《如何打造百年企业》

1、?如何打造百年企业?企业高层的超级修炼内容摘要【课程提纲】第一讲 可持续开展问题的提出 第二讲 环境变化对企业提出的挑战 第三讲 伴随着企业的成长出现的问题 【内容摘要】导 言当企业完成原始积累后，必然会追求进一步的开展，而当企业进入成长期，在企业的经营管理过程中，又会出现许多企业以前所没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着企业的持续开展。有感于此，不少企业领导人在企业内部提出了“打造百年企业或“二次创业的口号，并相应地采取各种措施以解决企业开展中存在的问题，追求进一步开展，但却没有获得预期的效果。本课程针对这一现象，针对企业在追求开展的过程中可能面临的问题，结合对“百年企业长寿秘诀的分析

2、，着重就企业如何建立可持续开展机制，从理论与实践两方面进行了探讨。第1讲 可持续开展问题的提出【本讲重点】关于明天二次创业问题的提出企业的可持续性变化是生命的法那么，只看到过去和现在的人注定会与未来擦肩而过。约翰F肯尼迪当企业完成原始积累后，就会寻求进一步的开展。伴随着企业的成长，企业在经营管理过程中遇到了很多以前没有遇到的问题，这些问题在很大程度上影响着企业的持续开展。因此，不少企业纷纷提出了“进行二次创业和“打造百年企业之类的口号，并相应地采取了各种措施，但却没有取得预期的效果。关于明天1明天会怎么样明天会怎么样？如果说明天会更美好，这是否是一个事实呢？如果说这是一个事实，那我们要做的事情

3、又是什么？是否我们在今天无需做任何事情，美好的明天就会如期而至呢？事实上，明天会更美好只是我们的一种愿望。明天会怎么样谁也无法确定。2唯一可以确定的是什么都有可能对于明天，唯一可以确定的是什么都有可能。因为明天什么都有可能发生，所以我们在今天就要做好准备。今天的辉煌，并不等于明天的辉煌。今天，如果企业认为自己既有品牌又有实力，明天应该没有什么问题，那么企业很可能会发现自己没有明天。例如从前的一些知名企业，现在都已经不复存在，成为流星企业。【案例】流星谱一中山市小霸王电子工业从1992年起开发、生产学习机，在总经理段永平的带着下，企业迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80%。1995年，

4、小霸王的产值高达10亿元以上，品牌评估价值为5亿元。1995年9月，段永平突然提出辞职，另行成立了步步高电子，并带走了开发部的“四大天王和小霸王绝大多数的中层管理人员。1997年，24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。从1992年发迹到1997年消退，其间不过5年。【案例】流星谱二1988年，广东万家乐燃器具在广东顺德市成立。万家乐是中国热水器行业的第一家上市公司，具有无可比较的融资空间。“万家乐、乐万家曾是一句风行全国、数次被评为中国十大广告创意的广告词。万家乐一度被人们视为“新粤货的代表企业，但由于投资决策和品牌经营的重

5、大失误，这家企业在1996年就出现了账面3740万元的亏损。1998年，不堪亏损的万家乐宣布，以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股出让给同城一家知名度不高的新力集团，退居第二大股东并交出了品牌经营权。一家曾经红红火火的企业在刚刚度过10周年生日之际就被迫踏上了被收购之路。【案例】流星谱三太阳神集团是中国第一个系统引进品牌形象识别系统的现代企业，其无形资产一度曾高达26亿元。它的前身是创立于1987年的广东省东莞市黄江保健品厂，生产一种商标名为“万事达的生物健口服液。1988年8月，黄江保健品厂正式更名，将厂名、商品名和商标名统一为“太阳神，并推出了其著名的企业形象识别系统。1990年，销售

6、额达2.4亿元，市场份额最高时达63%，创下了迄今无人超越的记录。同时，一批有才华的青年人代替创业元老走上了高层管理岗位。1991年，太阳神进入“中国500家最大利税总额工业企业之列。1993年，伴随着太阳神形象确实立，太阳神的销售额到达了13亿元。在这种情况下，太阳神开始了多元化开展，一年内投资了包括石油、房地产、化装品、计算机、边贸、酒店业在内的20个工程，在新疆、云南、广东和山东相继成立了“经济开展总公司，进行了大规模的收购和投资活动。在短短的2年内，3.4亿元投资差不多都没有回报。1995年12月，太阳神在香港上市，首日上市即跌破招股价。1996年出现首次亏损，亏损额为1100万元。1

7、997年，创始人怀汉新辞去总裁职务，由出身哈佛大学的工商管理硕士王哲身出任总裁，但亏损依然加剧，全年亏损1.59亿元，股价一度下跌到0.09港币，沦为垃圾股。1998年，太阳神的市场销售额持续下降，并无声无息地度过了其10年华诞。一个曾在全中国叫得最响亮和最有市场魅力的品牌，就这样消失了。3谁也无法准确确定明天会怎样纵观全球，20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并，就是已经破产。在1990年至2000年期间，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持

8、40年。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。根据以上数据可以得出一个结论：今天辉煌不等于明天辉煌，今天落后不等于永远落后。作为一个取得一定成就的企业经营者，要时刻保持清醒的头脑；作为一个身处困境的企业经营者，也不必气馁。4每一天都是新的开始每一天都是新的开始，企业要正视今天，展望明天。当企业开展受到挫折时，我们要用长远的眼光来看待；当企业开展比较顺利时，我们要保持清醒的头脑，继续前进。很多企业在解决生存危机以后，纷纷提出“二次创业的口号。二次创业问题的提出一次创业二次创业一次创业是指如何建立一家新企业，并使新企业能够

9、生存下来，同时取得一定的开展。二次创业是指企业取得一定的开展之后，如何在原有根底上进一步开展。就理论而言，任何事物一般都有一个出现、成长、开展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，也有其出现、成长、开展、衰退、消亡的过程，因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。例如机器设备，每年都有折旧，使用一定期限后就可能报废。其实，企业生产的产品、提供的效劳、企业的经营者，甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象，所以在一般情况下，企业也有一个生命周期。图1-1 企业生命周期曲线从企业生命周期曲线图上可以看出，如果企业按照原来的开展道路继续前进，将会在经历上升之后，逐渐下降

10、；如果要从一次创业曲线成功走向二次创业曲线，就必须进行彻底的变革。所以，不少企业正是基于对企业生命周期的重视，提出了企业开展到一定程度之后如何进一步开展的问题，即二次创业问题。二次创业问题的提出一次创业二次创业一次创业是指如何建立一家新企业，并使新企业能够生存下来，同时取得一定的开展。二次创业是指企业取得一定的开展之后，如何在原有根底上进一步开展。就理论而言，任何事物一般都有一个出现、成长、开展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，也有其出现、成长、开展、衰退、消亡的过程，因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。例如机器设备，每年都有折旧，使用一定期限后就可能报废。其实，企业生产的产品、提供的

11、效劳、企业的经营者，甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象，所以在一般情况下，企业也有一个生命周期。图1-1 企业生命周期曲线从企业生命周期曲线图上可以看出，如果企业按照原来的开展道路继续前进，将会在经历上升之后，逐渐下降；如果要从一次创业曲线成功走向二次创业曲线，就必须进行彻底的变革。所以，不少企业正是基于对企业生命周期的重视，提出了企业开展到一定程度之后如何进一步开展的问题，即二次创业问题。企业的可持续性探讨企业的可持续性，首先要解决的一个问题就是企业究竟能否持续开展。百年企业的出现证明了企业能够持续开展，即企业具有可持续性。可持续开展企业在追求自我生存和

12、永续开展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。持续性，即企业生存的时间比较长。百年企业能适应环境的变化，在相当长的时间内持续经营。成长性，即企业能不断地开展。百年企业不仅生存时间长，而且随着时间的推移，开展水平也随之不断提高。稳定性，即企业不因环境的变化而产生剧烈的变化。百年企业在开展过程中，可能在某一时期陷入低谷，但总体上是前进的。3企业可以持续成长的理论依据企业不是生命体，而是人造物生命体确实要遵循一些自然法那么，例如人的生命是有限的，各种动物的生命也是有限的，这是一个事实。但是，企业本身并不是一个生命体，它是人们

13、为了实现某些目标而人为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境。企业的死亡不是必然的企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。在现实生活中，很多企业死亡了，其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析，企业可以持续开展。4企业可以持续成长的事实依据事实证明一些企业能够历经百年而不衰。在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿命超过100年，其中44家企业超过150年；8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司瑞典Stora公司，它已经存在700

14、多年了。表1-1 局部百年企业一览表公司开创年代公司开创年代劳力士高露洁花旗银行埃克森石油奔 驰可口可乐默克制药吉 列17851806181218631870188618911901杜 邦宝 洁麦当劳雀 巢AT&T强 生通用电气3M公司1802183718451865 1885 188618921902从“局部百年企业一览表中，可以看到一局部已经具有百年历史，而且持续开展的企业，这些企业的存在说明企业是可以没有寿命限制而永存的。【自检】通过比较流星企业和百年企业，你认为百年企业之所以经历百年而不衰，流星企业之所以从辉煌迅速走向衰落，其中的原因何在？_见参考答案1-1【本讲总结】企业的可持续开展

15、不仅是企业自身开展的需要，也是社会实现不断开展的根底。追求企业的可持续开展是未来企业开展的主题。理论与实践证明企业是可以没有寿命限制而永存的。企业如何增强自身的开展能力，以适应内外环境的变化和竞争的需要，保持强大的生命力，从而不断地开展壮大，是可持续开展问题研究的重点。【心得体会】_第2讲 环境变化对企业提出的挑战【本讲重点】21 世纪与 20 世纪的不同预测：可能的环境变化对策：面对变化所需的转变每一次新的变革都迫使某一行业的所有企业改变战略，以适应变革。比尔盖茨适者生存，企业的生命力首先来自其对环境的适应力。伴随着世界进入21世纪，在企业的经营管理中出现了许多新问题。正视这些问题，并采取相

16、应的对策，是企业在新形势下保持持续开展所必须进行的工作。21世纪与20世纪的不同1环境日趋变幻莫测20世纪的环境根本上是稳定和可预测的。尽管20世纪的环境有变化，但变化的速度有限，人们可以预测。20世纪的理论研究主要是寻找客观规律，即稳定不变的因素。在相对稳定的环境中，谁掌握了客观规律谁就掌握了未来。进入21世纪，环境已经发生了很大的变化。这种变化一方面表现在不变的东西越来越少，另一方面表现在不变的时间越来越短。因此，环境变得越来越难以预测。20世纪稳定和可预测的环境已经一去不复返，21世纪的环境日趋变幻莫测。2竞争更加剧烈营的全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加剧烈。

17、经营的全球化，打破了地域限制。21世纪的经营将迅速地全球化，并冲击传统的国家主权和民族经济，其中一个主要表达便是跨国公司所奉行的全球经营战略的大力推行。这些跨国公司以全球市场为目标，跨越国界组织生产，构建全球生产网络，开展全球范围内的竞争，并在经营战略上越来越注重从全球性的战略目标出发组织其业务活动。中国参加WTO以后，企业不但要面临国内企业的竞争，而且将面临更为剧烈的、来自世界各国企业的竞争，竞争的范围突破了传统的地域界限。资本经营方式的出现，打破了行业限制。以前根本上采用产品经营方式，现在资本经营方式开始越来越多地进入经营领域。资本经营方式与产品经营方式的区别在于：资本经营方式的出现打破了

18、产品经营方式中可能存在的行业限制。企业在产品经营方式中，可能会存在产品、设备、技术、市场等一些行业壁垒。但是，资本经营方式可以运用资本的力量，在短时间之内聚集某个行业所需要的各种要素，进入这一行业。资本经营方式的出现，使得一家从来没有进入过这一行业的企业，凭借雄厚的资本取得人力资源、技术设备和本钱上的优势。在这种情况下，企业的竞争就打破了行业限制，变成全方位的竞争。3顾客成为市场的主宰力量顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。顾客在市场上的影响力量越来越大，消费者的权益日益受到重视。顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。在这种情况下，企业既要向顾客提供优质的产品

19、，又要向顾客提供一流的效劳。只有这样，企业才能赢得和保住顾客，在顾客的期望与信赖的根底上，与顾客建立牢固的合作伙伴关系，把企业与顾客之间的买卖关系变成合作伙伴关系。4经营管理方式面临巨大的冲击科学技术的开展和信息技术的广泛应用，使传统的经营管理方式面临巨大的冲击。科学技术的开展和信息技术的广泛应用，已使全球结合为一个紧密的信息整体，纵使远在天涯海角，也能同时知晓一切。以全球化网络、高速化网络、个体化网络和智能化、商业化、实用化为特征的第二次信息革命浪潮，正在将全球一“网打尽！在这种情况下，如果企业一味固守原有的经营管理方式，不能顺应环境的变化而变化，那么，在这个“快鱼吃“慢鱼的时代，企业必然会

20、因为反响太慢而被“快鱼吃掉。【自检】从企业管理的角度看21世纪与20世纪有何不同？_见参考答案2-1预测：可能的环境变化预测：可能的环境变化变化将成为日常行为企业民营化成为必然趋势企业开展取决于自身努力企业将转化为效劳性企业有形的产品会不断贬值1变化将成为日常行为21世纪变化将成为日常行为。市场在变化，顾客的需求在变化，在这种情况下，只有企业自身也随之变化，才能适应外部环境的变化。所以，企业在21世纪要习惯于变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在剧烈的竞争中被淘汰。2企业民营化成为必然趋势随着中国参加WTO，政府的行为将越来越趋于标准化，而企业的民营化也将成为一种必然趋势。我国市场经济快速稳

21、定的开展离不开标准的政府行为。企业的民营化强调的是企业自主经营与依靠市场配置资源，各类股份制改造、产权变革的深入进行必然导致民营经济的大开展。3企业开展取决于自身努力企业面对竞争，不能依靠地方保护，只能依靠自己。随着我国社会主义市场经济体制确实立及优胜劣汰机制的建立，企业的开展最终将取决于自身的努力。离开自身的努力，企业将难有长足的开展，也无法在竞争中获得竞争优势。4企业将转化为效劳性企业随着技术的高速开展，所有的企业都将转化为效劳性企业。人们通常把效劳性企业理解为咨询公司或者培训公司，其实制造业企业也是效劳性企业。制造业企业的竞争不仅仅是在产品上，更重要的是在效劳上。所以，今后的企业都将变成

22、效劳性企业，即使是制造业企业也不例外。5有形的产品会不断贬值有形的产品只会不断贬值，无形的智能和稀缺的资源才会不断增值。21世纪唯一能够增值的生产要素包括以下两类：第一，无形的智能；第二，稀缺的资源。企业在经营过程中，应该注重的不是有形的产品，而是无形的智能和稀缺资源，因为只有无形的智能和稀缺资源才会不断增值。对策：面对变化所需的转变对策：面对变化所需的转变建立增强竞争优势的机制变革企业产权结构和运行机制加强内部根底管理工作树立以顾客满意为导向的经营思想1建立增强竞争优势的机制企业应该建立能够适应不断变化，并且能够在变化中增强自身竞争优势的机制。环境的变化给企业带来的是时机与威胁。对企业而言，

23、企业能够适应、能够把握的变化就是时机；企业无法适应、不能把握的变化就是威胁。2变革企业产权结构和运行机制企业进行产权结构和运行机制的变革，以增强企业开展动力和适应能力。企业开展动力就是要解决想不想做、愿不愿做、敢不敢做的问题。只有变革企业产权结构，才能出现想去做、愿意做、敢于做的局面；只有变革企业运行机制，才能增强企业适应环境变化的能力。3加强内部根底管理工作优胜劣汰的机制要求企业的开展必须依靠其自身的实力，重点就是要加强内部根底管理工作。企业注重人员培训、不断技术创新、加强市场开发，都是为今后进一步开展奠定根底，也是企业加强内部管理工作的表现。企业人员的培训费、技术的研发费、市场的开拓费，是

24、企业开展必不可少的投资。4树立以顾客满意为导向的经营思想真正树立以顾客满意为导向的经营思想，不断增强效劳能力，形成效劳特色。在环境变化中，顾客的力量越来越强。企业在这一环境下，应该树立以顾客满意为导向的经营思想。要想让顾客满意，企业就必须转变角色，提高效劳质量，只有这样才能够拥有越来越多的顾客。【案例】Sony 的“以变应变互联网自从1995年开始投入商业用途以来，一直在突飞猛进地开展。进入21世纪之后，数字网络技术及通讯根底设施将更加完善，以往只能传输文字和静止图像等小容量信息的窄带网络，将逐步过渡到能够自由传输高画质电影和大容量家庭游戏软件等信息内容的宽带网络。此外，能够在户外或办公室外连

25、接互联网的移动网络技术也急速开展。Sony认识到这一时代即将来临，为了对宽带网络社会的到来做好最充分的准备，制订了向“宽带网络时代的知识创发型企业转变的经营方针。首先，Sony公司将创业以来一直是企业主要业务领域的电子业务重新定义为“根底业务的一环，同时将电子业务、游戏业务、网络及通讯效劳业务、娱乐业务和金融业务并列为“五项根底业务。另一方面在Sony总部的统一领导下，不断强化各根底业务之间的战略性合作，确立集团整体的整合开展战略，最大限度地提高企业价值。拥有这五项根底业务的Sony集团，通过将各个根底业务所拥有的资源，即品牌、知识、知识产权、技术、产品、效劳和人才等资源有机地组合在一起，构筑

26、一种其他公司无法效仿的集团整合战略。为集团的经营者或战略决策者间进行战略性合作创造良好的环境，这是Sony集团总部的重要任务之一。 为了能够更好的实现整合与分散的经营方针，加强集团内的联盟，Sony对集团总部进行了重组，新设立了“全球业务管理中心和“电子总部EHQ。另外，在上述两个新机构之外，Sony还新设立了一个“经营平台，统一向各单位提供会计、财务、法律、人事、公关等专门职能的高水平效劳。在宽带网络时代，如何能使Sony继续保持领先地位呢？Sony公司董事长认为，应该以电子业务为中心，将游戏业务、网络及通讯效劳业务、影视及音乐等娱乐业务以及金融效劳业务联系在一起，通过各个业务之间的合作提高

27、集团整体的价值，增强公司的竞争力。【本讲总结】环境在变，企业的经营思想和战略战术也要随之改变。稳定可预测的环境一去不复返，环境日趋变幻莫测。经营的全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加剧烈。顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。科学技术的开展和信息技术的广泛应用，使传统的经营管理方式面临巨大的冲击。明天是否能够更美好，首先取决于我们能否把握环境变化的趋势，早作准备。【心得体会】_第3讲 伴随着企业的成长出现的问题【本讲重点】能人不再能人员短缺人际关系复杂创新不力经营困难，利润下降我感谢我存在的所有问题。我变得强壮了，而且更有能力去面对那些即将到来的问题。J

28、C彭尼对于企业的经营，除了要把握好外部环境的变化，还要关注内部环境的变化。伴随着企业的成长，一般会出现哪些内部问题呢？事实上，绝大多数企业开展到一定程度之后，就会走向死亡，原因在于这些企业没有及时解决一些伴随企业成长而出现的问题。能人不再能伴随着企业的成长，出现的第一个问题是：能人不再能。这一现象被形象地描述为“老年痴呆症。1集权导致决策缓慢，等待本钱直线上升企业开展壮大以后，如果企业的决策体系没有随着企业的成长而进行转换，企业就会表现出决策缓慢的病症。因为企业在一次创业的时候，决策在绝大多数情况下都采用集权决策的方式，即能人决策。能人决策速度快，责任明确，便于企业及时抓住开展时机，因此能人决

29、策与企业一次创业时的阶段根本相适应。即使决策产生失误，所造成的损失也不会很大，所以集权决策在一次创业时期是有助于企业生存的。当企业开展到一定程度之后，企业的规模扩大了，人员也随之增加，企业内部产生的问题也会成倍增加，这时，如果仍然采用集权决策，就会造成决策效率低下。因为管理者个人精力和知识有限，由他对下属提出的问题全部做出决策，整个组织的决策效率就开始下降。【举例】某企业在一次创业时，管理者的下属只有10位员工，大小事情都由他来决定。当每位员工只有一个问题时，他可以做出决策。现在企业已经开展壮大，他面对的是100位员工，由于外部环境的变化，每位员工的问题可能不止一个，假定是两个，那么总计200

30、个问题。虽然管理者的能力也许有所提高，现在一天能处理20个问题。当他面对100位员工提出来的200个问题时，全部解答完要花10天的时间，而且每一天又会增加很多新的问题。企业开展到一定程度后，常常会存在一个进一步开展的瓶颈管理者没有时间处理一个又一个亟需解决的问题，造成很多工作无法及时完成，而作为一名普通员工，却无权代替管理者主动开展工作，导致企业内部等待本钱直线上升，工作效率大幅度下降。【举例】小王与一位客户洽谈合同，但是否签订合同的决定权在经理手中。由于客户比较着急，经理当时在国外， 也联系不上，于是小王先斩后奏，签了合同，等经理回国的时候，小王已经将钱款收回。经理回来以后，小王马上向他汇报

31、，可没有想到经理听完汇报，竟批评小王说：“这么大的事情，事先都不跟我打个招呼你自己就决定了，如果每个人都这样，还要我经理干什么，出了问题谁负责？这时小王忙解释：“我也是为了企业好，根本就没有想到这些问题。实际上，在以上举例中，经理的担忧也是有道理的。在企业没有建立一个可控的管理平台之前，如果每位员工都自己做主开展工作，出了问题谁负责？所以，经理要把这种情况扼杀在萌芽状态，不能让这些事情今后再出现。如此一来，员工就会慢慢养成一种习惯：上级没有确定任务，自己就不必去做；企业就会形成一种气氛：上面推一推，下面动一动；上面不推，下面不动。整个企业开展的原动力只有一个，那就是经理的推动，如果企业越来越大

32、，这一原动力就越难以推动。2个人决策失误增多，时机常常变为陷阱企业开展到一定程度后，如果仍然采用能人决策集权决策，不但决策效率会下降，而且决策失误也会增多。因为个人的知识是有限的，所以当管理者个人进行经营决策的时候，会发现自己面对很多无法处理的新情况。因此在这一过程中，有的经理会说：“现在我的方法已经用完了，下一步该用什么方法我也不是很清楚。这种情况下，如果所有的决策都由管理者个人做出，错误、失误就在所难免，于是企业开展变化中产生的很多时机往往成为企业的陷阱，导致企业的失败。如何建立一个能够正确决策的机制，是企业成长过程中首先必须解决的问题。家大业大风险大，如何进行正确决策是企业保持持续开展首

33、先要解决的问题。新问题之一： 如何建立正确决策的机制？ 人员短缺伴随着企业的成长，出现的第二个问题是：人员短缺。这一现象被形象地描述为“缺钙现象。1后继乏人，人员难以满足开展的需要企业为什么会出现后继乏人，人员难以满足开展需要的情况呢？企业在开展过程中最缺的就是人，因为一次创业时没想到企业今后的进一步开展。很多企业一开始的时候只不过想做一家赚钱的小企业，并没有想做一家大企业。2原来的骨干留不住，引进的人才让人失望企业开展壮大以后发现原来的骨干留不住，他们自己要去创办一家经营业务与原企业相似的企业，而企业引进的人才却让人失望，没有发挥应有的才能。企业付出很大的本钱引进人才，但是往往留不住，从而导

34、致“大进大出的现象。为什么会出现这一现象呢？企业需要人才来支撑其开展，所以很多企业在开展过程中很重视人才，但为什么这时候不仅引进的人才让人失望，而且原来的骨干也留不住？究其原因，这一现象主要与企业的人才观密切相关。【举例】一家企业的经理在全体员工大会上讲人才的重要性，第一句话是：企业之间的竞争关键是人才的竞争。企业的“企字就是“人字当头，如果去掉这个“人字，下面就是一个“止字，“企业就变成“止业。第二句话是：企业现有员工的素质已经远远不能满足企业开展的需要。这虽然是事实，但坐在下面的员工就会觉得不舒服。第三句话是：因此企业要继续花大力气做好引进人才的工作。这句话一说出来就有员工会想，我在这里辛

35、辛苦苦干了这么多年，没想到企业给我这样的待遇；还有员工会认为，既然要从外面引进人才，我就没必要留在企业了。所以这个会开完以后，原来的一些骨干就开始写辞职报告。当企业引进人才以后，留下的员工对人才的态度发生了改变，他们在工作中往往不是积极配合，而是想看看人才素质到底高在哪里。缺乏同事的信任与合作，引进的人才也很难做出成绩。实际上，企业最重要的是构建一个能让企业中每位员工都能发挥自己才能的舞台。如果企业内部员工的才能都不能发挥，又如何能充分发挥引进人才的才能？所以，在企业开展过程中如何构建一个能够让每位员工都充分施展自己才能的舞台，如何获得企业开展所需的各类人才，是企业保持持续开展所要解决的第二个

36、问题。新问题之二：如何获得企业开展所需要的人才？人际关系复杂伴随着企业的成长，出现的第三个问题是：人际关系复杂。这一现象被形象地描述为“内分泌紊乱。1企业内部沟通不畅，相互间冲突增多随着企业员工的增多，每位员工带着不同的思想进入企业，对同一事物有着不同的看法，原有的企业文化受到冲击，企业内部沟通不畅，人际关系变得复杂，相互之间的冲突增多。2考核不客观，员工积极性不高尽管随着企业的开展员工的报酬不断增多，但是因为分配标准不明，考核不客观，员工的积极性不高。一项针对30多家成长性企业进行的调查说明，这些企业员工的报酬都高于同行业的平均水平，但是员工却不够满意。企业员工认为自己受到了不公正待遇，也不知道如何工作才能获得更多报酬。所以，随着企业的开展，如何建立一个适应企业可持续开展的科学管理平台，是企业保持可持续开展所要解决的第三个问题。新问题之三： 如何建立一个适应企业可持续开展的科学管理平台？创新不力伴随着企业的成长，出现的第四个问题是：创新不力。这一现象被形象地描述为“无力症。1员工开始因循守旧，安于现状当企业开展比较顺利的时候企业员工往往容易放松警惕，安于现状，认为现在不错，保持这种状态就可以了，于是员工因循守旧，保守