团队与沟通技巧(2)

1、沟通技巧1沟通：团队打天下时代的关键技能沟 通 制 约 一 个 团 队 一 个 项 目 的 成 功2绪论：盘点成功的资源3一 理清我们的目标（一）案例分析： 1.案例分析之一“他究竟为什么？” 2.案例分析之二“问题出在那？”4一 理清我们的目标（二）人生难割舍的五项选择 1.选择 2.选择的价值 3.选择的依据 4.对你人生来讲最重要最有价值得“五个”5提示：五个最有价值最有意义的可以是（1）实在的物体或物质（2）人或动物（3）精神追求（4）抽象的事物（5）爱好或习惯（6）品德或能力我的五项选择：6一 理清我们的目标（三）人生成败的根源你到底要什么?如果你不能确定你往哪里走，那么此处就是你的

2、葬身之地。目标确定就不让情绪控制自己。7二 盘点我们拥有的时间管理游戏：撕纸条（我们的时间）8二 盘点我们拥有的时间一生工作时间:60年-22年=38年一生工作时间: 38年x365天=13870天一年52个星期休假104天元旦休假1天春节休假3天清明休假1天五一休假1天端午休假1天中秋休假1天十一休假3天法定假日11天104+11=一年休假115天一年工作365-114=250天9二 盘点我们拥有的时间一生拥有时间:38年x365天=13870天一生休息时间:38年x115天=4370天一生工作时间=13870-4370天=9500天睡眠时间1/3: 3167天8小时以外时间1/3：3167

3、天实际工作时间1/3： 3167天3167天=26336小时=1520160分钟=91209600秒10二 盘点我们拥有的时间思考：面对有限的时间资源如何实现目标？11三 整合我们拥有的资源（一）能力（不欠缺）（二）人格力量（很高）（三）型号是科研还是管理（管理） 1.管理由事和人两个要素构成 2.核心的问题是用人做事 3.团队做事的关键是沟通能力（曼哈顿工程）12曼哈顿工程： 美国陆军部于1942年6月开始实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划，亦称曼哈顿计划。为了先于纳粹德国制造出原子弹，该工程集中了当时西方国家(除纳粹德国外)（包括美籍华人核物理学家吴健雄女士等）最优秀的核科学家，动员了

4、10万多人参加这一工程，历时3年，耗资20亿美元，于1945年7月16日成功地进行了世界上第一次核爆炸，并按计划制造出两颗实用的原子弹。整个工程取得圆满成功。在工程执行过程中，负责人L.R.格罗夫斯和R.奥本海默应用了系统工程的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后系统工程的发展。13科学研究的特点：科学进入大科学时代历史上的科学，曾经以个体小规模研究为基本特征，特别是基础研究尤为突出。但到了19世纪末，随着科学的发展，出现了规模化的集团研究。相对而言，大科学是解决复杂大问题、进行大规模研究的科学，典型的大科学如美国的曼哈顿工程、星球大战、欧洲的尤里卡计划和多

5、国参加的人类基因计划；小科学则是个体小规模的科学传统世纪中的科学。大科学主要表现为投资强度大、多学科交叉、需要昂贵且复杂的实验设备和研究目标宏大。根据大型实验装置和项目目标的特点，大科学研究可以分为两类，第一类是需要巨额投资建设、运行和维护大型研究设施的“工程式”大科学研究，如国际空间站计划、欧洲核研究中心的大型强子对撞机计划，包括预研、建设、运行、维护等一系列研究活动；第二类是需要跨学科合作的大规模、大尺度的前沿性科学研究项目，通常围绕一个总体研究目标由众多科学家有组织有分工有协作相对分散开展研究，如人类基因图谱研究、全球变化研究等。大科学和小科学具有很大的区别。小科学时代的科研活动特点是：

6、研究对象为自然界；使用的仪器是“单参数”仪器；科研的目的是增长人类知识；采用的方法多半是分析方法；思想方法是机械决定论；习惯于个人自由研究；动力来源于个人奋斗；选题根据个人兴趣；经费为个人资助，等等。大科学时代的科研活动特点是：研究对象为自然、社会和人；使用的仪器是以“二次仪器”为中心的仪器系统；科研的目的包括人类知识的增长和这些知识的开发应用；采用的方法为系统方法；思想方法往往是统计决定论和系统决定论；喜欢协作研究；选题来自于社会特别是经济部门的要求；经费为国家、企业等资助，等等。14结论：沟通是型号工作团队成功的关键环节。15第一部分：沟通的基石16市场经济的本质： 在今天，谁能够最大限度

7、地满足他人的需要，那么他自己的需要就能够得到满足，因此市场经济是最为人民服务的经济。 张贤亮 （摘自西部影视城）17一 项目干系人理论（一）项目干系人 影响项目成败的个人或组织； 受项目成败影响的组织或个人。18一 项目干系人理论（二）项目干系人构成业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商咨询合同设计合同投资协议贷款协议承包合同供货合同监理合同19一 项目干系人理论（三）项目干系人需求分析 1.市场经济是“利他”的经济， 2.谁能够最大限度地满足别人的需要，那么他 的需要就能够得到满足。 3.任何伤害利益相关者的行为，最终都会伤害 自己。20一 项目干系人理论（四）

8、项目成功的智慧 1.满足他人的需要 2.诚信而不伤害他人 3.清晰能够得到什么？ 应该得到什么？ 用什么方法得到？ 4.在利益面前保持一份冷静的理智以抵御诱惑 5.世界永远是双赢的21二 战略干系人理论（一）战略干系人含义 影响企业战略成败的个人或组织； 受企业战略成败影响的组织或个人。22二 战略干系人理论（二）企业战略干系人构成 1.客户 2.股东 3.供应商 4.管理者和员工 5.社会23二 战略干系人理论（三）企业战略干系人需求分析 1.建立以“客户利益第一”为导向的“企业战略干 系人”需求满足体系 2.市场经济的本质是利他的，要立足长远，立 足大局平衡好“干系人”的利益关系 3.分析

9、“干系人”的需求，建立满足“战略干系人” 需求的机制24二 战略干系人理论（四）战略干系人需求分析图表：25二 战略干系人理论（五）企业战略成功智慧分析 1.企业有五大利益相关者：顾客、员工、股东、 代理人、社会，五大利益相关者。五大利益相 关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚， 不分心而有追求。 2.人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价 值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生 产价值。26案例分析：“责任南网，和谐南网”（一）南网战略干系人 影响南网战略成败的组织或个人； 受南网战略成败影响的个人或组织。27案例分析：“责任南网，和谐南网”（二）南网战略干系人构成 1.中共中央 2.

10、国资委 3.电监会 4.各省省委、省政府 5.用电厂家 6.广大居民 7.发电厂家 8.南网干部和员工28案例分析：“责任南网，和谐南网”（三）南网战略干系人需要分析 了解战略干系人的需要 任何伤害干系人需要的行为都会导致企业失败29案例分析：“责任南网，和谐南网”（四）战略干系人需要分析图表30南网文化内容:一.核心理念 1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务 2.核心价值观:主动承担社会责任. 3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企 业 4.战略发展思路:强本、创新、领先 5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;更加

11、注重社 会效益;更加注重管理出实力;更加注重深化改革;更加注重人的发展. 6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务. 7.工作作风:高标准,严要求,快节奏.二.专业理念: 1.安全理念:一切事故都可以预防 2.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益. 3.以绩效为导向,实现管理到位 4.服务理念:服务永无止境 5.团队建设理念 (1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作; (2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍. 6.廉洁理念:清白做人,干净做事. 7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从.三.主题形象语 万家灯火,南网情深. 责任南网；和谐南网。31三 成功干系人理论（一）成功干系人含义 影响一个人事

12、业成败的组织或个人； 受这个人事业成败影响的个人或组织。32三 成功干系人理论（二）人生成功干系人构成 1.企业内部：上级；下级；平级。 2.企业外部：客户；供应商；监管机构。 3.家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。 4.社会：老师；朋友；同学等。33三 成功干系人理论（三）人生成功干系人需求分析34三 成功干系人理论（四）人生成功智慧 1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济 2.市场经济是满足利益相关人需求的经济 3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入 4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己 5.市场经济通过利他获得自己利益的最大化35三 成功干系人理论（五）课堂训练之一：（10分钟）

13、 1.写出影响你成败的5个干系人 2.按照高中低三级确认干系人对你成败的影响程度 3.按照高中低三级确认你的成败对干系人影响程度 4.列出某一个干系人对你的需求要求(尽量详细) 5.对应这个干系人的需求一一列出你应该采取的行 为36第二部分：沟通的内容方法37一 与上级沟通（一）与上级沟通的内容 1.接受上级命令时的沟通（上级向我们布置工作任务） （1）自我接受上级工作任务时的沟通 （2）从上级接受工作任务后继续向自己的下级传达任务时的沟通 2.求助上支援时的沟通 （1）资源支持 （2）协作要求 3.汇报工作时的沟通 （1）按时完成工作时的沟通 （2）没有按时完成工作任务时的沟通 4.出现问题

14、时请示工作的沟通 5.上级向我们索要信息的沟通 6.上级向我们征询意见时的沟通 7.上级对我们批评时的沟通38一 与上级沟通（二）与上级沟通的方法 1.接受上级命令时的沟通（上级向我们布置工作任务） （1）自我接受上级工作任务时的沟通 做什么？ 怎么做？ 何时完成？ （2）从上级接受工作任务后继续向自己的下级传达任务时的沟通 做什么？ 为什么做？ 谁做？ 何时做？何时完成？ 何处做？ 怎么做？39一 与上级沟通（二）与上级沟通的方法 2.求助上支援时的沟通 （1）资源支持 有理有利有节谁明情况 选择恰当的时机 （2）协作要求 说明情况 选择合适的时机40一 与上级沟通（二）与上级沟通的方法 3

15、.汇报工作时的沟通 （1）按时完成工作时的沟通 一般讲工作结果；不要将过程 （2）没有按时完成工作任务时的沟通 没有完成的原因？ 对策？ 何时完成？41一 与上级沟通（二）与上级沟通的方法 4.出现问题时请示工作的沟通 请示问题拿方案 方案一把要多于一个 方案要有解问题的时间表（最好用甘特图表示）42一 与上级沟通（一）与上级沟通的方法 5.上级向我们索要信息的沟通 要成为本部门最权威信息的提供者 43附：获得信息的例会制度 1.定期召开会议，会上互相交流信息。 2.确保别人理解你的指示。 3.分配任务时，明确告诉下属他们必须要提供信息。 4.不要斥责带来坏消息的员工，否则人会说假话或不说话。

16、 5.要求下属知道你不喜欢令人措手不及，令你吃惊的事。 6.请他们记住基辛格的建议“最终必定暴露出来的东西应该 及早暴露才对”。 7.真诚对待员工及对员工所说事情感兴趣。 8.深入现场了解情况。 9.要求下属提供全面信息。10.提供信息要少批评多表扬。44一 与上级沟通（二）与上级沟通的方法 6.上级向我们征询意见时的沟通45一 与上级沟通（二）与上级沟通的方法 7.上级对我们批评时的沟通 （1）正确理解领导意图 （2）给改正确定完善自己46附：正确领会他人意图的工具第一身：Lst Position（1）结合自己的观点，信念和假设。清晰自己的需要、目标和追求。（2）从自己眼里看世界。 （3）用

17、第一身语言谈论自己“我看到”，“我感到”。（4）不足之处:过度采用第一位置导会致对别人的感觉和观点缺乏理解，最终对别人不理睬。因为他只看到自己的需要和体验，他是以自我为是中心的。第二身：2nd Position（1）结合对方的观点，信念和假设。（2）从对方的眼里看世界，会产生同理心。（3）用第二身的语言来谈论“你是”“你看来”（4）不足之处:如果过度采用第二位置。牺牲自己，只注意别人的需要和 感觉，会导致失去自尊。在这个位置，本质上是你把别人的利益放在自己位置利益之上。如果你过分以别人的身份 和状态自居，就会妨碍自己的成就，甚至停止思考自己真正想要的东西。你会发现自己接纳了别人的感觉，而且不

18、能摆脱。第三身：3rd Position（1）在第三身的角度看自己与对方的关系。（2）自己进入“旁观者”或“见证者”的位置，相对的讲第三身客观理性。（3）用第三身的语言形容自己和对方“他是”“他们是”（4）不足之处:过度采用第三位置会给人漠然和没有感情的感觉。因为他是中立，客观不带感情的，理性的抽象的。第四身：4th Position（1）结合整个系统的角度看待第一第二第三身的关系。（2）体验及了解团队和整个系统的利益和整体平衡。（3）产生群体思维或团队精神的全面角度（4）用第一身的复数语言“我们”“大家”第五身：5th Position 在第一身至第四身的各个角度游走，平衡各方利益。这是最高

19、的境界。47三 与上级沟通的原则1.相信领导是正确的5.认清职责坚决执行命令4.配合上级的工作模式 3.了解上级的需求2.绩效是关键48二 跨部门沟通（一）跨部门沟通前要掌握的信息1.了解其他部门工作目标、工作重点、操作程序及对公司作用等方面的信息2.了解其他部门运做对你部门的影响3.了解其他部门对你部门有什么期望，这种期望合理吗？4.了解你的部门怎样才能配合其他部门工作？ 5.如果其他的主管对你的工作提出抱怨，要仔细倾听改进的建议6.假定其它主管也和你一样，常常提出有利于公司的好办法7.了解其他主管获得成功的根源所在，在交往中表现出你的这种积极态度8.了解你的部门对其他部门协作方面的要求49

20、二 跨部门沟通（一）跨部门沟通的内容 1.请求支援协作时的沟通 2.互通信息时的的沟通 3.交流看法见解说服对方时的沟通 4.解决冲突时的沟通50二 跨部门沟通（二）跨部门沟通的方法 1.请求支援协作时的沟通 （1）平时建立互惠的协作关系有助于请求协作时的沟通 （2）考虑请求会给对方带来的问题（最好能避免或解决） （3）说明请求协作的充分理由（喊说明利益关系） （4）请求要的交往方式一把应该注意礼节 （5）成功表示感谢 （6）请求领导介入是下策 51二 跨部门沟通（二）跨部门沟通的方法 2.互通信息时的的沟通 54321分享了见识信息强化了关系（关系加强）推进了工作（工作有进展）52二 跨部门

21、沟通（二）跨部门沟通的方法 3.交流看法见解说服对方时的沟通 （1）说服的过程是一个确定共同利益的过程 方案要代表双方共同利益 站在被说服者角度、利益思考与决策 （2）有效说服者知道感情是第一位的 宣传自己主张时候要有感情投入（但不能过） 对目标的执著不仅是脑力，而且是精神和感情执著。 （3）说服是一种能带来巨大利益的力量。使人团结， 推动组织进步。说服不是使人信服、推销，而是 学习和协商。 53二 跨部门沟通（二）跨部门沟通的方法 4.解决冲突时的沟通了解对方立场及优先顺序权衡双方优先顺序订出共同目标商谈时注意保持充分自由的环境当仍有分歧时,要寻找更多的信息抓住总结结论的时机按协议行动一个可

22、推行的解决冲突的模式,能化冲突为推动力,提升组织经营能力54附：冲突探讨第一：冲突产生的原因冲突公司规章制度团体、个人利益个人观点差异个人性格差异工作本质差异冲突产生原因：扮演角色不同目标不同方法不同事实不同价值观不同冲突不是完全有害的，解决冲突的过程是组织成长进步的过程原因是解决问题的钥匙55附：冲突探讨第二：解决冲突的技巧积极不积极不合作合作竞争合作服从逃避妥协通过竞争和合作，实现冲突对方的妥协是唯一出路服从是一种妥协56二 跨部门沟通（三）跨部门沟通的难处 平行沟通的难处：1.觉得自己最重要2.失去权力的强制性2.利益冲突资源纷争57二 跨部门沟通（四）平行沟通的的原则对人诚恳，虚心听取他人的意见凡是向前看，大事化小努力达成共识，体建设性意见给对方留情面保持适当的距离不以自己的权利地位制约他人有矛盾私下解决职责内事情勇于负责58第三部分：沟通的艺术59一 沟通的黄金定律东方沟通黄金定律:己所不欲，勿施于人。己欲之而立人设身处地西方沟通黄金定律:由管理指导和教育等行为导致对方顺从和尊敬的反