供应链绩效评价概述(62张)课件

1、任务五 供应链绩效评价【内容简介】 主要对供应链绩效指标体系进行评价，通过研究供应链绩效评价的方法，制定相应的标杆管理方法以及供应链企业的激励措施。【教学目标】知识目标 （1）理清当前供应链绩效评价的发展现状； （2）掌握供应链绩效评价的原则； （3）能根据不同的供应链绩效制定相应的激励措施。技能目标 （1）能对特定的供应链企业绩效进行分析，理清企业目前绩效现状；（2）明晰不同企业的绩效现状以及绩效评价体系的指标；（3）能为企业制定合理有效的绩效激励政策。案例导入麦当劳公司绩效评价简介 McDonalds Plaza麦当劳餐厅（McDonalds Corporation）是大型的连锁快餐集团，

2、在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。麦当劳的供应链是三腿凳模式，即公司-专营商-供应商模式。我们将通过研究和整理对麦当劳的供应链情况进行分析，得出麦当劳供应链状况“一站式购物”，从而对麦当劳的供应链进行绩效分析。麦当劳供应链绩效分析,一般认为交付、反应能力、资产和库存成本是衡量供应链管理绩效的四大方面。麦当劳供应链绩效管理成功的原因是什么？影响麦当劳企业供应链绩效管理的因素有哪些？思考项目一 供应链绩效评价指标体系【教学要点】（1） 供应链绩效的相关概念，供应链绩效评

3、价在供应链企业中的作用 ；（2） 供应链绩效评价的模型以及特点。【教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论等方法。【教学内容】 供应链评价指标体系是供应链绩效评价的基础，本项目首先从绩效定义、概况、评价原则、方法等出发，介绍供应链绩效评价的相关知识。项目一 供应链绩效评价指标体系供应链管理的目标： 降低整体供应链物流成本以及费用，提高整个供应链的运作效率，因此全面分析和评价供应链运行绩效，成为供应链管理中十分必要且重要的一环。本节首先介绍供应链管理绩效的含义以及过程，并系统的介绍有关供应链绩效评价的指标体系以及绩效管理方法。一、供应链绩效评价概况供应链绩效目的普遍被认为是供应

4、链整体进展比较快，投资回收期比较短，见效比较快。供应链管理系统的业务模式可以分成几大类，不同的业务模式的绩效考核结果会有所差异，也就是系统的特长各有所不同。如：oracle的供应链系统基本还是基于marketing place模式，以集中电子交易、电子集市、电子供应链门户为主解决供应链企业供应链；I2的供应链系统严格执行订单模式和订单的分解，实现传统意义上的供应链解决；MYSAP的供应链系统以ERP功能的外延和电子供应链企业门户模式解决供应链上协同问题。项目一 供应链绩效评价指标体系项目一 供应链绩效评价指标体系1供应链的绩效管理要点 1）强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，

5、保证战略目标的实现。 2）事实的管理(MBF)而非目标管理(MBO)，而基于HR的绩效管理是更注重结果和目标的管理。项目一 供应链绩效评价指标体系信息系统的绩效评价经历了几主要阶段： 1）观察性绩效评价阶段：主要在19世纪以前，企业规模小，对其评价意义不大，评价以观察为主。2）统计性绩效评价阶段：19世纪工业革命后，企业规模扩大，评价工作愈显重要，供应链设计了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。3）财务性绩效评价阶段：20世纪5060年代，卖方市场以低成本实现利润最大化，供应链以财会指标来衡量经营管理绩效。4）财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段：20

6、世纪70年代后，买方市场，由成本管理向客户关系管理发展；80年代后期和90年代，设计出综合的供应链绩效评价指标体系。项目一 供应链绩效评价指标体系2供应链绩效评价主要模型供应链管理的绩效评价目前研究界主要有以下模型。供应链管理操作参考SCOR模式：由供应链协会制订指标，从周转期(Cycle Time)、成本、服务/品质、资产等项目评估供应链管理绩效。BSC模型：平衡记分卡自诞生以来获得供应链企业界普遍认可。目前应用在很多供应链企业绩效的评价领域。平衡计分卡：于1992年由Robert S.Kaplan与David& P.&Norton等提出，可从财务(Financial)、顾客(Custome

7、r)、内部(Internal)、创新与学习(Innovative & Learning)等四大观点，检视供应链管理的平衡度。项目一 供应链绩效评价指标体系Roger模型：Roger(1999)认为，客户服务质量是评价供应链管理应用绩效的最重要手段。具体来说，主要应从以下7个方面进行：1）有形的外在绩效(tangibles)，评价供应链管理的具体功能、易用性 2）可靠性(reliability)，评价模型要具有可靠性，要根据客观事实进行精确评价。3）响应速度(responsiveness)，供应链管理本身的响应速度以及供应链企业通过供应链管理对客户提供服务的迅捷性，时间是该指标的主要度量变量项目

8、一 供应链绩效评价指标体系4）能力(competence)，既定的服务水平必须掌握的技能和知识；5）可信性(credibility)，供应链按时交货的能力；6）安全性(security)，供应链要具有较高安全性，保证企业以及其他资料安全。7）可接近性(access)，反映了供应链管理平台的信息共享和管控能力。项目一 供应链绩效评价指标体系3供应链绩效评价指标的创新任何事物的评价都要抓住他的关键点，明确它的主线。1）基于和指导中国供应链实践，指标体系的设计，充分考虑中国供应链实践的具体情况，同时遵循国际供应链绩效评价的一般原则。指标体系为政府了解供应链绩效状况和进行相关决策服务，为供应链企业提高

9、供应链管理水平服务，从领导、战略、应用、效益、人力资源、信息安全等多个方面，引导中国供应链管理的健康发展。2）指标体系要简约，尽量选取较少的指标反映较全面的情况，为此，所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强.项目一 供应链绩效评价指标体系3）指标体系可操作性，所选取的指标应该尽量与供应链现有数据衔接，必要的新指标应定义明确，便于数据采集。4）指标体系可延续性，所设计的指标体系不仅可在时间上延续，而且可以在内容上拓展。二、 供应链绩效评价指标体系遵循的原则1重点性原则：建立的供应链绩效评价指标体系对关键绩效评价指标要能进行重点分析。2. 客观性原则：建立的供应链绩效评价指标体系要能够

10、反映供应链业务流程。项目一 供应链绩效评价指标体系3. 整体性原则：建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点供应链企业的运营情况。 4. 实时性原则：建立的供应链绩效评价指标体系能对供应链运营信息作出实时的评价和分析。5. 系统性原则：建立的供应链绩效评价指标体系要能够反映供应商、制造商、分销商及用户之间关系，能涵盖供应链上的相关供应链企业。6.目的性原则：供应链绩效评价指标的选择应以实现供应链战略目标、提高供应链绩效为最终目的。项目一 供应链绩效评价指标体系三、供应链绩效评价方法1.供应链绩效评价方法的研究现状数据包络分析是著名运筹学家CHARNES

11、等人，以相对效率概念为基础发展起来的一种效率评价方法，其分析原理是帕累托最优原理。它的优点是客观性强、不考虑指标量纲、计算简便、应用广泛、实用性强。数学规划法，利用观察到的样本数据，对决策单元投入与产出的合理性、有效性，特别是多个样本“相对优略性”进行评价，比较适用于多输入多输出的相同单位的有效性评价。数据包络法局限性是它只能区分被评价模型是有效、还是无效，而且不能对被评价模型做进一步的排序，无法为企业评价出综合效率最佳的决策模型。当出现多个决策有效时，没法达到企业评价模型的最终目的，是其最大的不足。项目一 供应链绩效评价指标体系1） 层次分析法(AHP) 层次分析法适用于难于完全定量分析的复

12、杂问题，对一些复杂、模糊的问题做出决策，在实际情况下将定性与定量分析方法相结合的多目标决策分析方法，建立判断矩阵，通过计算最大特征值以及对应特征向量，得出不同方案重要性程度的权重，为最佳方案的选择提供依据。层次分析法依据是建立递阶层次结构模型、构造判断矩阵、层次单排序及一致性检验这四个步骤进行。 改进层次分析法、模糊层次分析法和可拓模糊层次分析法都是基于判断矩阵不易确定的情况下，通过改进判断标度来帮助决策者更加容易地构造质量好的判断矩阵；灰色层次分析法则是将灰色系统理论和层次分析法相结合，使灰色理论贯穿于建立模型、构造矩阵、权重计算和结果评价。项目一 供应链绩效评价指标体系2）模糊综合评价法

13、模糊综合评价法是根据模糊数学的思想和方法，对不易明确界定的事物进行综合评判的一种数学方法。通过对难以定量分析的模糊现象进行主观上的定性描述，以及严格的定量刻画，对系统进行综合评价，模糊综合评价法的基本原理对其他的评价方法同样适用。李贵春(2004)综合分析了现有供应链管理绩效评价指标体系，初步建立了一套适用于我国供应链实践的绩效评价指标体系，同时提出了供应链管理绩效评价的多级动态模糊综合评价方法。项目一 供应链绩效评价指标体系3）灰色-模糊综合评判法 灰色理论是系统思想的一种深化和发展，是一种科学性的思维理论，该理论1982年由华中理工大学邓聚龙教授首先提，引起国际上高度关注，并给予了高度评价

14、。四、绩效评价指标的确定1. 反映整个供应链业务流程的在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性，提出了如下反映整个供应链运营绩效的评价指标：项目一 供应链绩效评价指标体系 1） 产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标：项目一 供应链绩效评价指标体系2） 平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小

15、，库存费用越低.项目一 供应链绩效评价指标体系3） 产需率指标产需率是指在一定时间内，节点供应链企业已生产的产品数量与其上层节点供应链企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：供应链节点供应链企业产需率：该指标反映上、下层节点供应链企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点供应链企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点供应链企业准时交货率低或者供应链企业的综合管理水平较低。项目一 供应链绩效评价指标体系4） 供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标。当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，产品出产循环期是指产品的出产节拍；当

16、供应链节点企业生产的产品品种较多时，产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点供应链企业（包括核心供应链企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点供应链企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。 供应链节点供应链企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点供应链需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。项目一 供应链绩效评价指标体系5） 供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点

17、企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：供应链通讯成本：供应链通讯成本包括各节点供应链企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等。项目一 供应链绩效评价指标体系2. 反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标1）供应链层次结构模型 本部分所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。根据供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。在该结构模型中，供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是其下层供应商的用户。项目一 供应链绩

18、效评价指标体系2）反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 供应链是由若干个节点供应链企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法, 可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。项目一 供应链绩效评价指标体系顾客满意指标处理流程项目二 供应链标杆管理【教学要点】（1） 标杆管理的概念、类型、作用以及影响 ；（2） 标杆管理实施的步骤。【教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论等方法。【教学内容】 标杆管理是企业绩效管理的主要

19、表现形式，本项目首先介绍标杆管理的相关概念，然后介绍标杆管理的分类、标杆管理的局限性以及实施步骤。项目二 供应链标杆管理一、标杆管理概述 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。2.实施标杆管理的基本要求 由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实施中往往出现一些偏差。比如人们往往将注意力只集中于数据方面，而标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本供应链企业(产业或国家)实施，不应该只注重某几个财务数据本身；再比如由于方案设计或者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触

20、，从而增加了实施的成本，降低了活动的收益，等等。项目二 供应链标杆管理研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：高层管理人员的兴趣与支持； 对供应链企业(产业或国家)运作和改进要求的充分了解； 接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； 愿意与合作者分享信息； 致力于持续的标杆管理； 有能力把供应链企业(产业或国家)运作与战略目标紧密结合起来； (供应链企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息； 项目二 供应链标杆管理 (供应链企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力； 追求高附加价值； 避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； 不要向竞争者索要敏感数据； 未经许可，

21、不要分享所有者信息； 选择一个无关的第三者在不公开供应链企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据； 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要求：项目二 供应链标杆管理3.标杆管理的作用与影响 标杆管理之所以能引起各大供应链企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给供应链企业带来巨大的实效。它会让供应链企业形成一种持续学习的文化，供应链企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行供应链企业绩效评估，供应链企业持续的改进，提高供应链企业经济绩效，制定供应链企业战略，增进供应链

22、企业学习，增长供应链企业潜力，衡量供应链企业工作好坏，实行供应链企业全面质量管理。项目二 供应链标杆管理1）作用 通过标杆管理，供应链企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。标杆管理可以作为供应链业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高供应链企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使供应链企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。2）影响标杆管理有助于供应链企业建立学习型组织。实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有

23、助于供应链企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆供应链企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用企业当中。项目二 供应链标杆管理 3） 要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素： （1） 标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 （2） 标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 （3） 标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。 项目二 供应链标杆管理二、标杆管理分类1.

24、内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的供应链企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。 项目二 供应链标杆管理2. 竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响供应链企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于供应链企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为

25、标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。 项目二 供应链标杆管理3. 非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的供应链企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。 4. 功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的供应链企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，

26、如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。 项目二 供应链标杆管理5. 通用性标杆管理 标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地

27、开阔视野，突破创新，从而使供应链企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高供应链企业的竞争力，这是最具创造性的学习。项目二 供应链标杆管理三、实施步骤传统的标杆管理首先是确定主题、组织学习和管理团队、作业流程等，具体如图：项目二 供应链标杆管理一个完整的供应链内外部综合标杆管理的程序通常分五步： 1. 计划计划阶段是第一个、也是最关键的一个阶段。在此阶段中，供应链企业要提出哪些产品或者智能需要实施标杆管理，选择哪一个企业作为标杆目标，需要什么样的数据和信息来源等。标杆计划应该集中精力解决实施过程和方法，而不是追求某些数据指标。主要工作有： 项目二 供应链标杆管理2. 内部数据收集与分析主要工作有： 1

28、） 收集并分析内部公开发表的信息； 2） 遴选内部标杆管理合作伙伴； 3） 通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料； 4） 通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。 3. 外部数据收集与分析项目二 供应链标杆管理4. 实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，供应链管理者确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强供应链企业竞争优势的目的。 5.持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，供应链企业应维护好标杆管理数据库，制定和

29、实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。项目二 供应链标杆管理四、标杆管理的局限性1. 标杆管理的局限性虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升供应链企业(产业或国家)的竞争力，但是供应链企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的供应链企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以供应链企业为例，我们可以进行实证。 项目二 供应链标杆管理2. 标杆管理局限性的突破方向关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。从供应链竞争的角度，可以总结为：供应链企业应该由“效率成本”竞争模

30、式转向“战略价值”竞争模式。 不难理解，价格和成本之间的差就是供应链企业的盈利空间。供应链企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化高附加价值高价格为取向的“战略价值”模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得)。标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦供应链企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，供应链企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而供应链企业可以获得高于行业平均水平

31、的利润。 总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为供应链企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。项目三 供应链企业激励机制【教学要点】（1） 供应链激励的重要性；（2） 供应链协议；（3） 供应链节点企业激励内容。【教学方法】采用课堂讲授、多媒体情境教学、案例教学和分组讨论等方法。项目三 供应链企业激励机制一、建立激励机制的重要性 为什么要建立供应链节点企业的激励机制？ 某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。同时，为了

32、帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。结果，汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。 项目三 供应链企业激励机制二、供应链激励机制的特点 激励机制并不是一个新话题。在组织行为学中就专门讨论激励问题，在委托-代理理论中也研究激励问题。这里我们将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上，从广义的激励角度研究供应链管理环境下的激励和激励机制的建立问题。项

33、目三 供应链企业激励机制三、供应链协议供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。供应链协议（Supply Chain Protocol, 缩写为SCP）充当了这一角色。供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也要反映激励主体的意图和符合供应链协议。激励方式视绩效评价结果和激励对象的需要具体而定。项目三 供应链企业激励机制供应链协议的内容分为三个部分：供应链协议文本（SC

34、P文本）；供应链协议标准（SCP标准）；供应链协议网（SCPNet）。SCP文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括10个部分： 1）定义； 2）语法规范； 3）文本规范； 4）供应链的组建和撤消； 5）供应链企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务；项目三 供应链企业激励机制6）供应关系的确立与解除；7）信息的传递、收集、共享与发布；8）供应、分销与生产的操作；9）资金结算；10）纠纷仲裁与责任追究。项目三 供应链企业激励机制四、激励机制的内容1）激励的主体与客体2）激励的目标3）激励的手段项目三 供应链企业激励机制激励主体与客体主要涉及以下几对： （1） 核心企业对

35、成员企业的激励；（2） 制造商（下游供应链企业）对供应商（上游供应链企业）的激励；（3） 制造商（上游供应链企业）对销售商（下游供应链企业）的激励；（4） 供应链对成员企业的激励；（5） 成员企业对供应链的激励。项目三 供应链企业激励机制2) 激励目标 激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。 3) 激励手段 供应链管理模式下的激励手段有多种多样。从激励理论的角度来理解的话，主要就是正激励和负激励两大类。正激励和负激励是一种广义范围内的划分。正激励是指一般意义上

36、的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为; 而负激励则是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为 。项目三 供应链企业激励机制（1）价格激励在供应链环境下，各个供应链节点企业在战略上是相互合作关系，但是各个供应链节点企业的利益不能被忽视。供应链的各个节点企业间的利益分配主要体现在价格上。价格包含供应链利润在所有供应链企业间的分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有供应链企业间的均衡。供应链优化所产生的额外收益或损失大多数时候是在相应供应链企业承担，但是在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象错位，因而必须对额外收益或损失进行均衡，这个均衡通过价格来反映。 项目三

37、 供应链企业激励机制（2）订单激励供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更多的订单激励。一般地说，一个制造商拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一种激励。项目三 供应链企业激励机制（3）商誉激励 商誉是一个供应链企业的无形资产，对于供应链企业极其重要。商誉来自于供应链内其他供应链企业的评价和在公众中的声誉，反映供应链企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。委托-代理理论认为：在激烈的竞争市场上，代理人的代理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。 项目三 供应链企业激励机

38、制在信息时代里，信息对供应链企业意味着生存。供应链企业获得更多的信息意味着供应链企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。在前面几节的讨论中，曾多次提到在供应链企业群体中利用信息技术建立起信息共享机制，其主要目的之一就是为供应链企业获得信息提供便利。 项目三 供应链企业激励机制淘汰激励是负激励的一种。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应链管理也不例外。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员供应链企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对供应链企业或供应链都是一种激励。对于优秀供应链企业或供应链来讲，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免淘汰的危险它更需要求上进。项目三 供应链企业激励机制（6）新产品激励新技术的共同开发新产品/新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于