专业化运营变革it需求方案汇报

1、内部资料 注意保密市场营销部2015年9月专业化运营变革IT需求方案汇报四目 录一二三项目总体情况网格营销运营管理系统客户工单管控系统网络支撑系统优化方案1、项目背景集约运营提升专业能力，强化统一支撑和指导，实施专业线纵向管理压缩层级，取消部分中间环节，弱化基层职能管理，实现透明化优化运转体系，完成流程、岗位、人员的梳理和匹配划小责任建立基于网格的最小责任单元，聚焦收入和毛利，实现全成本精准评价四包下沉，实现责权利的匹配，激发基层单元活力穿透管控统一标准、统一评价、统一考核，指标任务的垂直穿透到人到岗专业化管理穿透，经营数据支撑穿透客感驱动以内部员工和外部客户的全客户工单为核心，刚性驱动，穿透

2、全部环节聚焦客户感知，以此作为最终评价标准，推动流程再造和资源的优化配置北京联通在前期改革成果的基础上，正在进行市场先行的专业化运营体系改革。结合公司近年来围绕“变革与执行”工作主线，在市场侧、服务侧、网络侧所开展的多项变革工作轨迹，以及取得的改革成果基础上进行深化；借鉴吉林统一运营、资源下沉、强大IT支撑的优秀经验。纵向：市场线专业化构建“4+2+1”七条专业线的“增存并重”的两级经营体系去职能化，强化专业支撑能力。分局“营维”分离，聚焦经营发展。 各“自主经营体”实行“自主经营、自我管理”，逐步向自负盈亏的销售公司模式迈进，驱动企业经营模式进一步转型纵向：网络线专业化以客响体系变革（公商响

3、变革、1+1+N的大客响体系变革）为切入点，推动集约化网运体系和端到端服务体系建设以综合监控系统落地为依托，实现集约化、直穿末梢、到人到岗的工单调度市场需求驱动的网络建设流程基于IT系统重构运营模式和业务模式把全部专业、全部员工、全部产品、全部数据、全部流程、全量资产搬上系统，实现全透明，并在此基础上，重构运营模式和业务模式，推进企业整体转型。横向：客户服务线以U+服务体系为基础，以内外部客户工单为核心，通过横向穿透全部工单环节，落实责任，获取短板，推动流程再造和资源的优化配置以现有的客户响应体系为基础,实现全公司全业务的客户工单实时管控将来自内部员工和外部客户的全客户工单流程全部搬上系统，实

4、现透明化打造“两纵一横”专业化运营体系两纵一横的专业化运营体系3 支撑体系构建思路经分系统北六BSScBSS楼宇系统号线系统其他系统不断融入 客户工单管控系统投诉工单 客户响应业务工单维护工单建设工单U+大服务平台内部员工工单外部客户工单代理商工单 网格营销运营管理系统集渠系统ERP系统数据仓库客户项目集中监控掌上运维通过优化、完善现有支撑系统，构建“两纵一横”支撑体系，实现公司集约化运营管理。四目 录三二一项目总体情况网格营销运营管理系统客户工单管控系统网络支撑系统优化方案2015.72015.82015.92015.10-12项目建设进度项目实施，确保上线。需求沟通进度8月2日，信息化部完

5、成吉林平台演示平台（DEMO）的搭建；8月10日，组织各业务线进行DEMO系统演示及讲解。 7月17日、27日，组织各专业线及信息化部、网运中心进行需求现场沟通；7月31日，提交业务需求初稿。9月14日至16日，组织各专业线管理部门、信息化部及分公司集中编写统一运营系统业务需求书2.0；9月17日，组织各部门完成需求评审工作；9月30日前，提交业务需求终稿。8月20日，信息化部完成立项及立项审批。8月26日，信息化部完成技术规范书等招标文档的准备。8月28日，参加物资部招标标前会。9月29日，物资部完成招标工作，确定中标厂商。1 项目建设计划及进展注：网格营销运营管理系统（含工单管理）软件部分

6、投资591万元，硬件部分投资982万元，共1573万元。组织架构预算任务收入归集成本配置基本原则个人工作台基础信息管理网格管理客户管理人员管理市场信息预算分解预算认领阀值预警进度监控预算管理固定报表自助分析营销任务工单管理营销活动营销评价营销管理主要功能模块2 需求方案概述网格营销运营管理系统：新建功能支撑预算、成本、考核、薪酬等管理功能。原网格系统：承担网格管理功能，重点支撑四条专业线物理网格、责任网格的管理和GIS应用展现的功能。薪酬激励规则配置结果展现薪酬管理薪酬分析负面清单模型计算外包管理组织机构管理系统管理指标管理模板管理预警管理公共管理需求工单指导工单客户工单管理统计分析成本资源网

7、络资源资源管理网格效益评价市场资源针对基层员工以上工作问题现状，在统一五项基础原则的基础上，搭建九大功能模块，以实现集中穿透的统一运营要求，打造激发基层员工活力系统。我的任务包有哪些内容？完成进度如何？3.1 场景应用网格经理痛点营销过程中的需求问题如何反应？网格成员全薪总额是多少？网格的资源包有哪些？资源的耗用多少？可用多少？能否分析经营过程现状？我的本月薪酬是多少？如何计算的？可能导致后台支撑效果不及时影响前台销售经营能力；对自身及网格整体任务理解偏差，造成任务完成率低下，业绩下降；对资源使用情况及完成情况认识不清晰,造成资源浪费或超载；对考核方式及内容理解不清，对任务完成情况不明确，前后

8、台联动效果不及时等现状，都可能直接影响公司整体盈利能力，减少员工活力。能否帮我及时预警经营过程中的风险？1. 帮我聚焦工作台2. 帮我管理任务包3. 为我打开资源包4. 帮我算清激励包5. 帮我享受权力包6. 为我查看统计分析网格经理自助报表，灵活配置权限管控，严谨便捷统计分析，方式多样一键下达，上下合拢成本预算，清晰明了资源使用，动态管控任务传递，全程透明指标分级，工作清晰个人定制，千人千面重点突出，简洁易用指标规范，全局统一规则配置，灵活便捷薪酬计算，高效准确薪酬呈现，一目了然客户工单，透明展现自下而上，通道顺畅结果评价，刚性管控3.2 场景应用如何通过系统解决4.1 个人工作台分角色配置

9、不同的工作台界面。纵向支持市公司、区县分公司、营服中心(分局)、网格、一线员工共五级架构，横向覆盖市场部、集客部、财务部、人力部等专业部门。主要展现包括：运营信息、监控预警、排名信息、薪酬激励、业绩合同、公告通知等六大模块。运营信息监控预警薪酬激励业绩合同公告通知工作台排名信息运营指标自主配置，包括任务完成、收入发展、可用资源、渠道分布、网络资源分布、客户投诉工单等数据业务预警信息醒目展现、多方式推送，让使用者随时掌握关键指标异动使用者可选择关键指标、参照对象进行横向对标，了解排名找差距使用者可查看自己的薪酬细项，展现内容为薪酬金额或薪酬积分关于收入、发展、成本、薪酬、毛利、利润等指标进行集中

10、展示，基层单元月初接收，显示完成进度向使用者推送公司最新的公告通知4.2 个人工作台网格经理工作台展现：手机端展示数据同步实时交互PC端展示5.1 预算管理优化收入预算，建立主营预算和网格收入预算双管控机制，构建“横纵结合”的矩阵式预算管理体系。实现“自上而下”预算的垂直穿透式管理和“自下而上”市场化认领机制。主营收入预算（横）：主营自营收入=通服自营（移网通服自营+固网通服自营）+ICT责任主体为市公司、分公司、分局，重在结果考核。 网格收入预算（纵）：网格收入=网格移网收入+网格固网收入（不含ICT）=摊分后月出帐收入(含降欠)+省际结算+公允价值+调账 责任主体为市公司专业中心、分公司专

11、业组、专业网格，责任人；按月统计网格收入，侧重结果管控；按天统计出账收入进行调度，侧重过程管控。主营收入预算与网格收入预算正相关，有确定的转化系数。目标形成保底目标：主营预算与网格预算保底目标由市公司自上而下分解下达。挑战目标：制订市场化认领机制，在底线目标基础上，以高激励牵引专业网格自下而上认购挑战目标。纵向管控市公司分公司营服中心专业运营组专业中心确认分解至四个专业网格网格主营预算主营预算网格预算支撑主营预算，在营服中心形成合力网格保底预算按系数转换网格保底预算主营预算网格保底预算自上而下分解自下而上认领逐级汇总网格挑战预算基层网格认领高目标网格挑战预算网格挑战预算下达：自上而下北京公司将

12、主营收入按一定规则转换为网格收入，要求主营收入和网格收入要有较强相关性；北京公司将网格收入分存量收入预算和增量收入预算分解到分公司，分公司分解到分局；分局将网格收入任务按照专业中心增长要求分解至四条专业线，分局网格收入自有营业厅网格收入+家庭网格网格收入+社会渠道网格网格收入+商务网格网格收入；四条专业线承担的收入任务汇总后形成市公司各专业中心的收入任务。认领：自下而上将确认后的四条专业线收入作为保底收入A，在此基础上设定挑战目标B,C,D档位(系数由专业中心确定，在保底预算基础上乘以系数，可调)。各分公司网格经理根据自身业务发展情况自行认领挑战目标档位。系统分层级展现汇总后的收入（按层级和专

13、业线进行汇总）。认领网格收入用于成本资源配置。如认领挑战指标未完成，对增配成本进行倒扣。北京公司将主营预算任务分解到各分公司。分公司将主营收入任务分解到分局（营服中心）三级部门。主营预算自上而下（横向）网格收入预算（纵向）5.2 预算管理5.3 预算管理-专业线收入、用户归集原则受理渠道为自有营业厅的移网用户：1、发展人为营业厅人员的用户（号码）归属到对应营业厅2、受理渠道为引商入厅的移网用户：按受理渠道计入对应引商入厅的营业厅。营业厅移动（公众+集客）社渠网格受理渠道为社会渠道门店（不含沃家厅、营业厅引商入厅）的移网用户：归集到所属社会渠道网格。公众移动家庭网格受理渠道为沃家厅店的移网用户：

14、 1、用户为公众用户，归属到对应家庭网格；2、用户为集团用户，归属到对应家庭网格所在分局的商务大帐。受理渠道为自有营业厅，发展人为家庭网格人员的移网用户：1、用户为公众用户，归属到对应家庭网格；2、用户为集团用户，归属到对应家庭网格所在分局的商务大帐。家庭用户按接入资源-公众物理网格-家庭网格的对应关系进行用户网格归属。公众移动+固网商务网格受理渠道为自有营业厅发展人为商务网格人员：1、用户为集团用户，归属到对应商务网格；2、用户为公众用户，归属到对应商务网格所在的分局的公众大帐。固话、宽融：以资源侧提供归集关系自动把用户归集至商务楼宇及网格基础专线、光芯出租：用户A端、Z端分别落到资源侧分公

15、司、分局、物理网格、楼宇、商务网格；集客移动+固网注: 1、融合用户按先宽带、后固话的规则归属网格。融合用户收入按摊分后收入落入子用户的各自网格。 2、存量用户按以上原则进行归集。建立全业务指标池：统一管理各专业关键指标，作为考评管理、薪酬绩效的数据基础。预算任务管理：将各种经营预算层层传达，落实到网格经理，同时展现预算完成数据。全业务指标池预算下达任务完成实现固网、移网各专业收入、发展、质量类指标的维护管理，统一口径规范，数据展现支撑各级管理单位，为考评对标和薪酬计算奠定基础全业务指标池由市公司到分公司、营服中心、网格将预算任务层层分解，落实到最小单元，支持查看各级单位的任务接收情况和分解数

16、据预算下达展现各级营销单位预算任务完成情况，实现生产责任全程管控、全程问责任务完成展现5.4 预算管理-系统功能简述预算下达6.1 资源管理 资源管控成本资源市场资源网络资源集中化运营支撑系统一期重点支撑资源包动态匹配，采取驱动因素方式和业务、收入完成量进行关联，实现开放式预算支撑。资源下沉到四级网格，实现上下数据合拢，引导营销网格获取和使用资源，提升盈利能力。系统前期支撑营销成本资源，预计后期纳入市场资源及网络资源等内容，实现全成本管控。码号宣传品赠品固网端口移网基站覆盖网速用户获取成本用户维系成本广告宣传费成本配置基础模型以业务量为驱动因素的成本 按业务量及单价配置成本 成本=业务量*单价

17、以收入为驱动因素的成本按占收比配置成本成本=收入*相应成本占收比 按核定值配置成本以业务事项为驱动因素的成本以人数为驱动因素的成本 按人均标准定额配置成本 成本=人数*人均标准定额6.2 资源管理成本资源配置规则及流程(1/3)总体原则：上定规则，不动资源；下动资源，不动现金业务驱动建立以业务驱动因素为主的资源获取模式；统一规则统一设置各类网格获取成本资源的规则；自主支配除特殊限定成本外，网格成本资源进行总额打包管理，在资源包内由网格自主支配。6.2 资源管理成本资源配置规则及流程（2/3）根据各专业线特点，确定各专业线下沉成本种类及配置规则。注： 按占收比配置； 按业务量及单价配置； 按人均

18、标准定额配置； 按核定值配置成本种类自有营业厅社会渠道网格家庭网格商务网格用户获取成本用户维系成本营销业务招待费广告宣传费业务材料用品及印刷费其他营业费用办公费房租（商务客户摆台进场费、占地费）6.2 资源管理成本资源配置规则及流程（3/3）市场成本划分为下沉成本和评价成本，分别下达预算。下沉成本：由专业中心直接穿透式管理；由各专业中心按成本配置模型直接下沉至网格，网格直接使用资源。评价成本：由分公司统筹管控；按占收比优化原则分解到分公司，由分公司统一使用，并按使用情况分解到网格，以便进行网格效益评估。定义下沉成本：包括用户获取成本、用户维系成本、广告宣传费、营销业务招待费、业务材料用品及印刷

19、费、其他营业费用、房租。评价成本：未配置到网格使用，由分公司使用但网格直接受益的销售成本，与收入间接相关。管理模式对网格的销售毛利进行评价。销售毛利= 收入-下沉成本- 评价成本。下沉成本由网格直接使用，评价成本定期分解至网格。对分公司准利润进行考核。预算管控网格效益评价。分公司准利润目标管控。市公司分公司统一管控评价成本，按实际使用分解，实现对基层单位效益评价。分公司下沉成本预算市场成本总额评价成本预算网格营业厅社会渠道家庭客户商务客户资源包资源包资源包资源包按网格认购专业收入预算下沉按占收比优化分解将成本直接配置到网格，并确保预算目标上下合拢。明确网格资源下沉项目资源配置目标透明6.3 资

20、源管理系统功能简述（1/2）规定8项必须配置到网格的成本项目，清晰划分责任。各层级均可以在系统查看本单位预算目标和同级各单位预算目标，实现资源配置透明。网格资源获取方式通过预算分析对异常项目进行预警，上级单位可通过钻取功能找出问题网格，各网格可以根据分析结果进行比较，对资源消耗情况不断改善。通过网格损益表，直观展现成本获取及完成情况，客观评价网格、门店效益。预算分析网格损益表分析6.3 资源管理系统功能简述（2/2）主要监控指标：预算完成率、完成进度、环比差异等。监控预算超支的责任单元。主要监控指标：网格毛利、毛利率，通过树立毛利概念，对网格所产生的成本进行综合评价，实现一网格一损益表，提升成

21、本使用效能网格资源消耗分析7 薪酬管理各专业线根据专业特点制定统一薪酬模型；积分单价实行下限管理，由分公司确定以增收和毛利为导向，控制合理的底薪占比，保持薪酬活力设置全市统一的营销行为系数，对员工销售行为进行管理按日到人管控，实现员工薪酬实时展现、实时分析统一模型、动态管控月薪业务发展积分X积分单价存量收入提成增收提成个人KPI/100调节系数岗位工资绩效工资社会渠道薪酬模型示例个人KPI与业务发展强相关商务网格经理薪酬计算模型：家庭、渠道、营业厅网格经理薪酬计算模型：月薪月度底薪个人KPI/100管理津贴7.1 薪酬管理系统功能简述人员信息维护人员信息审核考核人员设置配置考核KPI指标制定考

22、核规则手工数据录入系统计算薪酬薪酬结果查看岗位信息维护岗位信息审核考核指标与规则审核考核结果查看考核计算考核规则配置234确定考核对象1薪酬报表查看薪酬管理面向管理人员和一线员工，将考核激励落实到最小单元，提供薪酬考核规则配置、计算、查询的系统化支撑，实现绩效可展现、指标可解释、规则可查看和薪酬结果的系统化、自动化监控。实现薪酬包和个人薪酬的精准计算和透明推送，并支持薪酬数据上下合拢，完成薪酬统筹管理。员工可以查看本人及下属员工（如有下级）每项薪酬工资的明细项，包括各薪酬细项的计算规则、考核指标的得分情况参数维护规则维护激励包基本流程逻辑：手工数据维护结果计算结果查看* 规则的配置与维护为后台

23、进行。面向网格经理打开问题诉求通道，一线直接对后台管理、支撑部门发起需求，倒逼后台部门提高支撑效率，全面为一线提供服务。8 客户工单管理客户工单涵盖内部客户需求（网格经理、成员）和外部客户需求（客户、代理商、合作商）；明确解决时限后台首问问责一线发起工单后向评价考核由网格经理直接发起，根据问题分类由系统直接转至后台管理、支撑部门处理；后台部门根据工单需求给出问题解决方案，明确解决时限，并回复；网格经理对处理部门的反馈结果进行后向评价，做为后台部门的考核依据。营销任务分解支持多指标同时下发任务，同时进行指标分解，可以收回单个问题指标。加强指标重复控制，明确下发指标任务周期。增加指标回收功能，使管

24、理人员操作更为灵活。工作场景实现营销管理模块主要实现对营销任务的创建、分解、执行、反馈、监控等功能，建立营销任务闭环管理工作流程。任务创建任务分解任务监控任务执行任务反馈预算指标管理任务配置任务日志平衡表任务创建：任务可由上级建立，也可由外部数据导入；任务分解：任务可通过自动、手工配置方式逐级分解到一线人员，一线人员领取任务后进行认领确认；待办提醒：提醒一线人员接收任务；任务执行：一线人员接受任务后，制定工作计划并执行；任务反馈：一线人员定期对任务完成情况进行反馈；任务监控：管理人员监控任务完成进度，根据任务完成情况，进行任务的调整、督导、催办；任务闭环管理营销任务闭环管理任务指标分解待办提醒

25、9 营销管理10 统计分析建立由固定报表、自定义报表、基于明细数据的自主分析组成的多维报表分析体系，满足各级管理、一线人员需求，避免向下要报表的问题。建立由固定报表、自定义报表、基于明细数据的自主分析组成的多维报表分析体系。提供每日、周、月的业务运营情况及当期与前两期的数据对比分析对表列自由排序、锁定、自定义增加列、删除列等功能对单指标从时间、地域、日历、月份、指标预警、对比等多个角度进行分析通过均线与指标的时间趋势对比，对指标数据的异常情况进行分析展现形式：从报表及图表两种形式展现。操作方式：对表格、图形、表单等页面元素的可视化拖拽操作，对页面进行快速构建；报表设计：可视化的数据集选取、数据

26、集删除、查询条件设置、表格设置、表格清除操作，支撑多种函数多维分析自定义报表工具10.1 统计分析-系统支撑原网格营销系统报表网格营销运营管理系统新增报表预算总览表成本费用表效益评价分析BI自助报表四目 录三一二项目总体情况网格营销运营管理系统客户工单管控系统网络支撑系统优化方案两流分离：业务流简化、穿透，提高流程效率；管控流运营风险管控和流程管控双管齐下工单驱动：全业务工单刚性驱劢。新流程系统对全业务全客户工单实时管控。全程穿透：全过程透明穿透，实现“统一指标、系统取数、自动评价”1 系统规划思路前期，网运中心牵头组织市场部、网运部初步梳理一阶段需求，包括：增加业务工单（IOM）网格维度管控

27、、增加资源纠错单管控、增加资源建设单管控。目前，网运中心已完成一阶段建设项目立项工作；9月29日完成招标（投资55万），计划12月20日上线。9月16日，客服部、市场部、网运中心完成对接工作，拟定二阶段将客服工单纳入统一工单管控系统管控，预估需追加投资105万，实施周期2个月。新增需求内容问题及风险需追加投资（万）工期工单涵盖范围增加投诉单广度深度在原有装移修投诉基础上，在接口中增加协查单及扩展投诉单种类至全量投诉（打通数据接口）30详细需求确定后2个月增加客服管理工单和领导工单与客服系统建立接口获取管理工单和领导工单数据（打通数据接口）详细需求确定后2个月工单刚性驱动（督办）发起规则配置，督

28、办单监控（管控系统）1、督办发起规则配置功能2、与综合调度建立接口，发起督办3、展示督办单流转情况涉及业务部门较多，需牵头部门组织梳理需求60详细需求确定后3个月（此项进入开发阶段后可开始上两条需求调研）督办单流转功能（综合调度系统）1、与管控系统建立接口，接收请求起单流转，回传流转情况2、与OA建立接口，将督办单推送至OA待办1512月20日2 系统建设计划增加全客户工单管理层面的管控，从工单时限、工单办结率、工单满意并等维度进行考核评价，强化工单刚性。四目 录三一二项目总体情况网格营销运营管理系统客户工单管控系统网络支撑系统优化方案在网格营销运营支撑系统的“个人工作台”模块中，增加网格基础

29、资源、装维成本信息、投资预算和规划信息。“个人工作台” 支撑方案号线信息网格经理个人工作台网格资源楼宇信息住户数用户数标准地址接入方式末端设备剩余端口交换区1 网络系统支撑优化方案装拆移修成本管理料费成本工费成本终端成本光纤改造料费成本施工成本终端成本投资预算、规划投资规划大客户商务楼宇公众楼宇公众楼宇商务楼宇大客户网格经理、一线员工通过网格营销运营支撑系统发起“客户工单”，“客响管控系统”对工单实施过程进行监控，形成“业务开通、故障处理、投诉响应及内部支撑”全方位的工单管控体系。2 客响支撑优化方案“客户工单”响应支撑方案内容归类工单分配工单处理装拆移修完成回单工单发起工单报竣信息化部支撑开

30、发网格营销运营支撑系统综合调度/IFM/OA系统专业中心分公司网络瘦身光纤改造宽带测速网络服务质量申诉网络设备优化建议大客户支撑需求客响管控系统对“客户工单”各环节、历时、处理结果等全过程进行监督管控管理部门网运中心支撑开发资源纠错业务受理装移工单各环节交换数据配置电子渠道（电商部）生成业务订单10010（呼叫中心）测量、程控（分局）交换、宽带、互联网、资源、系统专业网管（网运中心）网维中心（分公司）施工队外包公司施工队（光改）外包公司（装维）程控、测量（分局）分公司客响中心分公司网监中心10010（呼叫中心）客户服务以客户语音+宽带装移机工单为例生产透明受理环节及工单流转系统（信息化部）宽带

31、数据配置生成工单零配置开通管理透明装机工单历时光改施工平均历时宽带装移机工单转化率营业派单准确率客响模块已具备施工、竣工环节统计及展示功能客响模块已具备IOM环节展示，ESS环节展示需完善接口对接外线施工工单竣工客服回访网管系统，资源系统，IOM，客响模块功能需完善环节细化网络开通及维护客服系统，客响模块功能需完善数据交互功能回访满意率装移机及光改投诉件数回访准确率假竣工和假销单监控光纤装机需求单完成率10010受理宽带竣工率宽带用户网速测试装机工单签收率光改超长在途工单2 客响支撑优化方案 3 网建支撑优化方案需求规划项目竣工验收交维后评价项目前承诺立项批复网络建设智能管理平台（宽带接入）网

32、格经理提交立项需求，包含楼宇信息、预计发展宽带用户数、预计语音发展用户数、宽带端口数、静态回收期等关键信息网络建设智能管理平台可将项目全过程进度信息随时反馈给网格经理项目完工后可将工程造价、端口能力、工程造价等信息反馈给市场侧网格经理；具备后评价条件时，可将后评价结果反馈网格经理收入预测楼宇信息项目投资静态回收期端口能力信息完工信息 网格经理个人工作台项目进度信息工程造价信息现有用户数用户发展数工单驱动信息反馈谢谢！统一各专业线组织架构，建立市公司、分公司、营服中心（分局）、网格四级运营管理体系。根据各级岗位职责，设置人员角色，配备功能权限。附件：专业化运营组织架构注：为满足四包下沉以及专业线

33、统计需要，需在分公司、分局层面设置虚拟部门，将对应专业线管理人员纳入虚拟部门，承担四包下沉、分解等工作。北京市公司区县分公司营服中心网格营业厅运营中心家庭客户运营中心社会渠道运营中心市销部集客部商企客户部销售支撑中心家庭客户运营组营业厅运营组社会渠道运营组中小企业运营组集客部渠道网格家庭网格营业厅商务网格支撑组客服部维系中心电商部呼叫中心线上渠道存量维系管理岗渠道网格长家庭网格长商务网格长家庭客户运营组营业厅运营组社会渠道运营组中小企业运营组大客户中心ABCD附件：社会渠道薪酬模型（1/5）社会渠道驻销经理社会渠道主管社会渠道支撑经理社会渠道建设服务经理月薪=岗位工资+网格业务发展积分*积分单

34、价*(个人KPI/100) +存量收入提成+增收提成+ 管理津贴（限网格长）月薪=岗位工资+分公司社会渠道业务发展积分*积分单价*(个人KPI/100) +分公司社会渠道存量收入提成+分公司社会渠道增收提成*调节系数月薪=岗位工资+分公司社会渠道业务发展积分*积分单价*(个人KPI/100) +分公司社会渠道存量收入提成+分公司社会渠道增收提成*调节系数月薪=岗位工资+所管辖代理商门店及建设辖区内新建设门店中高端合约业务发展积分*积分单价* (个人KPI/100)+存量收入提成+增收提成*调节系数项目计分标准移动宽带预付费（单号）3移动宽带后付费（单号）5106以下合约8106及以上合约12单

35、宽带新发展5宽融业务10三无极低机卡分离等按原积分扣减偏差值4%及以上2%,4%)-2%,2%)-6%,-2%)-10%,-6%)-10%以下偏离系数1.31.110.80.50附件：社会渠道薪酬模型（2/5）月新增收入完成率150%及以上130%,150%)105%,130%)95%,105%)95%以下预算目标完成系数1.31.21.11线性网格业务发展积分*积分单价业务发展积分标准见右图，发展业务量取数流程：经分系统-市场部-移网业务-渠道统计-每日分析-社会渠道门店业务发展日报（日）积分单价采用下限管理，最低积分单价暂定市区3.0元；近郊2.8元；远郊2.5元，各销售线自行确定，最多每

36、季度调整一次（同一销售线内各网格间值相同），若无调整，则默认上季度值。存量收入提成存量收入提成 = 提成基数*存量保有系数*偏离系数 提成基数根据工资总额暂定为最低1500元，各销售线自行确定。存量用户保有系数，指社会渠道网格当期存量用户收入与上一年底存量用户收入之比。偏差系数，指社会渠道网格存量用户保有系数与销售线整体存量用户保有系数的差值。 增收提成增收提成=（当年新发展用户本月收入-当年新发展用户上月收入）*增收提成系数*预算目标完成系数*调节系数考虑新增收入月环比及预算目标完成情况，增收为负则扣罚绩效。增收提成系数下限统一设定为0.05。全部客观化，设立指标池，分共性指标和个性指标，共性指标为公司统一，个性指标为分公司自选（但必须是指标池中的指标）共性指标占80%，个性指标占20%。 个人KPI管理津贴=分局社会渠道驻销经理平均提成X0.141附件：社会渠道薪酬模型（3/5）1、社会渠道主管2、社会渠道建设服务经理指标权重共性指标（固定）收入类移动业务收入完成率20 80 提能类终端合约发展预算完成率10 移动宽带用户预算完成率10 沃易购注册率及活跃度5 沃易购手机终端提货率5 有效门店占比10 手机型门店完成率10 建设类门店建设完成率10 个性指标（可选）服务类责任差错（实名制、营业款、支撑、纪律）20 工信