企业诊断与咨询总结

1、企业诊断与咨询第一章1、管理咨询的特点：科学性、创新性、有效性、独立性、合作性、长期性。2、管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段：咨询信息的来源初步洽谈预备调查拟定个项目建议书展示管理咨询公司实力商业洽谈合同确认与签订；诊断阶段：诊断准备：管理咨询机构的准备；企业方的准备；调研分析诊断报告拟定诊断报告汇报与确认；改善方案设计阶段：改善方案设计改善方案讨论改善方案汇报与确认实施指导与项目总结阶段。第二章1、战略的特点：全局性、长远性、纲领性、创新性、竞争性、风险性。2、战略的层次体系：公司层战略业务层战略职能层战略(研发、制造、营销、财务、组织、人力资源等)3、战略咨询假设的方法：穷尽假设法；每种假

2、设都是独立的，穷尽所有的可能性。主要用于：咨询项目开始了解企业的基本情况时；最后制定项目解决方案时；缺点：工作量大，不但要全面思考提出假设，还要证明每个假设，考虑因素增加一个，假设数量呈指数级上升。一一面对新的行业或者业务时更适用树枝图假设法。4、企业总体经营环境分析(方法)一EST分析框架法P(Political)代表政治环境：法律法规产业政策税收企业与政府；E(Economical)代表经济环境：产品供需状况行业特征基础设施；S(Social)代表社会环境：生活方式、对政府的信任程度、公众道德观念对环境污染、收入差距、售后服务、退休的态度对社会责任、购买习惯、休闲的态度等；T(Techno

3、logical)代表技术环境：行业技术、装备水平技术变革技术壁垒。5、行业环境分析方法一SCP+行业关键成功要素分析人员扭啊I1标广告/促销新产品/研发分销价值创造技术进步产品的差异性增長率动掰/術环炜技术突破政府E淀策/法去见变化=国内国际品位丿生活凤格的变化SCP：分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。SCP分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)0从SCP分析模型可知，一方面企业所在行业的结构特性限定了企业所面临的选择和约束的范围，并最终对企业

4、的绩效产生影响；另一方面行业中企业的行为和绩效水平又对行业结构产生重要影响，并使行业结构不断发生动态变化。此外，外部的冲击也会对行业结构产生重大影响。运用SCP分析法的例子：匸产商的绘屮化扩嗾/合冋i迪入/退出合并/资心剥离垂临整命：向前/向后整合垂直含礙企业内部效率：成卒控制物流组织绩效口昭争5产商的雰样化固定/可嗨的成本緖构技术机会供应曲峨的形状进.入/退出障碍(门1E链：供应商讨彳介还价的能力用户讨价还价的能力信息市埸失教虹宜市境失鞭行业关键成功要素分析：行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。其具体操作过程是采用集中讨论的形式对矩阵中每

5、一个要素打分，一般采用两两比较的方式，如果A要素比B要素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子打分后，横向加总，以此进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。比较注耳軒卒行内成企7P.与矢败企业诳行I匕农*分和亍即左巨及斑咸菱距白寸原BI打:别之盘上就足关蚀成T；更1燃市士页分桁沬运Hd细I分市土茹白勺原刚分朮斤祇个彳血市境找出芙琏性白寸帀历祁11貝一：|磺田齐瞪亡必白寸严駅】进亍分祈、塘七确I艰光锚成PPT事港口行业的关键成功因素分析:客户冃艮务石炭谟应薦成本行.业住总復程度降低可攻保持肓回扌U香港港口业供不应求带華了廖疊】卿金HI投资逝傘回报率为

6、1占）零户需求、专业服务一怦也的豊第敢聿保症桥侵药获取J周定戚肚高*姿求大的规模作均一个克正的港口枢纽必烦具备足天的规摸腹地连接C营运效率行业结构Q规模疑济6、市场和竞争环境分析：五种竞争力分析模型+竞争者分析购买者的力量：客户：客户市场的细分定位和容量大小、客户的需要、企业的产品和服务如何满足客户的需要、客户能够承受的价格水平、可支配收入、购买方式及影响因素。经销商：经销渠道结构、不同渠道的销售比重、不同渠道覆盖的客户类型、对客户的影响力、盈利状况和所能提供的服务类型。供应商的力量：对上游供应商的分析主要包括一下方面：供应商行业的结构、企业对供应商的依赖程度、企业转换供应商的成本等等。在一个

7、项目中，为了在市场上获得竞争优势，我们可以建议客户与其供应商结成战略联盟。新进入者的力量：进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的反应。对于市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换成本、产品特色和分销网络的可获性。竞争对手的力量：一般而言，对竞争对手的分析包括三个方面：确认相关的竞争对手建立竞争对手档案竞争对手比较和地位分析替代品的力量：替代产品是那些能够满足消费者同样需求的其他产品。替代品产业为该行业产品能够索取的价格设定了上线。7、市场和竞争环境分析：为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确分析和评价竞争对手针对企业的战略行为可能采取的

8、反应，从而为企业制定有效的战略方向和战略实施保障措施。步骤：识别企业的竞争者：市场和行业识别竞争者的策略判断竞争者目标判断竞争者优劣势判断竞争者的反应模式。8、战略诊断目的：搞清企业资源和经营能力状况，确认企业的核心资源和核心能力，发现和挖掘企业存在的问题,特别是对战略产生重要影响的关键问题；明确企业竞争优势和劣势；明确了企业能够做什么，明确企业战略制定的方向；掌握制定目标的依据，可以着手制定战略规划。9、资源能力竞争优势与战略关系图注派fiL蠢予优斑牙战略共系图10、现有及现在资源调查分析的内容：有形资源：有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等；无

9、形资源：无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等；人力资源：人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。11、现有潜在资源调查分析的方法：职能法：(将企业内部要素分为营销职能要素、财务会计只能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等)营销职能要素财务会计职能要素生产经营及技术职能要素人员职能要素管理组织职能要素。资源法：(确定企业资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革)分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力分析资源的平衡性分析战略的适应性。内部能力分析

10、：(内容：业务能力、管理能力、可持续发展能力)价值链分析法和战略要素评价矩阵法。价值链分析法：目的确认企业的成本优势的机会；有助于创造产品和服务差别化的机会。价值链分析是一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上互相关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。步骤：明确客户的价值创造活动：把客户的各个操作过程分为特定的价值创造活动或过程，每一类价值创造活动都是客户做出的独立行为，代表了客户的优势或劣势。基础活动；辅助活动。确认客户关键的价值创造活动。不同经济性；在总成本中所占比重较大活有上升趋势；对产品和服务差别化产生很大的潜在影响。进行内部成本分析，并分配

11、成本。为关键价值创造活动找到成本驱动因素，分为结构成本因素和执行成本因素。进行内部差别化分析与竞争者比较。战略要素评价矩阵法：是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。分析步骤：由咨询人员或者战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素；为每个战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。以1、2、3、4各评价值分别代表对应的“主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势”将第一要素的权重与相应的评价值的乘积相加，就可以得出企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。12、战略综合分析的方法SWOT分析SWOT

12、分析矩阵是基本的综合分析工具，S(strength)、W(weak-ness)、O(opportunity)、T(Threat)13、战略综合分析的方法一波士顿(BCG)矩阵分析冋翹金牛pJw：mj桩I丈寸市场f谢颔I旳咅N夕卜部也|邯LLL奉If屮广洋事分信.口m柱一克雄昱/生I卩苗址广金业各jk务MM台以反企业磁体A9申口Xj争佥拓|叮亍生i2i!田各碗定算单京精确白勺市土茹实际片有率a该-方法用干分桁严胡企业单伯或貝/也、肖Q*桁勺竿位就毎.十翌丹析的产品或企业单位收隼甘屮餡售颔、平rff圾烟長率及:扶竞争对样伴牟肖借额的数塀汕屛相科h仃埸份割*即-单付-的收衽.除IU苴-尿尢克争F对尸

13、-的收益1等产冈/企业甲（立按相M寸市杨倚勿和市墳出曾长率标：I矩降建立|斤3増说彳分穷冲巨阵根扌居波上顿沁算匚件内苗见金流动毎1E象U艮内产昂/企业,Hf立上I忙鋼i白勺隹口旦:*只寸公、jJ、lk务组白进行H平估明星业务：高增长一强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长一弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：低增长一强市场地位的业务，一般处于成熟

14、的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长一弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。14、战略综合分析的方法一通用（GE）矩阵分析通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。通Hl*乜弋矩阵的不星按口迁白勺一恿想，同-产业内白勺企、血只有自身实力的不同，1衍不存住外部环上竞的区别、郭实上貝体企业层次上的外割匚于

15、不璋2整會严业层欣上的夕卜副环境是不同白勺该矩阵涔察的匡1秦大为士曾加，苴小相1-5分餐迪过主观判断尽管选擇的內夕卜苟石閃亲较多*但基本上都是资源利环境的因亲*没有直接悴现关泵耒来长期趋势的企业内部能力因秦和产业发展阶段:的特征15、内外部矩阵IEM法：内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。16、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）法：SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。建立SPAC

16、E矩阵的步骤：（1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；（2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；（3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；（4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；（5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；（6）自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量

17、就表示企业可以采取的战略类型。I、组织的特征：共同目标责权系统分工合作社会技术系统。3、组织变革类型：适应性变革创新性变革激进性变革。3、组织咨询现状需求类型：企业改制引起企业转型引起规模扩张引起并购重组引起4、组织诊断的原则：战略导向原则业绩导向原则过程导向原则。5、组织诊断的核心思想体现在以下五个方面：组织是一个有机的整体心态和角色是组织的灵魂流程是组织运营的核心工具是推动流程运转的保障提升组织绩效是一个系统工程。6、组织诊断的基本内容与工具：流程要素：构成组织效能的第四个要素，明确了企业所有经营活动实现的规则和程序，是组织效能的主动力，是其他三个要素得以发挥功效的载体，可分为：战略流程组

18、织发展方向管理支持流程组织发展速度运营流程组织的生存方式。其中每个维度包含组织层和团队层两个层面。各层战略流程可划分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级。各层运营流程可划分为基本、重要和关键三个等级。各层人员流程可划分为起码的、重要的、核心的和战略的四个等级。7、企业公司治理结构常见问题（一）国有企业面临的公司治理问题所有者代表缺位：公司委托代理关系是一种政治功利和经济目标的混合体。关联交易：大股东“掠夺”上市公司。股权过于集中：一股独大内部人控制：弱股东、强管理层经理人员的激励与约束失效：软激励与软约束并存公司党委会与公司法人结构存在矛盾：新三会与老三会关系不明确。（二）民营企业面临的公司

19、治理结构问题：产权问题：产权上强烈的血缘、亲缘和地缘性质，强烈的宗法性。一股独大问题关键人控制问题：控股大股东控制公司，致使公司管理不规范，小股东的利益得不到保障。8、集团化管理面临问题：各自为政、资源分散；鞭长莫及、风险加大；缺乏标准，管理无序；流程冗长，运作抵消。9、财务管控型模式的特点主要体现在：（1）公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用；（2）财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；（3）下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。10、影响集团管控模式选择的主要因素：业务组合战略业务发展战略.业务的管理成熟度业务的区域布局资源

20、关联度集团总部的管理能力信息化水平企业文化II、集团总部的管控定位通过四种方式为集团创造价值：对业务组合的管理对成员单位的管理对协同效应的管理总部的共享支持和服务。12、选择四种管控模式：操作管控型、战略管控型、财务管控型、混合管控型。13、四种基本的部门组合方式是：职能组合：内容相似的职能、工作；或提供相似知识和技能的员工事业部组合：产品横向组合：为顾客直接提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作。信息和物质流。区域组合：所在区域。14、职能式组织结构：优势：鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进实现职能目标在小到中型规模下最优一种或几种产品时最优。劣势：对外界环境变化反应慢可能引起高层决策

21、堆积，层级超负荷导致部门间缺乏横向协调导致缺乏创新对组织的目标认识有限。15、事业部式组织结构的优势与劣势：优騎环境=中至ijRjzr不稳危”变化性按术1IIHiJ-t,汙EfTIlYil较声口勺仃】片目依存占览略、丨1标.夕卜部效酝*点叼、顾客满茁1吗凸书承统经莒门标丄弓虽1同产占占线十十戈U手口预算：基于磁丰利I收毎白勺菲U潤中4|二式权力1产品经頊（1）请皮干頂割左吗;境IR勺向J基恋化（2Jmil:丄涪llffi白勺严:hr应归1平口麻系环节.ZA而亦现用贞客占寸满塞3）跨日只能的两废协涮a）便各分MR造应.乔冋沖勺严品_itii区，颇s）圧严品较多购大公司中敏俱上品知OS）决榮分权劣给1；芸广耳貝育乜昔B1白勺规:幅和匚轴M缺一乏协晒口）矢人：TY聚陵克争干打技术专M匕（4）严阳纯之廿令鞍令。标血亜彳导”：|碓16、矩阵式组织结构的优势与劣势：17、混合性组织结构的优势：使组织在事业部能获得适应性，在核心职能部门内实现效率公司和事业部目标更好的一致性效果获得产品线内和产品线之间的协调；劣势：存在过多管理费用的可能性导致事业部与公司之间的冲突。18、组织设计的核心思想：组织设计的核心思想是以组织战略为基础，以战略分析、环境分析、生命周期分析、技术分析、组织价值链分析、职能依赖关系分析、集分权管理