08年春季货币银行学讲义发展趋势

1、银行业发展趋势综述（2）再造转型北京大学经济学院 2007-2008学年第二学期教师： 刘宇飞引言前已指出，自银行出现以来，在其漫长的演进史上，银行一向能够与时俱进。近年来，面对新的竞争压力，银行继续在变化中谋求生存和发展。除了不断向外追求边界的扩展之外，银行业更具内向性的“再造”和转型也渐成趋势。思路1.“银行再造”的含义与作用2.业务流程再造3.组织结构再造4.转向“虚拟化”经营1.银行再造的含义与作用“银行再造”（bank reengineering）概念缘起于“企业再造”的说法。后者公认是麦克尔哈默(Michael Hammer)于1990年在哈佛商业评论上发表文章首次提出的。此后，麦

2、克尔哈默和詹姆斯钱皮(James Champy)于1993年合作出版了系统阐述这一思想的企业再造一书，产生广泛影响。【还有restructuring, reorganizing, reinventing等说法。】将这一思想应用来进行“银行再造”的，首推保罗阿伦(Paul H. Allen)，他于1994年出版了银行再造存活和兴旺的蓝图一书注，被认为是推动银行再造成为“显学”的标志。保罗阿伦参照哈默最初对企业再造的定义，将“银行再造”定义为，银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面的显著性改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计。注：艾伦银行再造：生存与成功的范例，中国人民大学出

3、版社2006年。在这一理解下，银行再造具有以下几个特点：（1）核心使命是流程再造（BPR：business process reengineering），在反思对现有流程缺陷的基础上，重建最优化流程。（2）有必要进行“彻底”改造，而不是小修小补，局部改良。（3）通过再造，应该能够带来银行绩效的“显著性改变”，比如哈默和钱辟曾提出，周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%等考核指标。这一定义突出表现出人们在感受到银行面临生存压力之下而产生的对银行再造的期待，但是，对于这种过于“理想化”的狭义的理解并不是没有不同看法。在银行再造思想的后续发展中，对上述三

4、方面的认识都有进一步的扩展。不再单纯局限于“业务流程”思考问题，也不再刻意突出“彻底性”和“显著性”。而是回归到通过银行再造原本要解决的核心问题上，即，面对信息技术进步和更具竞争性的金融环境，银行如何通过内部的重组和转型才能获得进一步持续发展的动力。由于“银行再造”思想提出的理念所具有的吸引力，加上一些实施再造的银行获得了绩效的显著改善，使得“再造银行”在20世纪90年代一度成为美国乃至国际银行界竞相追随的一股新风。据广被引用的保罗阿伦的分析，1980-1996年，美国平均每年有13家银行实施再造，绩效显著。平均ROA从原来的1%上升到1.5%；ROE从原来的14%上升到20%；成本收益比值从

5、63%下降到50-55%。按照保罗阿伦1997年的预测，以1996年为基准，美国银行业通过实施再造有可能将成本降低40（500亿美元），将收益提高20（250亿美元）。特别是正处于危机之中的银行，高级管理层对于银行再造项目更加青睐，因为他们有动力采取让大家都看得到的措施改善处境。实际上，当时的很多情形是，仅仅宣布开始实施再造计划，就会立即对股价产生积极的影响。但是，也应指出，90年代美国银行再造的绩效并都是积极的，也有很多失败的案例，甚至有统计表明失败率达到70。即使是那些发生了绩效的显著性改善的银行，随后也几乎无一例外地出现了绩效逆转的现象。无论何种原因，“银行再造”在实践中的种种“失败”的

6、证据使得这一银行业发展的新“趋势”在20世纪90年代里经历了某种戏剧性转变，“再造”的说法在美国一度遭到冷落，很少被业内提及，可以说陷入到某种危机之中。这一局面已经开始改观，2006年初有分析指出：银行再造又回来了，而且这次表现更好些。不论新一轮银行再造的绩效怎样，可以肯定的是，银行的转型已经开始，这已经改变了银行存在和经营的方式，有必要对这一方兴未艾的趋势加以跟踪和分析。早期银行再造的思想强调以业务流程再造为核心，但是，成功进行流程再造必然提出对银行组织结构变革的要求，乃至进一步提出“经营范式”变革的要求。所以，有必要超越狭义的银行再造思想，回归到提出“银行再造”的背景下，从根本目标出发思考

7、问题，以开放的视野观察现实中银行再造和转型的多种尝试。2.业务流程再造如果对银行面临的“非中介化”或“脱媒”的局面有一定的了解，就会理解何以银行业务流程再造成为十分必要的事情。因为银行在竞争压力下愈益感受到自己与客户之间的距离越拉越大，所以转向施行以客户为中心的流程再造可以说势在必行。历史上，银行一向是高高在上的，对存款者和借款者都是。他们习惯于坐等客户上门来请求与他开展业务。与此相一致，银行业务传统的流程是以生产者为中心的，银行拥有垄断权。提供什么产品、怎样定价等，都由银行决定，客户处于被动接受的地位。实际上，银行一向缺少动力和能力针对客户需要设计新的产品和服务项目。这一局面在“脱媒“背景下

8、发生了改变。表现之一就是开展以客户为中心的业务流程再造。 可以把“流程”理解为“为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的有序集合”。新业务流程的突出特点是以“顾客价值”为导向，尽可能方便顾客，减少中间环节，打破原有部门分工，提高办事效率，满足客户对银行服务的个性化需求，帮助顾客提高价值。举例说来，顾客到银行办理不同的业务，无需再与很多部门打交道，而是可以得到“综合柜员制”下的“一站式”服务。不同的顾客，比如大额客户和小额客户、复杂业务和简单业务，面对的业务流程可能不尽一致，但不变的是，他都能够得到有针对性的、能最好地满足其需要的服务。“前台”作业方式的改变，要求银行其它部门的运

9、作方式也要做出相应的改变来配合，从而引发业务流程的一系列改变，包括产品设计、信息处理、财务支持、风险控制、后勤保障等各方面，都要与此配合，而这将打乱银行内部各部门之间原有的分工。从经济学理出发，有观点认为，这意味着，再造可能对起源于亚当斯密的分工理论形成挑战。当代银行内部过细的专业化分工，本意是让专业化部门中的从业者反复从事简单的工作来提高效率，但是却使得银行内部的各种资源被分割开来，即使各部门的效率确有提高，也不见得总能提高银行整体服务的效率。在高度竞争的压力之下，更有可能因各部门及其工作人员的只能局限于局部，而出现相互间的协调失灵，从而减弱企业对市场的灵活的反应和适应的能力。因此，这种观点

10、认为，应该通过再造，逆“分工”而动，实行“合工”。但是，与其说是“合工”，不如说是从新安排“分工”。当然，达到这一境界需要精心设计新的业务流程，在新的合理分工下，更好地发挥专业化优势，降低内部协调成本，创造分工经济。这一思想被认为可以在杨小凯教授的专业化分工理论下得到进一步阐发。业务流程的上述改造是根本性的，若想取得成功，必然要求银行内部在组织结构上也进行根本性的再造，下面就进一步阐述这一问题。3.组织结构再造银行传统的组织结构的主要特点是科层制，将金字塔式的垂直管理原则贯彻到底，典型的一种安排是按照职能划分部门，下属部门都只对上面层级的领导负责，这种安排易于保证内部的秩序，但是也易于导致机构

11、臃肿和官僚主义。特别是，在竞争剧烈的环境下，缺少灵活应变的能力，不能更好地争取和留住客户。正如有研究指出的，所谓“科层制管理”，在以3C（顾客、竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大的背景下，已经不再适应企业发展的需要了，有必要实施再造。实施业务流程再造要求以服务客户为目标，再造银行的组织结构。如前述，有必要打破原有的部门分工，强化各职能之间的协调和配合，解决各立山头，各自为政，遇到问题互相推诿等痼疾，形成新的分工合作的机制，合力共同为整体目标的实现而工作。通常，对这种新的组织结构的具体形式有一个形象的描述：扁平化。简单地说，这主要指的是精简管理层次，建立以客户为中心的、高效、灵活、

12、反应迅捷的新型组织。在信息技术进步创造的条件下，原有的出于管理幅度考虑而逐渐建立起的复杂的等级制中的很多中间层级已经失去了继续存在必要性，信息收集、处理和传递的便捷和高效使得组织结构的扁平化成为可能。客户 扁平化组织结构的管理理念“扁平化”已经成为银行再造领域的流行用语之一，但显然，贯彻上述扁平化的理念并非只是砍掉若干机构，或是削简几个管理层次这种形式上的变化，而是需要进一步提出具体化的组织结构和机制。不过，在究竟应该采取何种具体的组织结构这一问题上，其实并没有简单划一的标准答案。需要银行结合自身的实际，围绕更好地服务于客户进行创造性的设计和开发。扁平化组织与现有的组织形成了鲜明的对照，需要做

13、出彻底的改变。但是，需要指出的是，对扁平化组织的推崇，并不意味着推崇激烈的变化。扁平化组织的成功并不是无条件的，在条件不具备时，根据扁平化的理念，进行渐进式的调整和改革，也是可取的选择，而不一定如第一代银行再造理论所强调的那样非得推行彻底的剧变不可。扁平化组织成功应具备的条件包括很多方面，突出的一点是，扁平化改造后，管理幅度扩大，对管理者的要求会相应提高，包括对管理者协调能力的要求空前增加。与此同时，对员工的素质、企业的信息处理能力、人事激励制度等，都会提出系统性的配套要求。在推行扁平化的理想条件尚不具备的条件下，传统的科层制的组织形式会仍会发挥作用，但是会受到扁平化理念的制约。 不妨看看英国

14、劳埃德银行的例子。前文提到过的劳埃德银行的种种“过人之处”，都发生在皮特曼任总裁时。皮特曼的权力极大，被比喻为太阳系的中心。但恰恰是皮特曼，建立起了一种非常扁平的组织结构。除了少数不直接从事交易的管理人员外，都要会见客户并承担责任。各级之间的距离缩短，管理跨度加大，一切以对客户的需要做出迅速的反应、加强银行竞争力为中心。可以说是“集权”与“分权”的理想结合的范例。3.经营方式开始转向“虚拟化”在银行业竞争压力逐渐加大的背景下，得力于技术进步的推动，银行的经营方式还出现了向“虚拟化”转型的苗头。所谓“虚拟化”，应该说，还并不是一个很严格的概念，只是用以形容那种有别于传统银行给人的“真实存在”的感

15、觉的新现象。经常被说起的银行虚拟化的表现是网络银行业务的兴起。相比于到银行柜台面对面办理银行业务，网络银行业务的确给人一种无法切实感知和掌握的新体验。此外，还有一种尚未得到太多强调的银行“虚拟化”的表现也值得指出，即，在银行再造的过程中，已经开始越来越多地将原来在银行内部完成的业务通过市场化的合约外包出去，以至于虽然银行的客户表面上还是在与银行打交道，但是实质上，银行已经不再象过去那样“实在”了。（1）网络银行业务含义：是否仅指internet？在互联网被广泛使用前，银行业就致力于建立“网络”，如通过电话线或行内专线。在互联网作用日益重要后，“传统”的网络仍然发挥着作用。互联网与银行业务的结合

16、模式也并不单一，粗略地可以分为：银行上网与网上银行。银行上网可以理解为现有银行将现有业务搬上互联网，传统业务的开展有了新的渠道。网上银行可以理解为“纯粹”在互联网上开展业务的“新型”银行。可以没有传统银行的营业大厅，无须与“柜员”面对面办理业务。第一家网上银行是1995年10月成立的SFNB（安全第一网络银行），营业厅是电脑画面，员工10人，1996年存款1400万美元,1999年达到4亿美元。同时，花旗银行“上网”。优势：投资少: 建一个传统的分行需要150(有说500)-2000万美元, 外加每年营业成本35-50万元; 而开办一个internet bank只需100万元(有说200万元)

17、。经营费用低: 每笔业务小于13美分 电话银行call center需要54美分 分支机构服务需要1.08元方便顾客: 可以足不出户 /无须排队/ 没有心理负担/随时办理网络银行发展面临的问题1.安全性问题：技术上是否可靠？人们是否信任、熟悉和习惯？安全第一网络银行于1998年自愿被加拿大皇家银行并购，“双赢”，表明人们对纯粹的网络银行还存有“戒心”。2.网络拥挤带来不便；3.进入门槛高，导致新的社会不平等；4.其它（2）业务外包导致的“虚拟化”再简要看看银行内部业务的外包导致的“虚拟化”。在人们的印象中，银行是特殊的企业，它通过分别与资金最终供求双方签订合约的方式向双方提供双方不同需求的金融

18、中介服务。这种服务的与众不同之处在于，银行以自身的信誉、技术和资本承担全部的义务和责任。也就是说，银行内部是“纵向一体化”的，自己能够独立完成向最终客户提供金融服务所需要的前期各环节的工作。但是，在上述银行再造的大背景下，出于提高绩效的考虑，银行发现，将一些原本由银行内部有关部门提供的中间产品或服务“外包”（outsourcing）给专业供应商的做法，能够在更大程度上节约成本。特别是一些技术领域专业性强，更新迅速，银行内部很难保证及时并低成本地拥有专家级别的人才，也很难保证获取规模经济。所以逐渐越来越自然地考虑和利用外包的做法。也就是说，银行有可能不再自己全面参与银行产品和服务的设计、制造和提

19、供，而是，以银行自身的品牌吸引客户，达成交易合约后，从外部合适的供应商那里采购合适的中间产品并加以组装和整合，最终完成向客户提供特定银行产品和服务的任务。从这一过程不难看出银行经营的“虚拟化”：银行客户以为自己在与“货真价实”的银行打交道，但实际上只是与一个“徒有虚名”的银行在交易。这样说当然有些绝对化，但是不难感觉到其中的差别。沿着这条道路，银行将有可能演变为“合约的管理者”（manager of contracts）。利用其自身的信息优势、技术优势（包括风险管理技术）和专业地位为客户创造和提供更好的金融业服务。从“合约的管理者”这一角度观察银行、将银行视为一系列外部合约和内部合约的管理者，可以为洞悉银行的本质、乃至企业的本质提供有益的启发。鉴于银行“外包”这一“虚拟化”的做法日渐流行和被看好，有必要指出其存在的潜在问题。主要在于如何保证外部供应商能够切实维护银行的声誉，以及如何使客户在心理上能够接受来自第三方的服务而又不减弱对银行品牌的忠诚度。现实表明，做好这些并不容易。这意味着，银行推行外包战略时要做好全面的权衡。以上