我国企业转型中的职业经理人成长讲义

1、我国企业转型中的职业经理人成长之路 2009年11月 目 录引言 我国职业经理人成长历史1、短缺经济时期体制改革企业的政治性成长2、过热经济时期投机爆发企业的机会性成长3、紧缩经济时期国退民进企业的改制性成长4、升温经济时期国际接轨企业的接轨性成长5、波动经济时期本土崛起企业的价值性成长一、职业经理人的三大价值体系二、职业经理人的五维设计空间 三、职业经理人的十度能力修炼引言 我国职业经理人成长历史 企业承包改革进退轮回的探索期 （19841991）两起两落的发展期 （19922005）四次接轨的提升期 （20002010）股份试点改革横向经济联合治理整顿倒退经济发展大起紧缩打压大落国退民进大

2、起仇富压迫大落入世市场接轨基金资本接轨调控政策接轨危机企业接轨政治型企业家的天下（行政流动与政治风险）老板型企业家的天下（下海流动与创业风险）职业型企业家的天下（市场流动与文化风险）治理整顿低谷虚流动无猎头1、闲置人才兼职流出2、乡镇企业找人找物3、市场策划同步流入经济紧缩低谷大流动准猎头全球危机低谷全流动好猎头1、城市下岗分流流出2、新兴企业寻找机会3、资源人才共同流入1、高端高价人才流出2、危机优势企业猎人3、国内国际共同流入体制改革研究咨询中心”兰德之梦”的企业初创期(1986-91年) 君合咨询 服务公司”二次创业”的嫁接再造期(1992-94年) 君创咨询 有限公司“三君联盟”的探索

3、发展期(1995-97年)和君创业研究咨询公司和君四杰的快速扩张期 (98-2006年)和君创业咨询集团五位一体的协同运作期(2006-07年) 短缺经济末期和君的体制改革策划政治成长 过热经济初期和君的资本机会把握机会成长 紧缩经济时期和君的扩张整合之路改制成长 波动经济时期和君民族品牌的崛起价值成长 升温经济时期和君国际接轨的尝试接轨成长 人力资源市场发育滞后于商品市场、并购市场、资本市场 和君创业的人才战略研究与实践超前于市场环境引言 我国职业经理人成长历史目 录引言 我国职业经理人成长历史一、职业经理人的三大价值体系 1、职业经理人的岗位能力竞争价值 2、职业经理人的市场评价流动价值

4、3、职业经理人的智力资本实现价值二、职业经理人的五维设计空间 三、职业经理人的十度能力修炼供 给 创 新 度 产品战略点品牌战略体客户战略面 功能战略线 模式战略块需求变化度市 场 热 度 策略性收购兼并 内部性收购兼并 资本热度质 量 信 用股市信用信托基金信用银行信用政府信用公司信用流量信用 战略性收购兼并 资本性收购兼并 国际性收购兼并管理效率产品战略结构效率整合战略资本效率金融战略 2、企业三大效率理论研究模型结构一、成长型企业的三大效率来源 集团管控博弈机制发育的逻辑：贤者决策方向 强者控制能者 能者有效执行 智者决策辅助 勇者约束监视 仁者安抚平衡 第一阶段新人辅助第二阶段外人介入

5、第三阶段强人博弈第四阶段组织博弈第五阶段科学管控集团的贤者智者强者仁者能者合一必须助理复制能力集团的文化基因是关系决策分割评价必须外力代强者集团的管控强人可从内外双向优选并因人设事推管控集团的强者能者一旦到位就必须有智者参与健全组织集团的勇者从检查组优选仁者从元老层优选完善机制 1、职业经理人的岗位能力竞争价值美国BFL猎头公司的运作方式 2、职业经理人的市场评价流动价值BFL猎头公司能量猎头公司的资源与成本猎头公司的功效与收益 22资本运作智力资本管理能力智力资本技术壁垒智力资本公司流程再造网络蓝海战略智力资本升位产品外包(组织能力)服务外包(对接能力)产品创新(物质壁垒)市场创新(客户壁垒

6、)资本社会化(机构主导)资本商品化(智力主导)以传统经营能力为主线的期权期股以技术创新能力为主线的个人创业以金融运筹能力为主线的基金管理 3、职业经理人的智力资本实现价值人力资本合流与猎头公司作用目 录引言 我国职业经理人成长历史一、职业经理人的三大价值体系 二、职业经理人的五维设计空间 1、职业经理人的战略势能提升空间 2、职业经理人的文化潜能提升空间 3、职业经理人的行为机能提升空间 4、职业经理人的工作技能提升空间 5、职业经理人的价值力能提升空间 三、职业经理人的十度能力修炼二、职业经理人的五维设计空间发展方向管 理 方 法 战略强势（顶天势能） 组织明法（扩张机能） 文化修道（立地潜

7、能） 资本发力（跳跃力能） 管理精术（运营技能） 1、成长型企业持续发展的提升空间 成长型企业的持续发展依赖五维战略空间的全面提升：福田公司的三轮战略提升。靠精术梳理生存之本、靠强势确立顶天目标、靠明法奠定扩张之尺、靠修道完善立地基础、靠发力运用跳跃之能，并循环往复地实现了公司的持续性发展。 和君创业的五维提升空间模型，是从职业经理人三大价值体系入手分析人力资源的提升空间，用和君创业的强势理论看人才的战略势能、用和君创业的修道理论看人才的文化潜能、用和君创业的明法理论看人才的优化机能、用和君创业的精术理论看人才的运营技能、用和君创业的发力理论看人才的价值力能，为职业经理人的全面发展奠定基础。

8、二、职业经理人的五维设计空间 战略位势（执行动力） 治理权势（执行权力）战略之势 企业文化（执行引力） 人力资源（执行能力）文武之道有势之道为畅道无势之道为荒道有道之势为远势-无道之势为短势企业势能提升焦点企业道场变换难点势在中国哲学中有三种含义：儒家讲名正言顺，势是指至高地位带来的位势；法家研究法术势的关系，势是立法执法的权势；纵横家推动国家间的关系重组，构造竞争对抗的势力。我们所说的战略之势是指竞争位势的提升之路；执行之势是指运营权势的确立之路。道在中国哲学中有三种含义：道家讲上善若水，道不是强权而来的影响力，而是无为顺势而来的治理力；儒家探求天人合一，道是顺应天时，借助地利，实现人和的规

9、律；佛家追求境界、因果和圆融，儒家做人的圆通与道家做事的融通汇一体形成了佛道的精华。我们所说的管理文道是指企业文化的思想引力；管理武道是人力资源的开发能力。二、职业经理人的五维设计空间2、势道法术力的哲学含义与关联点 1）企业势能与企业道场的关系强势企业必明法-弱势企业难立法法在中国哲学中有三种含义：法家讲严刑峻法，法是治理国家的命脉，权势为立法来源，权术为执法技巧；佛家的法是戒律，是自我修炼的行为准则；儒家虽然强调人治轻视法治，但到了程朱理学时期，儒家的道德规范已经转化为明法。我们所说的管理之法是指企业组织结构的变法，是企业管控机制的立法与执法，是企业优化要素与资源的依据。 组织变法（执行平

10、台） 管控立法（执行机制）优化之法企业优化要素支点有道企业必守法无道企业难依法2、势道法术力的哲学含义与关联点 2）强势、修道与企业明法的关系战略之势势能提升焦点道场变换难点传统管理理论中有两种关系：1、战略方向决定企业的组织体制安排， 也决定着企业组织管控的基本目标；2、文化冲突影响企业的管控机制模式， 也影响着企业组织结构的变革效率。文武之道二、职业经理人的五维设计空间有势有道精正术无势无道出邪术术在中国哲学中有三种含义：法家的法术势关系，术是立法争论与执法冲突中的权术与技术，术偏术逆也会带来法废与势衰；儒家讲中庸之道，孔孟都讲做人做事的方法与技巧；纵横家的关系重组，也有大量技巧谋略。我们

11、所说的规范之术，是指企业的运营技术流程与信息技术方法。 信息技术（执行方法）规范之术 运营技术（执行流程）企业市场竞争要点有法之术为定术-无法之术为怪术文武之道企业势能、企业道场、企业法制战略之势优化之法传统管理理论中有四种关系：1、战略偏好决定运营管理技术的特征； 2、文化传统决定流程技术的提升速度；3、企业法制决定规范之术的精化范围；4、规范之术保障法、运用道、支撑势。2、势道法术力的哲学含义与关联点 3）强势、修道、明法与企业精术的关系二、职业经理人的五维设计空间2、势道法术力的哲学含义与关联点 4）资本发力与企业势道法术的关系法术实则出恒力资本恒力撑法术法术弱则出虚力资本虚力毁法术势道

12、潜力出张力资本张力强势能势道乏力出衰力资本衰力压道场力不是中国哲学范畴而是西方科学的概念，杠杆之力用于资本是指正负两极的市场放大功效和作用。资本市场是企业发展的外部杠杆推力，正向张力恒力与负向衰力虚力均源自企业内部势道法术之本。融资引力（渠道广度）投资冲力（市场密度）杠杆之力 战略位势（竞争高度） 治理权势（决策适度）战略之势 企业文化（文道深度） 人力资源（武道强度）文武之道弱势企业势能提升焦点转型企业道场变换难点成熟企业资本运作热点 信息技术（管理精度）规范之术 运营技术（创新速度）衰退企业强化竞争要点 组织变法（执行平台） 管控立法（执行机制）优化之法过时企业优化要素支点 组织变法（变革

13、尺度） 管控立法（作用力度）二、职业经理人的五维设计空间目 录引言 我国职业经理人成长历史一、职业经理人的三大价值体系 二、职业经理人的五维设计空间 三、职业经理人的十度能力修炼 1、公司规划与自身位势； 2、公司政治与自身权势 3、公司文化与自身习惯； 4、公司标准与自身提升 5、公司组织与自身优选； 6、公司管控与自身参与 7、公司流程与自身行为； 8、公司奖惩与自身贡献 9、公司融资与自身价值； 10、公司投资与自身能量 三、职业经理人的十度能力修炼 三十年代大萧条 （19291941）八十年代大动荡 （19801991）当前经济大衰退（2008- ）政府救助高端空白（失业流动与社会风险

14、）社会救助猎头搜寻（局部流动与企业风险）资本救助猎头混业（全球流动与文化风险）1、美国经济全线崩溃2、苏联国家资本猎人3、大批高端人才外流1、日本崛起美国衰退2、金融人才股东革命3、杠杆收购资本猎人1、全球经济陷入危机2、衰退新兴两极重组3、基金资本猎头人才美国三次经济衰退中的资本与人才事务管理信息化(ERP的个模块)文化型企业家与人力资源管理变革趋势职业设计市场化(内外接口的准猎头)员工关系人性化(族群组织与勾通机制)人才竞争流程化(预算管理的重要环节)制度变革外包化(专业系统公正)第一次市场过剩 经验型企业家的规模重组第二次市场分层 技术型企业家的升级重组第三次市场分化 职业型企业家的品牌

15、重组第四次市场变化 金融型企业家的股东重组第五次市场开放 文化型企业家的再造重组三、职业经理人的十度能力修炼 人才规划人才战略影响人才文化人才冲突人才文化影响人才体制人才体制人才体制影响人才技术人才技术和君创业案例：北汽福田的三次人力资源调整 第一次战略提升纺机配件与改制三代农用车与百家企业造福田第二次战略提升股东权力与政治多元产品扩张与职工持股引进基金第三次战略提升股市乏力与资本进入重型卡车与国际化接轨合资人才转型战略人才嫁接文化人才内外互动人才模仿培训人才延展战略人才半开文化人才吸纳融合人才竞争学习人才提升战略人才接轨文化人才全面优化人才行为规范人才价值人才四体影响人才价值 三、职业经理人

16、的十度能力修炼 五管控体制 组织定位 变革力度 四管控能量 人才定能 挖掘深度二管控权威 治理定性 权责适度一管控目标 战略定向 竞争高度十管控支点 投资定点 回报速度九管控杠杆 融资定价 市场热度八管控指标 信息定量 管理精度六管控机制 管控定法 优化强度七管控流程 运营定路 创新广度三管控心态 文化定心 积淀厚度执行强势势能提升 执行修道潜能提高 执行明法机能规范执行精术技能完善 执行发力力能聚焦 战略执行力的五维提升空间与十度能力修炼：战略执行的势道法术力要靠十度能力修炼。强势既要明确执行目标又要提高执行权威；修道既要调整执行心态又要提升执行能量；明法既要再造执行体制又要建立执行机制；精

17、术既要细化管控执行又要量化执行指标；发力既要放大执行杠杆又要找准执行支点。职业经理人的十度修炼必须与企业执行力提升接口，亟待全面完成系统修炼。三、职业经理人的十度能力修炼 有势之道为畅道无势之道为荒道组织管控的势能有两种含义：战略位势是指竞争位势的提升之路，其关键因素是资源与能力的合理匹配，由此导致组织管控的目标与依据发生重大变化；治理权势是指决策权势的确立之路，其关键因素是股东、董事、CEO的战略偏好，由此导致组织管控的权力基础与导向发生重大变化。企业势能与企业道场对组织管控的深层次影响组织管控势能提升组织管控方向组织管控偏好 战略与管控目标位势（高度-目标-动力） 治理与组织建设权势（适度

18、-偏好权力）1、两种势能修炼-战略位势高度与决策权责适度 战略位势（执行动力） 治理权势（执行权力）战略之势弱势企业势能提升焦点势在中国哲学中有三种含义：儒家讲名正言顺，势是指至高地位带来的位势；法家研究法术势的关系，势是立法执法的权势；纵横家推动国家间的关系重组，构造竞争对抗的势力。我们所说的战略之势是指竞争位势的提升之路；执行之势是指运营权势的确立之路。1、两种势能修炼-战略位势高度与决策权责适度 3）和君创业的战略势能研究模型市场潜在力市场增长力资源能力边际点（进退失策与精准 定位-中远修船） 2）和君创业的市场战略趋势势研究模型 问好号探索领域 （创新扩张拉力） 明星型进攻领域 （并购

19、扩张推力） 奶牛型维持领域 （双重动力弱化） 瘦狗型退出领域（双重压力强化）市场战略趋势研究模型是把波士顿矩阵的横坐标改为企业战略提升后的市场潜在力，由此分析瘦狗、问好、奶牛、明星四大象限的变化趋势。企业战略势能研究模型是把资源拥有量当纵坐标，能力强弱度当横坐标。两者结果并不一致，为此，我们将两个矩阵转变为两条坐标线，即：纵坐标为市场战略趋势线，横坐标为动态战略势能线，由此构成和君创业的战略价值模型。资源拥有量能力强弱度 无资源有能力的问号（偏离现实与稳步发展 -三九狂潮） 有资源有能力的明星 （保守弱势与全面进攻 -濮耐错位） 资源能力边际点（进退失策与精准 定位-中远修船） 无资源无能力的

20、瘦狗（逆势而为与借势运筹 -福田争论） 有资源无能力的肉牛（大而无当与聚焦提升 -图书梦想） 2）和君创业的管控决策研究模型决策偏好力决策冲突力 关系型决策（决策约束较弱）华源-个人 政治型决策 （决策团队离散）天山-权力 技术型决策 （决策方法至上）华为-方法 流程型决策（决策程序竞力）福田-功能 权威型决策 （决策团队导向）一汽-系统 2）和君创业的治理结构研究模型 某某集团是一家领袖权威较高的国有企业，一批军工创业元老紧跟老板形成成熟稳定的决策方式，民品创业的各板块大员文化各异自成体系，形成一点对多点的分割半科学、半民主的决策模式。但是，公司的决策方式还是以个人超常天赋为主导力，信息传递

21、存在一定扭曲。集团集团权力平衡度 有约束少科学的治理 （政治平衡与科学决策 提高科学方法-华银） （决策流程再造-隆基个人规则与组织规则）靠人治重规则的治理重组整合变动点（文化整合与系统转换 政治生态调整-金杯）（权力重组转换-新东方 改变股权与操纵政治） 不平衡废规则的治理 达平衡讲科学的治理 （股东退位与董事定位 完善治理结构-敦豪）决策科学度集团1、两种势能修炼-战略位势高度与决策权责适度有道之势为远势-无道之势为短势组织管控的道场有两种含义：变革文道是指企业文化的思想引力，其效率来源于管理心力，形成文化冲突解决后组织管控的合力；变革武道是人力资源的开发能力，其效率来源于人才素质，是人力

22、资源系统开发后的组织管控能力的提高。企业势能与企业道场对组织管控的深层次影响组织管控文武之道组织管控冲突 文化与组织管控定心（文化-行为-心力）组织管控能量人才与组织管控定能（规划-优化-能力） 企业文化（执行引力） 人力资源（执行能力）文武之道转型企业道场变换难点道在中国哲学中有三种含义：道家讲上善若水，道不是强权而来的影响力，而是无为顺势而来的治理力；儒家探求天人合一，道是顺应天时，借助地利，实现人和的规律；佛家追求境界、因果和圆融，儒家做人的圆通与道家做事的融通汇一体形成了佛道的精华。我们所说的管理文道是指企业文化的思想引力；管理武道是人力资源的开发能力。2、两种潜能修炼-文化积淀厚度与

23、人才挖掘深度 文化提升力文化冲突力 认同改革性文化 （有改革方向的统一）文化产生习性习性决定冲突冲突影响执行 离散紊乱性文化 （无改革主流的冲突） 难点争论性文化 （为改革方法的分歧） 传统保守性文化 （无改革动力的稳定） 重大冲突性文化 （有改革目标的失衡）白沙中南娃哈哈天山灵山大佛3）和君创业的改革文化研究模型三点融合 某某集团的管控变革是开明领袖有动力规范，传统跟随文化有惯性，改革形式方法有争论的状况。必须加速实现思想认同。领袖变革力传统影响力 重组整合的变动（文化再造-旭阳 换人再造与杂交再造）（文化升位-新疆 文化作秀与管理渗透） 文化启蒙的难度 传统习惯的缺陷（单纯平衡与放大冲突

24、文化变革-联想） 文化建设的系统（文化提炼与系统转型 文化创新-华为） （文化融合-雅安 单纯创新与圆融之道） 两力合流的功效 1）和君创业的企业文化研究模型 某某集团的管控转型的主要难点，是军工业文化较传统，制造业文化较分散，品牌经营文化还没有形成，领袖层变革开始聚力。2、两种潜能修炼-文化积淀厚度与人才挖掘深度 战略调整力人才适应力 调整性规划 （人才素质缺位） 再造性规划 （人才类别缺位） 提高性规划 （人才能力缺位） 转型性规划 （人才领域缺位） 文化性规划 （人才协同缺位）战略决定需求需求度量差距差距推动规划 集团的管控强化，必须有充足的人力资源储备，并根据公司管控特点，准备不同层次

25、的人才，以适应组织管控的变革。目前重点：人才类别、人才领域与人才协同。 文化变革力战略提升力 人力资源机构升位 （福田的提位与功能） 人力资源奖惩之术 （经验定性与技术定量 福田的淘汰与激励） 人力资源提升之道 （封闭封顶与全面提升 福田的招聘与培训） 人力资源优化之法 （岗位设置与优化机制 福田的组织与能力） 4）和君创业的人力资源研究模型 人力资源规划之势 （盲目随意与理性规划 福田的规划与设计）4）和君创业的人力资源规划模型 人力资源有五大关键因素：规划之势、提升之道、优化之法、奖惩之术与升位之力。2、两种潜能修炼-文化积淀厚度与人才挖掘深度优化管控平台优化管控机制组织管控法制组织与管控

26、体制的构造 控制与管控机制的再造强势企业必明法有道企业必守法组织管控的法有两种含义组织管控之法是公司组织再造中的制度规范，其关键因素有二：一是组织结构之法，即，公司管控体制的平台优化规范；二是组织运营机制之法，即，组织管控中的博弈优化规范。公司组织再造的明法守法过程，就是优化组织管控平台和优化组织管控能力的过程。12、优化之法与科学之术对组织管控的全方位影响法在中国哲学中有三种含义：法家讲严刑峻法，法是治理国家的命脉，权势为立法来源，权术为执法技巧；佛家的法是戒律，是自我修炼的行为准则；儒家虽然强调人治轻视法治，但到了程朱理学时期，儒家的道德规范已经转化为明法。我们所说的管理之法是指企业组织结

27、构的变法，是企业管控机制的立法与执法，是企业优化要素与资源的依据。 组织变法（执行平台） 管控立法（执行机制）优化之法过时企业优化要素支点3、两种机能修炼-组织变革力度与管控优化强度和君创业的组织设置研究模型 组织变革度人才储备度组织变革需要人才人才战略支配储备人才储备决定力度 素质测评 （人才优选 -人才引进） 部门职权 （局部调整 -因人设事） 岗位优化 （岗位增减 -岗位重组） 文化冲突度战略变化度 组织细分定职（濮耐四分定职差距外运的敦豪坐标） 组织纵分定能 （单一能量与分层定能）外运的精简层次 组织横分定责 （忽视扩展与战略 定责）外运的两网 组织类分定力 （产权形式与运营定力）外运

28、的全面并购 组织质分定权 （混权惯性与三 分定权）外运冲突 战略决定组织目标组织目标依赖文化文化影响变革力度 组织架构 （组织升位 -组织变革） 职责细化 （职责明晰 -职责量化）1）和君创业的组织变革研究模型2）和君创业的组织能力研究模型3、两种机能修炼-组织变革力度与管控优化强度 6）和君创业的管控模式研究模型管控冲突度度模式变化度 探索过渡性管控 （管控系统与管控提升）旭阳化工博弈 冲突紊乱性管控 （管控冲突与管控能力） 中南检查组之道 稳态运营性管控 （管控流程与管控技术） 娃哈哈管控之术 创新变革性管控 （管控目标与管控决策） 福田管控创新之势 管控层次管控权力 仁者安抚 智者辅助

29、（平衡功能 评判功能）管控需要功能功能产生机制机制推动博弈 能者运营功能 （接受管控对象） 勇者监督功能 （监视管控体系） 强者管控功能 （综合管控部门） 贤者决策功能 （决策管控圈子）6）和君创业的管控机制研究模型 分权分割性管控 （管控组织与管控机制） 外运子公司之法 3、两种机能修炼-组织变革力度与管控优化强度 集团管控博弈机制发育的逻辑：贤者决策方向 强者控制能者 能者有效执行 智者决策辅助 勇者约束监视 仁者安抚平衡 第一阶段新人辅助第二阶段外人介入第三阶段强人博弈第四阶段组织博弈第五阶段科学管控集团的贤者智者强者仁者能者合一必须助理复制能力集团的文化基因是关系决策分割评价必须外力代

30、强者集团的管控强人可从内外双向优选并因人设事推管控集团的强者能者一旦到位就必须有智者参与健全组织集团的勇者从检查组优选仁者从元老层优选完善机制3、两种机能修炼-组织变革力度与管控优化强度组织管控技术规范管控方式规范管控技术运营与组织管控内容与方式 信息与组织管控流程与技术有道行为出正术-有法之术出定法组织管控的术有两种含义组织管控之术是公司组织运营中的科学方法，其关键因素有二：一是组织管控内容，即，围绕市场需要而定的管控方式；二是组织管控方法，即，围绕管理需要而定的流程方法。组织规范之术的精细科学过程，是提高企业管理的重要内容。 。12、优化之法与科学之术对组织管控的全方位影响4、两种技能修炼

31、-流程创新广度与定量管理精度术在中国哲学中有三种含义：法家的法术势关系，术是立法争论与执法冲突中的权术与技术，术偏术逆也会带来法废与势衰；儒家讲中庸之道，孔孟都讲做人做事的方法与技巧；纵横家的关系重组，也有大量技巧谋略。我们所说的规范之术，是指企业的运营技术流程与信息技术方法。 信息技术（执行方法）规范之术 运营技术（执行流程）衰退企业市场竞争要点 运营决定内容内容需要流程流程规范执行战略提升力管控作用力运营行为管控（工作行为协同行为）运营结果管控 （财务考核- 业绩考核）运营方向管控 （战略因素- 资本因素） 运营风险管 （政策风险- 法律风险） 运营能力管控 （能力评价- 道德评价）华源富

32、奥华能中南2）和君创业的管控内容研究模型奥山管控内容复合度管控方式强弱度单纯资本回报管控（投资回报-风险度）目标决定内容内容作用方式方式导向力度2）和君创业的管控方式研究模型平衡记分卡管控（专业-道德能力）综合KPI管控（工作-协同行为）检查组咨询组（政策风险法规风险）战略导向EVA管控（战略方向-资产资本）4、两种技能修炼-流程创新广度与定量管理精度 运营系统管控包括预算管理、投融资管理和收购兼并三部分内容，并贯穿运营行为、运营风险、运营结果、运营能力、运营方向五个模块十个条线的管控内容运营能力包括专业能力和道德水平：人事、文化部负责运营方向包括战略方向与经营方向：战略、融资部负责运营结果包

33、括财务结果和业绩结果：财务、投资部负责运营结果管控运营能力管控运营方向管控财务考核业绩考核专业评价道德评价战略因素资本因素投融资管理系统（旭阳化工）购并管理系统（产业基金）预算管理系统（外运敦豪）工作行为协同行为运营行为管控运营行为包括工作行为和协同行为：管理、计划部负责行业与企业的业务流程节点与管控内容指标运营风险包括资金风险和法律风险：审计、法务部负责运营风险管控政策风险法规风险4、两种技能修炼-流程创新广度与定量管理精度运营结果管控（财务考核- 业绩考核） 运营方向管控 （战略因素- 资本因素） 运营能力管控 （能力评价- 道德评价） 运营行为管 控 （工作行为- 协同行为）运营风险管控（政策风险法规风险）1235单纯财务业绩考核-华能战略导向的EVA-华源平衡计分卡的考评-富奥检查组与咨询组-中南4综合管理的KPI-奥山管控内容与方法提升价值链条参股投资投资财务部与融资部负责沟通多元产业管控-战略部与融资部负责进退LED产业管控-除