生产管理条例及考核办法

1、1.0主要内容与适用范围本标准规定了为了加强生产活动的组织与管理，体现生产计划的严肃性，包装生产计划的正常与连续进行，更好的控制、降低成本，提高生产效率，实现公 司预期的生产经营目标，特制定本标准。2.0职责PMC 部负责对客服部生产计划的协调；负责生产计划的制定、落实、监督、控制和 生产推进；负责根据生产经营方向、思路调整生产策略；负责对除产品质量外 的生产准备、生产运作等异常情况进行调查处理和考核；负责组织相关单位推 进呆料的处理。各车间负责根据生产计划，按时按量完成生产任务，及时反馈生产过程中出现的问 题，并如实填写生产日报表。各单位负责按单位职责，根据生产计划做好相关工作，提供物料、试

2、产等相关生产 信息，及时反馈、处理生产过程出现的问题，使生成异常得到及时解决，保证 生产计划的顺利实施。3.0内容I二二一执行考核生产管理条例生产计划的制定生产计划应严格按客服部下达的生产订单，并结合我司实际情况制定生产 计划；生产计划包括月度计划、周计划、日计划（包括临时生产计划）。月度/周计划制定客服部下达生产订单后，PMC?应在1个工作日内与采购部落实物料采购 情况，并及时调整月度/周计划，原则上新增加计划至少预留 7天时间。周生产计划制定周生产计划是月度生产计划的细化，综合平衡物料采购进度计划、配 套件加工生产计划、技术质量状态以及销售品种、数量关系后编制实施的生产 计划。月/周计划由

3、PMG+划调度员编辑，采购部会签，PMCft责人或授权人 批准后下达实施。采购部必须在1个工作日内会签完毕并返还给PMC日生产计划制定日生产计划是在周生产计划的基础上，根据车间生产能力和个别紧急 物料供应情况编制，直接指导车间每日生产的生产计划。日生产计划由PMC?计划调度员编制并下发实施，采购部负责人、车 问负责人每日9: 30准时与PM计划调度员协商后三天确认计划可执行性。次日生产计划原则上由PMC?计划调度员在每日14:00前下发。因试产等原因，需要临时安排生产的，应根据通知要求及时优先安排 临时生产计划，临时生产计划由 PMCFB计划调度员下发计划变更通知。生产计划的调整与修改当客服部

4、因销售种类、数量增加、减少、取消、延期导致生产计划与实 际发生偏差时，需要对生产计划进行调整，调整计划由PMC&B负责人审核后下 发。当物料供应发生困难或因质量问题引起物料短期内不能满足生产计划 量时，由责任单位书面形式（计划调整申请单）提前知会PMCgB计划调度员，PM（到通知后，结合实际情况经单位主管领导同意后，方可对生产计划进行 调整，在未接到通知前原则上不予调整。当遇到生产设备故障或工装模具精度误差导致被加工零件不能满足质量要求，虽经努力，但在短期内不能保证生产装配，以及其他非人为因素，需对生产计划进行调整。生产计划由PMCW艮据实际情况调整、修改；有权指示生产人员合理调 动与分配，控

5、制生产线加班时数。确认计划：为确保计划的严肃性，确认后三日计划不可再调整，对任何 原因导致调整确认后三日计划将给予一定处罚 （生产管理考核办法与绩效奖金 下发标准）。生产计划管理各车间生产计划由PM邰制定。各车间按生产计划组织生产，按期、按量完成生产任务。由各车间班长根据PMC勺周生产计划、日生产计划结合BOMfe安排生产， 注意提前性急呆料的预防性。采购部应掌握外协厂物料生产进度安排及生产动态和库存状况，并负责根据生产计划的变更与调整及时通知外协厂。生产数据统计管理各车间统计员每日必须按要求反馈生产进度，按时填写、提交生产日报表。各车间必须完成直属单位及公司领导需要的各种数据。配合各单位和公

6、司领导完成临时的生产数据调查和统计、分析工作。生产现场定制管理生产现场物料的管理在不影响生产的前提下原则由车间内部合理的控制，但物品摆放一套整齐、规范。合格品、待检品、待处理品、废品应严格隔离放置，并有明显的标识。生产物料管理在制品与半成品的管理车I可应根据生厂计划制定在制品的数量标准和半成品储备定额，并按此定额控制半成品的投入量，确保储备量在规定的水平上。及时清理在制品、半成品在流转过程的废次品，并做好标识和隔离，防止不合格品混入合格品中。车间要定期进行在制品、半成品成套率和储备的检查，掌握在制品、 半成品的变化情况，及时进行调节补充和控制。车间的半成品要定期进行盘点，查清数量，结算日制成盘

7、点表单，及 时输入实存数，并送财务部确认。待实验结果除外）， 处理方案。待处理品品质部要在一个工作日内拿出处理意见给相关单位（需要需要技术部配合才能处理的，由品质部跟进技术部提供具体外协外购物资的管理外协外购物料由采购部根据生产计划和物资储备定额制定物资采购 计划。外购采购配套能力应能满足公司最高产能要求，充分把握供方信息， 配合率应能满足装配进度的要求。对重点监控的物料以及特别订购的物资制定采购周期表、 车间生产日 报表、物资每日库存报表要于次日10:30以前知会PMC?,对于突发物料问题 要及时反馈采购异常信息。外协物资采购进厂，履行完毕有关检验程序且合格入库，视为采购过 程的完成；采购物

8、料不合格时，要及时协调，并采取应变措施，保证生产秩序 正常，防止停工待料。因客观原因导致外购物料不能按期到达， 可能影响次日或后续生产计 戈采购部原则上（特殊情况除外）应在生产前一天书面通知 PMC?修改生产 计划。对外协产品出现质量问题，工艺（技术部）与品质单位有责任与义务 协助采购单位和外协厂解决与跟进。物资传送、领用及发放的管理线与线、工序与工序之间的物料传递流转应满足工序占用时间和最终 包装进度的要求，实行相互监督和控制的原则。物料传递应履行交接手续，做好数量清点和统计记录。物料的领用与发放必须根据生产信息的生产指令单执行。生产过程中生产的报废、待处理物料应在生产指令单完成后办理报废

9、（碎料）、入库手续，并及时进行数据反馈与维护。产品按批次生产完毕，车间应及时清理现场，多余物料应按品质分类 退库或集中统一管理，当天的单据必须在生产信息系统中当天完成。产品生产过程管理对于新产品，工程部应及时提供正确的生产物料明细、图纸等技术图文 资料，及时维护更新图文资料，并及时下发，保证采购、生产正常进行；物料 供应单位应及时配合试产物料白供应工作，原则上不超过 7天的周期。试产机型组织单位的评审工作要深入，对批量出现质量问题而影响试产 负责。生产过程中出现设备、模具、工装、技术、工艺、质量、计划、水电等 异常问题时，车间应第一时间通知相关单位或人员，一般情况下，处理人需在 10分钟内到场

10、，在60分钟之内（即从停机起）处理完毕，若不能处理完成， 应将处理方案、预计时间在到场后 20分钟内知会PMC?。采购业务单位应清楚掌握外协厂设备、模具、质量状况，对异常问题应及时跟进处理，对可能影响公司生产的问题应提前只会PMCFB。车间负责在次日10点前将前一天发生生产异常详细报告 PMCFB,并知 会财务部、技术部、品质部、采购部、客服部等生产相关单位，内容包括异常 情况发生的具体原因、责任单位、耽误生产的确切时间、影响工时等。对出现的异常，PMCFB将进行通报，责任单位要深入整改，并被纠正防 范措施填制到“生产异常通报”中回复 PMCFB,由PMCP跟进确认。属于供方 原因造成的，由人

11、事部对外考核，并将对方纠正防范措施反馈采购部、PMCFB。4.0生产管理考核办法与绩效奖金下浮标准生产管理考核的办法按照上述条例和相关标准，由PMC&B对各部门进行定期考核，并将考核 结果呈报公司领导。由PMC?负责对每日生产过程中出现的停机、停产、停工待料以及生产 进度不能按期完成的原因进行调查，提出考核意见报公司领导批准实施。生产管理考核条例生产计划编制、更改、会签、发放部及时或计划制定不明确、计划安排 错误，导致生产秩序混乱。生产技术要求、生产计划下达不全、漏发，造成相关零件加工进度延期 和外购物资采购交期延后，影响产品按期生产及和交货。车间未按生产计划合理安排生产，造成生产混乱以及不到

12、批次数量要求 完不成生产计划，造成延误交期的。采购部对供应能力预算不够充分，或未按请购计划及时编制相应采购计 划，造成物料供应能力不足，影响周计划完成量达10犯上的。未下采购部单、采购下单太迟或物料进货计划错误造成断料而引发停机、 停产或计划调整的。生产计划变更、技术更改，责任单位未及时做出相应调整或修改配套计 划或增补计划，造成生产被动、延误的。相关单位未深入调查和理解生产物料的保障程度，或对过程控制不力， 物料不能按时按量供应又不提前预警，对已发生或可能发生的物料供应短缺问 题没有及时预防、应变措施，造成停机、计划调整或停线的。对外协厂家较大设备、模具、质量事故等生产异常之情后未及时通知P

13、MC部，或对事故跟进不力，行动缓慢，引发停机、停产或计划调整无法满足交货 的。技术部、品质部对试产机型了解、整改力度不够，导致停机或停线的。技术、工艺变更失误或资料不完整，导致返工、停机或停产的。系统数据维护不及时或库存报表及数量不准、状态不清以及其他错误信息导致错下生产指令或物料短缺的生产现场和仓库管理混乱，不同状态、不同种类物料没有严格隔离放 置，无明显标识，造成错发、错领、错用影响产品质量，或对易变性、易氧化等物料保管不善，引起批质量事故造成延期生产、停产的。在制品、半成品传递未履行交接手续或交接数量不清，或物料领用与 发放未履行审批手续，未实行限额控制，未按规定在交接，导致物料领用、发

14、 放混乱的。仓库安全库存达不到规定要求，不能满足装配生产和按计划变换生产 品种的（零库存物资不在此限）。因有关单位的责任使关键物料、部件的月末存量未达到或控制在规定的库存范围内，对下月初的生产造成重大影响的。未按规定的格式和时间填写生产报表、生产异常报告等相关数据报表的，或生产报表数据错漏影响分析结果，造成重大影响的。未按规定时间向PMC?提交仓库每日库存报表而造成生产计划延误或 更改等影响生产的。物料采购进厂后相关单位不按检验程序和时间要求办理入库手续以致影响产品生产的急用物料进厂后不通知有关单位优先检验，或有关单位接到急用通知 而未优先检验以致影响投产，或物料经检验不合格，处理方法不当或不

15、及时影 响生产物料不能及时投入使用的。待处理品在一个工作日内未拿出处理意见给相关单位（需等待实验结 果除外），需要工程配合的，由品质部跟进技术部给出具体处理时间。由于责任人判断能力不够或责任心不强，出现检验误判或检验不到位 （入厂检验和上下工序检验合格的物料在下工序出现较高不良和未及时发现质 量异常等），造成返工或停产、停线的。因检验标准错误或物料入厂检验延迟，造成返工或停机、停线。因生产安排组织不当，上工序生产效率低下，生产工序跟不上（额定 标准工时），造成下工序停产等待，导致生产延误的。因检验工作安排不当或检验人员不配合车间正常的生产时间安排，无 质量问题随意停线（机）甚至拒不检验等，导致

16、生产延误的。因外箱标贴发放延误或错误，检验人员漏盖（延误）、错盖合格章导致 生产、出货延误的。对车间提出的物料短缺信息不予重视，不积极主动采取措施予以解决 以致影响生产计划不能连续执行的。.2.27产品BOMH细不全、不准、错漏，未及时整改，影响采购计划编制和 准确性，造成物料不能按时到货，影响正常生产或造成物料积压、浪费的。对于新增物料，未按规定提供技术依据，如试用单、确认单，影响生 产的。未及时反馈新产品试用物料的到货时间或及时采购新产品的试用物料， 以及没有在规定时间内反馈试用物料的使用结果而导致试用物料确认进度的延 误。对新设备没有及时组织安装、验收、移交或保修设备未及时组织维修， 以

17、及因设备维护保养、检验不力而影响生产的。未根据设备使用的实际情况编制设备备件申购计划或未按时采购入库， 影响车间正常生产的（非正常损坏的突发事件除外）。因设备、仪器操作不当，造成故障而影响生产的。因工作安排不当造成物料损坏，或操作人员未按标准作业，造成异常 而影响生产的。试生产过程中，工程师未到场进行工艺指导、跟进，工艺文件的临时 更改或实物与文件的要求不相符，无工程师签字确认而影响生产的。对生产过程中出现的异常问题，相关单位未在规定时间内到场处理或 不能在规定时间内处理完毕又未将处理方案、预计时间知会车间和PMC?的。外协外购件同样问题出现两次或两次以上，影响车间正常生产进行的。单位之间由于

18、信息沟通不力或缺乏工作主动性而导致生产物料无法及时入库或检验而导致生产/试产无法正常进行的。同种问题由于跟踪解决不到位连续出现 2次以上（包括2次）。品质部已判定下线合格品，再封存上线返工造成工时损失的。其他类似上述标准的情形而影响生产的。绩效奖金下浮标准由于违反生产管理条例和相关标准，导致生产停工、停产或生产组织被动，视其影响程度，按以下相应条款对责任人和责任单位进行绩效奖金下发调整。造成一条生产线停产30分钟以下的，对责任单位给予通报批评。造成一条生产线连续停产0.51小时（含1小时），或当班累计停产1 小时以上的，最高绩效奖金下浮总金额为 100元；造成一条生产线连续停产12小时（含2小时），或当班累计停产2小 时以上的，最高绩效奖金下浮总金额为150元；造成一条生产线连续停产23小时（含3小时），或当班累计停产3小 时以上的，最高绩效奖金下浮总金额为 200元；造成一条生产线连续停产3小时以上的，最高绩效奖金下浮总金额为250 元；