ o 软件 t

15、_blank 软件技术审核小组讨论。软件技术审核小组由IT部门、电站信息管理部门和业务代表组成，担任对一切与软件相关的开发采购和实施工程进展审查，构成意见后报“电厂信息系统委员会同意，艰苦工程还要报“公司IT指点委员会同意。 总之，IT规划不是一个静止的、一成不变的方案，特别是企业的外部环境变化很快，同时信息技术的开展也是日新月异，因此要以动态的目光来对待企业的信息化战略，在目的制定、规划执行、总结评价等方面及时作出适当调整。案例分析：人人分内之事Ace Hardware公司是一家计算机配件销售公司，在全球70个国家拥有超越5000家连锁店，年营业额30亿美圆。身为公司担任全球业务和技术的副总

16、裁，Paul Ingevaldson要为一切店铺的零售和零售提供效力。他以为，一个CIO假设试图对一个IT工程全权担任的话，那么他离下台也不远了，由于并不是由IT部门来决议每年在某个工程上应支付多少破费，也不由IT部门来评判在此工程上的投资报答率；一切的一切都涉及全部业务管理者，换言之，IT是每个人分内之事。 如今的Ace公司已有一套详细的方法来确保每个相关人员都积极参与IT规划和IT工程的制定。下面的步骤在Ace公司每年都要走一遍： 1.在早春，Paul Ingevaldson会选择IT和一些业务部门的经理一同开个会，对未来5年内的战略系统构成一个高层次的共识。这项任务，非常有利于整个公司的

17、员工了解本年度要实施或开发的大型系统的意义所在。同时切记，要确保公司的董事会和最高决策层都能看到这些会议文档。 2.年中时，IT人员要访问一切的业务部门，详细了解研讨他们明年的需求。这个讨论是以本年度工程的完成情况和新的长久方案为根底的。 3.在夏末，将这些需求区分出优先等级并上报给委员会。委员会由两位业务主管公司几个主要主管轮番坐庄以及几个熟习公司战略方案的业务部门的用户组成。这些人会根据方案的完成情况确认一份建议书。 4. 建议书很快会被提交到IT指点委员会等待最后同意，指点委员会由公司最高决策层组成。在会议上，工程的优先级可以被调整，参会人员能够会添加，工程也能够被增减。有时，由于其他更紧迫的需求能够会放弃某些工程。这种情况只会发生在公司最高层都在场的时候，而能与最高层的决策者一同围绕圆桌讨论问题，这对有些员工来说是不可错失、展现自我才干的大好良机，因此鲜有人缺席。最后确认的