工作落地的关键-绩效过程管理课件

1、工作落地的关键绩效过程管理目录 第一篇章：概述 第二篇章：技法 第三篇章：管法 第四篇章：心法 第五篇章：分享关于“绩效”和“过程”管理组织绩效“卓越绩效模式工作落地的起点：始于WBS的行动计划工作落地的抓手：一页纸的执行手册硬实力：岗位价值核算与提升软实力：跨部门沟通协作与冲突管理看待员工：工作的意义反观自身：经理人成长的心路历程Logo追过程： 当目标确定以后，我们要做的是每天每周要对目标的执行进行观察，看我们在执行过程中是否需要微调，同时要跟踪项目的落地情况，看目标的最后达成情况，因为没有结果的目标是垃圾。拿结果：我们为过程鼓掌，为结果买单。如果没结果没过程，那需要被淘汰；如果只有过程没

2、有结果，那是悲剧；如果有过程又有结果，那才是我们赞赏的。定目标： 目标不能设得太小，需要跟我们三年、五年的战略相一致。这样我们前面的一年、两年、三年才能不断地前行，最终跟我们的愿景使命保持一致。引子Logo01 第一篇章：概述 第二篇章：技法 第三篇章：管法 第四篇章：心法 第五篇章：分享关于“绩效”和“过程”管理组织绩效“卓越绩效模式工作落地的起点：始于WBS的行动计划工作落地的抓手：一页纸的执行手册硬实力：岗位价值核算与提升软实力：跨部门沟通协作与冲突管理看待员工：工作的意义反观自身：经理人成长的心路历程概述Logo概述01一、关于“绩效”和“过程”管理概述Logo01概述绩效职业活动生活

3、到底，什么是绩效？什么是绩效管理？Logo01 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理和职责要求。 公司要有公司的目标，部门要有部门的目标。目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、效益工资等； 职责要求是对员工日常工作的要求，如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。 效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。 效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定；品行指个人

4、的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。概述Logo01 绩效，单纯从语言学的角度来看，包含成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，则是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，而是指主体行为或结果中的投入产出比。 绩效，是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪等精神资源；产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。概述Logo01所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过

5、程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和公司的绩效。概述Logo01绩效管理的系统过程：绩效考核/评价只是绩效管理完整过程的其中一个环节概述Logo管理，本身就是一个过程它有六个关键要素01 尽量简化注重计划强力跟进行动导向最佳运营自我发展概述过程管理概念是现代管理最基本的概念之一，通常被定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”Logo发展和成功必然使企业变得更为复杂，组织规模更庞大、责任更多，不同的需求可能相互矛盾。好的管理者会过滤掉一些让人分心的细枝末节问题，集中精力去应对关键性任务。“简化”对于管理者来说具有深刻内涵，它迫使我们设置几个明确的优先次序，并将这些优先次序告

6、知所有的员 工，使他们能够理解和支持。更要求领导人务必目标明确、纪律严明、精力充沛，并且拥有无比的工作热忱。01概述尽量简化Logo计划可以为企业指明方向，明确成长的动力和利润的来源，它帮助我们识别能够为股东带来最大价值的特定投资机会并对它们排序。由于计划者往往就是执行者，所以计划能让大家对当务之急及其联系达成更好的、更为一致的理解，它也会使组织上下在决策和实施的行为之间建立更紧密的联系。不亲自参与到计划当中，管理者就无法完成工作，达成使命。01概述注重计划Logo执行是否能够取得成功，并不仅仅取决于是否拥有好的管理系统，更依赖于对执行的重视，并定期对计划进行严格的跟踪。管理者缺乏执行力的远见

7、与幻觉并无分别。许多企业的失败正是于此：它们有合理的战略，但却不能有效地实施；它们知道要做些什么，但由于某种原因却没有那样做。当发生意料之外的事情时，控制和跟进系统会使我们找出问题并作出调整。01概述强力跟进Logo如业务计划一样，我们对企业组织也需要进行计划。每个业务平台和职能部门年度计划会议必须确保安排正确的人员来执行计划。管理问题从来不会自行消失。有效的领导者会在组织之中造成一种紧张感，高效的组织会及时采取行动来排除阻碍。我们对官僚主义应有一种发自内心的反感。应当要求员工在计划、项目和问题上进行交流，而不是通过组织架构的路线去按部就班沟通。01概述行动导向Logo01概述最佳运营我们必须

8、开发最好的产品、服务和解决方案，并以最优的成本来生产。这要求我们对客户的需要有深切的理解。如果客户有理由选择别的公司，他们肯定会这样去做。最佳运营也要求我们对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析而不是自己与自己对比。这意味着必须有一个全球计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先程度和行动顺序，从而确保我们仍然是客户最值得信赖的合作伙伴。Logo01概述自我发展过程管理的最后一个要素是领导能力，我们将领导能力定义为“创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能”。领导能力是一个主观的东西，对于“什么会造就一个好的领导者”这一问题，并不存在唯一正确的看法。Logo01案例经典一名班主任的目

9、标与过程管理 概述Logo01概述双轨制学习研讨培训课堂实际工作双轨制学习研讨Logo 请以小组为单位（每个小组1份），模仿第一位班主任的目标和过程管理方法，制定出你们参加此次培训的总体目标，并尝试进行有效分解。 准备时间：15分钟； 发表时间：2分钟。01概述Logo 请通过集体讨论，确定你们在此次培训中需设计的“实际工作落地方案”； 每个组最少要有 2 份，最理想是 3 份（例如两人共同完成 1 份）。 准备时间：15分钟； 发表时间：3分钟。01概述Logo概述01二、组织绩效 “卓越绩效模式”概述Logo 二战以后，科技迅猛发展，人们更加注重产品的质量和服务，开始认识到，紧紧依靠简单的

10、统计质量控制已经不能满足需求，应当追求“全面质量管理”。 这其中，日本迅速发展起来，从上世纪60年代开始，美国就开始硏究其中的原因，着手寻找适合自身的质量管理模式，重视发挥政府作用来推进质量，创立了波多里奇质量奖，这个奖的评价标准就是“卓越绩效评价准则”的雏形。朱兰、费根堡姆等人为卓越绩效管理模式作出了理论创新的贡献。01概述Logo除了美、欧、日等发达国家外，许多新兴的工业化国家和发展中国家（地区）也都开展了这项活动。我国在中国质量协会的推动下开始实施了“全国质量管理奖”计划。2004年8月30日发布国家标准：GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则01方向标概述Logo“卓越绩效模式

11、”的本质：01卓越绩效准则是全面质量管理（TQM）的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。传统TQM可以认为是“漫灌”方式，看起来声势很大，但效果未必令人满意，而通过卓越绩效准则的方式是“滴灌”，每一分努力都被输送到了最需要的地方。概述Logo1. 前瞻性领导2. 顾客驱动的卓越3. 组织的和个人的学习4. 重视雇员和合作伙伴5. 敏捷性6. 注重未来7. 促进创新的管理8. 基于事实的管理9. 社会责任10.注重结果和创造价值11.系统的视野01概述“卓越绩效模式”的价值观： Visionary leadership Customer-driven excelle

12、nce Organizational and personal learning Valuing employees and partners Agility Focus on the future Managing for innovation Management by fact Social responsibility Focus on results and creating value Systems perspectiveLogo4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.1领导4.7经营结果4.6测量、分析与改进过程：方法展开学习整合结果（GB/T195802004）

13、资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，它关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。“卓越绩效模式”的框架图：概述01Logo类目Categories条目Items着重方面Areas to Address1. 领导1.1 组织的领导a. 高层领导的导向b. 组织的治理c. 组织绩效的评审1.2 社会责任a. 公众责任b. 符合道德规范的行为c. 对主要社区的支持2. 战略计划2.1 战略制定a. 战略制定过程b. 战略目标2

14、.2 战略展开a. 行动计划的制定与展开b. 绩效预测3. 以顾客和市场为中心3.1 对顾客和市场的了解a. 对顾客和市场的了解3.2 顾客关系与顾客满意a. 顾客关系的建立b. 顾客满意程度的确定4. 测量、分析和知识管理4.1 组织绩效的测量和分析a. 绩效测量b. 绩效分析4.2 信息与知识管理a. 数据和信息的可用性b. 组织的知识01概述Logo5. 对人力资源的注重5.1 工作系统a. 工作的组织与管理b. 雇员绩效管理系统c. 雇佣与晋升5.2 雇员的学习与激励a. 雇员的教育、培训和发展b. 激励与职业发展 5.3 雇员的利益与满意a. 工作环境b. 雇员支持与雇员满意6. 过

15、程管理6.1 价值创造过程a. 价值创造过程6.2 支持性过程a. 支持性过程7. 经营结果7.1 以顾客为中心方面的结果a. 以顾客为中心方面的结果7.2 产品和服务方面的结果a. 产品和服务方面的结果7.3 财务和市场方面的结果a. 财务和市场方面的结果7.4 人力资源方面的结果a. 人力资源方面的结果7.5 组织有效性方面的结果a. 组织有效性方面的结果7.6 治理和社会责任方面的结果a. 治理和社会责任方面的结果01概述Logo 请分别列出“实际工作落地方案”的 发展战略； 总体目标； 绩效指标 。 准备时间：20分钟； 发表时间：3分钟。01概述Logo 第一篇章：概述 第二篇章：技

16、法 第三篇章：管法 第四篇章：心法 第五篇章：分享关于“绩效”和“过程”管理组织绩效“卓越绩效模式工作落地的起点：始于WBS的行动计划工作落地的抓手：一页纸的执行手册硬实力：岗位价值核算与提升软实力：跨部门沟通协作与冲突管理看待员工：工作的意义反观自身：经理人成长的心路历程02技法Logo技法02技法一、工作落地的起点： 始于WBS的行动计划Logo管理故事一个表格引发的激烈投诉 02技法Cost BreakdownLogo02技法02技法CostBreakdownWorkBreakdownLogo我们的工作逻辑：02技法我是谁？做什么？怎么做？如何评价？做到什么程度？Logo计划工具（以项目

17、管理为例）：内容使用时间（年）计算机的应用甘特图1917控制研究1928里程碑图1940平衡线1941线性规划1947计划评审技术1956-1958关键线路法箭线图1959费用计划评审技术1962前导图1961-1964工作分解结构1965费用进度控制系统标准02技法Logo内容使用时间（年）计算机的应用1970微型计算机1976微型计算机；苹果机1981IBM个人计算机1990项目管理软件02技法Logo工作分解结构（WBS）: 工作分解结构（Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 它可以将项目分解到相对独立的

18、、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。02技法Logo例：02技法Logo1、WBS的层次 由于工作分解既可以按项目的内在结构，又可以按项目的实施顺序，而项目本身复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS图的不同层次。 02技法Logo大项目项目活动任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级大项目项目阶段过程活动任务子任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级6级7级8级02技法Logo加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总

19、体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计12202、WBS的编码 02技法Logo 在制定WBS编码时，预算和责任也可用同一编码数字制定出来。 表示预算和责任的WBS编码 WBS编码 预算（万元） 责任者 1000 5000 王新建 1100 1000 设计部门 1110 500 李岩 1120 500 李德伦 1200 1000 设备部门 1210 700 钱江林 1220 300 宋晓波 1300 2000 基建部门 1310 500 纪成 1320 1200 齐鲁生 1321 500 金震 1322 500

20、 乔世明 1323 200 陈志明 1330 300 赵志安 1400 1000 生产部门 1410 600 秦益明 1420 400 徐青02技法Logo 请就“实际工作落地方案”中涉及的工作内容或任务，选用一种适当的WBS方法进行工作分解和优化。 准备时间：20分钟； 发表时间：3分钟。02技法Logo甘特图： 甘特图（Gantt Chart）又叫横道图，它以图示的方式，通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。 它是在第一次世界大战时期由亨利甘特首先提出（以他的名字命名），他制定了一个完整地用条形图表示进度的标志系统。由于甘特图形象明了，在简单、短期的项目（计

21、划）中得到了最广泛的运用。02技法Logo例：02技法Logo甘特图02技法Logo02技法Logo02技法Logo 请就“实际工作落地方案”中涉及的工作内容或任务，做2020全年的甘特图分解和优化（最好能分解到每周）。 准备时间：20分钟； 发表时间：3分钟。02技法Logo技法02二、工作落地的抓手： 一页纸的执行手册技法LogoThe oneproject manager技法02用简洁驾驭战略，用一纸解决问题：一页纸的执行手册OPPM（或OPM）： 是一种目标绩效的过程化管理，或者说是以目标为导向的过程化绩效管理。任务成本时间线负责人目标Logo02技法Logo02技法Logo02技法L

22、ogo02技法Logo特点：02 一页纸执行手册（项目管理）非常适合员工向管理层沟通信息和做工作汇报；它方便、清晰地展示了员工在工作过程中发挥的作用；它会适度忽略工作内容的详细性和精确性；并非要替代已有工具，而是在原有基础上锦上添花。1. 任务：怎么做？2. 目标：是什么和为什么？3. 时间线：何时？4. 成本费用：是多少？5. 各负责人：是谁？技法Logo 请就“实际工作落地方案”中涉及的某项工作内容或任务，设计一个便于跟进、汇报的OPPM表。 准备时间：25分钟； 发表时间：3分钟。02技法Logo 第一篇章：概述 第二篇章：技法 第三篇章：管法 第四篇章：心法 第五篇章：分享关于“绩效”

23、和“过程”管理组织绩效“卓越绩效模式工作落地的起点：始于WBS的行动计划工作落地的抓手：一页纸的执行手册硬实力：岗位价值核算与提升软实力：跨部门沟通协作与冲突管理看待员工：工作的意义反观自身：经理人成长的心路历程03管法Logo管法03一、硬实力： 岗位价值核算与提升管法Logo我们的管理逻辑：03管法岗位 岗位评估 岗位价值3P：Position, Performance, Payment岗位、绩效考核和薪酬Logo工作结果工作内容工作组织工作产品工作对象工作环境工作手段工作任务岗位是指企业在经营管理过程中，在特定的生产组织和劳动分工条件下，在一定的时间内，承担若干项工作，具有特定的工作对象

24、、内容和手段，及一定的职务、权限和责任的一名或一组员工的工作位置。03管法Logo03就是将市场机制引入企业内部，把投入与产出分解为一个个岗位的价值流动，把岗位作为企业内最小经营和核算单元，使其独立进行经营管理与经济核算，通过提高岗位的自主管理能力和自主经营能力促使岗位增值，进而实现企业效益最大化，提升企业核心竞争力。 其本质在于“人人都是经营者，岗位就是利润源”，强调岗位是创造价值的源泉，通过对岗位价值精细化管理，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的多赢目标。价值管理管法Logo03管法价值工程的思想与方法Logo03管法价值工程最早出现在40年代美国的通用电器公司。 当时，公司喷漆车

25、间地面需要铺设石棉板，由于战争原因，这种石棉板短缺，采购员麦尔斯发现，有一种纸可代替石棉板达到防火和防止油漆赃污地板的效果。这种纸不仅货源充足而且价格便宜，完全可以替代石棉板。 他想到，人们购买某种物品的目的是为了获得它的功能，而不在于物品本身。在此基础上，他提出了价值工程的基本理论与方法。Logo03管法所谓价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动，对产品或服务进行功能分析，目标是以最低的总成本、寿命周期成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。其主要工作内容是研究如何用最少的人、财、物和时间去生产一个具有必要功能且符合用户需要的产品，其主要思想是通过对选定对象的功能

26、及费用的分析，以提高其价值。Logo03管法 这里的价值，不同于政治经济学中社会的必要劳动量来决定的商品价值，也不同于人们日常生活中所说的以货币的数额来衡量的商品价值。“价值”是指“对象所具有的功能与所获得该功能的全部费用之比”。V（价值）=F（功能）/C（成本）Logo管法03二、软实力： 跨部门沟通协作与冲突管理管法Logo03管法 零和指一项游戏中，游戏者总有输有赢，一方所赢正是另一方所输。也可以表述为：两人对弈，在多数情况下总会有一个赢一个输，如果把获胜计算为得1分，而输计为-1分，那么，两人得分之和就是：1+（-1）=0。 “零和游戏”之所以广受关注，主要是因为人们发现，在社会的方方

27、面面都有类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 双赢指事物总是存在一种可能性：囚徒们虽然可以彼此合作，坚不吐实，这样就可为全体带来最大利益（无罪开释）。但在资讯不明的情况下，因为出卖同伙可为自己带来利益（缩短刑期），所以彼此出卖虽违反最大共同利益，但反而是个人最大利益之所在。 “双赢抉择”则着眼于“囚徒困境”的对立面，强调在信息对称、充分沟通条件下，参与各方获得双赢甚至多赢的可能性。冲突的根本解决之道Logo缺点：双重或多重汇报关系，需要平衡权力；对成员的素质能力要求较高。最大的优点：能有效利用资源；交流信息、促进学习；良好沟通机制；注重客户需求。03管法Logo新型组织关

28、系分工矩阵跨界泛职责项目化无边界03管法Logo一般认为，人类社会及其组织主要采用两种管理模式：自组织和他组织。自组织是组织成员广泛互动、民主决策、自发形成的一种管理模式。它具有：决策权分散、权利平等、自主性强、成员积极性高、组织结构灵活、应变性强等特点。他组织则是由一个控制中心发号施令，决策权掌握在少数人手中，组织成员被动执行的管理模式。03管法Logo什么是”一体化“？一体化，英文原文为 Integration，即结合、整合或综合、集成之意。一体化是指多个原来相互独立的实体，通过某种方式逐步在同一体系下彼此包容，相互合作。 “一体化”概念的含义可以理解为：将两个或两个以上的互不相同、互不协

29、调的事项，采取适当的方式、方法或措施，将其有机地融合为一个整体，形成协同效力，以达成共同目标。03管法Logo冲突处理五种策略竞争合作性迁就合作回避妥协03管法武断性Logo 牺牲别人利益来换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称“强迫式”策略。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 竞争策略：03管法当快速决策非常重要时，如紧急情况；执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律；对公司意味是一件极重要的事情，你深知这样做是对的； 对待企图利用你的非竞争行为的人。何时使用：行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个

30、人目标。采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对Logo 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 迁就策略：03管法当你认为自己错了；当事情对他人更具有重要性；为将来重要的事情建立信用基础；当竞争只会损害你要达成的目标；当和谐比分裂更重要；帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训。何时使用：行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价采用理由：不值得冒险去破坏良好关系或造成普遍的不和谐。Logo 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它

31、或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之的“驼鸟策略”。 缺点：虽然可以维持暂时的平衡，但不能最终解决问题；试图忽略冲突，回避其他人与自己存在不同的意见。 回避策略：03管法当事情不是很重要；当自己的利益无法满足时；面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益；让人冷静下来；获取更多信息比立刻决定更有优势；当他人能更有效地解决冲突。何时使用：行为特点：不合作、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题。采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏人际关系或产生更严重的问题。Logo 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率的；澄清差异并找到解决问题的

32、办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，用来解决思想冲突也不合适。 合作策略：03管法双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；当你的目标是学习时，测试你的假想，了解他人的观点；需要解决问题的不同角度；获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张。何时使用：行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，可以合作解决问题。采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。Logo 主当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果，目的在于得到一个快速的双方都可以接受的方案。 没有明显的输家和赢家，对非原则性

33、的问题较为适合。 妥协策略：03管法当目标的重要性处于中等程度；双方势均力敌；寻找复杂问题的暂时性解决方法；面对时间压力；协作与竞争方法失败后的预备措施。何时使用：行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标。采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次。Logo 第一篇章：概述 第二篇章：技法 第三篇章：管法 第四篇章：心法 第五篇章：分享关于“绩效”和“过程”管理组织绩效“卓越绩效模式工作落地的起点：始于WBS的行动计划工作落地的抓手：一页纸的执行手册硬实力：岗位价值核算与提升软实力：跨部门沟通协作与冲突管理看待员工：工

34、作的意义反观自身：经理人成长的心路历程04心法Logo心法04一、看待员工：工作的意义心法积极工作的动力之源Logo04心法三个核心要素：利益驱动、权力赋予、责任承担；三个关系要素：组织引导、约束机制、承诺兑现；一个场域要素：文化场域。员工积极工作的 动力之源Logo04心法利益驱动Logo04心法权力赋予Logo04心法责任承担Logo04心法组织引导Logo04心法约束机制Logo04心法承诺兑现Logo04心法文化场域Logo心法04二、反观自身： 经理人成长的心路历程心法Logo初始阶段：业优则仕、身先士卒 此时，你非常看重需要做的事情，遇到困难也总是会身先士卒。只要是自己懂的问题，通常都会亲自去解决，同时在不断解决问题的过程中获得成就感，并树立起自己的威信。 对非专业技术出身的你，也会表现出对各种专业知识的强烈好奇心，即使自己无法亲自动手，也会出谋划策。04心法认为所有的事情差不多同等重要，拼命地想要带领团队把所有