人力资源部年度规划报告课件

1、聚焦业务、夯实基础初建体系、支撑战略人力资源部2014年工作规划第1页，共37页。报告系统思路：能够想到什么问题与现状分析做什么谁来做怎么做第2页，共37页。目 录一价值和定位二2013年度工作回顾三2014年度目标设定四策略和举措五行动计划第3页，共37页。使命示意一、价值和定位人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现战略成功人力资源团队的工作精神：用心、共享、团队、感恩第4页，共37页。企业文化战略领导力组织/运营企业家精神企业信仰商业模式/公司战略/业务战略/职能战略公司治理/管控模式/组织结构/业务流程/信息系统领导团队/人才规划/标准确定/优才选拔/人才发展战略地图/平衡记分卡/战略中

2、心型组织宗旨使命价值观信念/企业精神管理准则愿景管理方式领导行为员工行为5一、价值和定位基于文化的拓维管理之道第5页，共37页。目 录一价值和定位二2013年度工作回顾三2014年度目标设定四策略和举措五行动计划第6页，共37页。1、2013年工作总结1.1外部人才引进2013年截止12月15日，共引进人才 1112人（其中常规人才937人、关键人才37人、应届毕业生138人，不包括九龙晖）。二、2013年工作回顾月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月合计入职人数10982180989982135998477671112人第7页，共37页。单位年初人数年末人数离职人数离职率软件6

3、6479422722%互动36239619133%美盛1431628635%营销19628715134%客职能1381487935%分子公司1621062821%合计1813207595732% 关键干部离职情况表级别年初人数年末人数离职人数高管450总监15143经理28324主管51579合计9810816二、2013年工作回顾1、2013年工作总结1.2、内部人才流失：2013年公司共离职957人，流失率达到32%，其中关键人才16人，不包括九龙辉。第8页，共37页。1、2013年工作回顾1.3干部管理2013年共提升干部32名，其中总监级5人、经理级7人、主管

4、级20人；2013年9月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部360度评估开始试运行。1.4组织结构调整2013年9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级架构与营销中心架构；11月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整工作，人力资源部BUHR也参与其中。二、2013年工作回顾第9页，共37页。 培训场次达104次 累计人数2235人次 培训课时1066小时 人均培训9.2课时 年度培训费用约143万元 人均费用722元10二、2013年工作回顾1、2013年工作总结1.5、培训发

5、展工作第10页，共37页。2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5）2.1外部人才引进组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力尚未达到公司要求。2.2内部人才培养新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划”引导培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。二、2013年工作回顾第11页，共37页。2、2013年工作存

6、在的问题与不足（TOP 5）2.3绩效管理体系绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），是最大瓶颈。组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。2.4薪酬福利与激励体系薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。2.5人力体系自身建设公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。专业能力与领导力兼备的HR人才稀缺（业界）。二、2013年工作回顾第12页，共37页。目 录一价值和定位二2013年度工作回顾三2014年度目标设定四策略和举措五行动计划第13页

7、，共37页。1、KPI绩效指标（50%）三、2014年组织目标指标维度项目关键绩效指标指标定义计算方法子项权重年度目标T1T2T3数据型指标1常规人才引进达成率满足招聘需求，实际到职人数比例招聘达成率（%）=实际到职人数/需求人数100%20%60%75%90%2关键人才引进达成率25%70%80%90%3关键干部流失率关键干部离职人数比例（不含公司辞退）关键干部离职人员总数/（本期干部总数+上期末干部人数）*100%25%10%8%3%4绩效考核覆盖率实际参与绩效考核人数比例绩效考核覆盖率（%）=实际参考人数/年度平均人数100%10%70%85%100%5年人均培训课时数员工年平均培训课时

8、数单个员工培训课时数/年平均人数10%1015206工资发放准确率工资准确、及时发放次数10%430第14页，共37页。2、关键任务（50%）三、2014年组织目标考核维度权重编号关键任务说明子权重关键任务50%1干部任免机制、评价标准构建构建从干部提名、干部评估到任免决策的三权分立式干部任免管理机制。建立从文化价值观、业绩、领导力与管理能力、专业能力的干部评价标准。 15%2干部领导力发展整体规划集团干部（含后备干部）领导力培养方案并分阶段实施，初步搭建人才梯队。 25%3集团组织绩效与营销绩效管理体系搭建集团一级、二级部门负责人PPC覆盖率达85%以上。营销体系绩效管理体系的建立。 15%

9、4薪酬福利标准建立与激励体系开发进一步完善薪酬福利相关制度标准。初步启动关键干部递延奖金中长期激励方案。 10%5人力资源自身能力建设人力资源部关键人才招聘到位。总部人力资源部、BU人力资源团队作业分工。团队自身能力培养提升。 35%特别说明：干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：A、总监级干部、B、营销办事处主任及办事处主任后备干部；C、公司后备干部三类干部专项培养方案。第15页，共37页。目 录一价值和定位二2013年度工作回顾三2014年度目标设定四策略和举措五行动计划第16页，共37页。HR战略、价值导向及理念的设计师HR工具的使用者，政策的执行者。HR战略及政策实施的推动者

10、，工具及专业咨询的提供者。高层管理者中基层管理者HR专业人员企业与员工双增值1、人力资源体系自身建设1.1组织及队伍建设2013年9月份，制定了人力资源体系3年工作规划与人力资源体系能力提升规划;以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源和区域HRG三级人力资源组织体系（3-HRM)。-把支部建在连队上！四、策略与举措第17页，共37页。18HRD营销中心人力资源部总部人力资源部九龙晖人力资源部XX区域HRGXX区域HRG绩效管理组薪酬福利组招聘管理组培训发展组员工关系组软件产品线HR组电商产品线HR组产品线总监组织规划与干部管理组增值与文化创意HR组营销中心总经理教育产品线 总经理

11、组织如何保证？区办主任分子公司HR分子公司HR关键人才计划：营销人力资源部HRD、九龙晖人力资源HRD、总部人力资源部经理、战略招聘岗等关键岗位急需引进。其中对业务体系人力资源团队、区域HRG实行了矩阵式管理。12324第18页，共37页。1、人力资源系统自身建设1.2基础管理建设计划管理 初步拟定人力系统例会管理办法和人 力系统述职管理办法，形成了 “周例会月度计划/总结年度述职” 业绩管理模式。制度建设围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HR、业务单元HR在专业模块工作中的职责与要求。1.3专业能力提升通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。通过内部培训和适时外训

12、，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。 四、策略与举措第19页，共37页。四、策略与举措战略目标竞争优势来源关键成功因素核心能力打造核心人才需求2015年营收30亿、8亿利润G(治理结构）R(资源）渠道资源的整合渠道资源掌控能力渠道管理高级人才E（企业家）高素质的管理团队核心人才挖猎能力 人才培养体系化建设能力战略招聘高级人才 培训开发高级人才后备人才的成长P(产品/服务）准确的市场定位市场研究能力市场调研高级人才产品设计能力产品设计高级人才产品孵化能力产品规划能力产品规划高级人才技术平台化平台化整合能力平台管理高级人才快速

13、的产品开发软件开发能力软件开发高级人才有效市场推广市场推广能力互联网市场策划高级人才2、人才引进2.1基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的核心能力体系。第20页，共37页。四、策略与举措2.2关键人才引进序号工作项目具体内容1明确关键人才需求围绕公司战略目标、立足核心能力培育需要，组织各体系梳理关键人才引进需求计划，并明确其工作定位、汇报关系、任职标准、目标企业等信息，输出2014年关键人才引进计划2成立专家招聘小组成立公司董事长、总经理、各体系负责人领导挂帅的专家招聘、面试小组，提高关键人才

14、面试效率3拓宽招聘渠道建立内部挖猎队伍，同时拓展猎头渠道，逐步拓展上海、北京、深圳、广州猎头渠道，建立5-8家长期战略合作伙伴。4关键人才入职管理针对关键人才入职、制定专项跟踪计划，确保其稳定性并尽快融入公司文化。关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）第21页，共37页。四、策略与举措2.3种子人才引进（应届毕业生）类别项目具体内容应届毕业生应届毕业生标准（优先考虑）成绩在专业排名前30%、具有优秀发展潜质在高校校级以上创意设计、软件设计、创业大赛等专业赛事获奖者高校学生会干部招聘需求根据各产品线、营销、技术、职能体系需求目标对象武汉、长沙的985、211为重点院校对象招

15、聘方式高校宣传有公司总监挂帅，在目标院校进行主题宣传，并通过学校就业办确定应届毕业生优秀种子人才选拔有带对总监面试，并承担应届毕业生招聘责任人才录用招聘小组与应届毕业生签订三方协议，提前毕业6个月进入校园加速度关怀体系薪酬待遇提供相对具有竞争力的薪酬标准和发展平台第22页，共37页。四、策略与举措2.4常规人才招聘举措继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用；加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（1月1日发布新制度）；针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（1月份完成）；举办拓维招聘日活动（4、9、12月人才流动高峰期各举办一次）；统计公司已经录用人员前任企业信息，

16、挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才资源池；2.5编制与需求管理：“动态管理、进退有据”推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。建立编制与需求管理相关制度。第23页，共37页。3、组织规划与干部管理提名权评估权决策权各业务系统人力资源部人才委员会干部晋升提名报告近两年业绩报告干部晋升评估报告干部任命决策表四、策略与举措3.1干部任免体系：逐步建立“三权分离”的干部任免机制，营造公平、公正、相对公开的人才经营氛围。第24页，共37页。3.2干部评价标准：逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专业能力多维度的干部任职评价体系。业绩领导力与管理能力专业能力文化认同与价值观四

17、、策略与举措 业绩：结合绩效考核结果。文化与价值观、领导力与管理能力、专业能力采用360评价工具。第25页，共37页。四、策略与举措3.3干部培养责任制李董指出“干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程”，“各级业务领导是本部门人力资源第一责任人”，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去；以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主管；以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力360调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整的重要依据

18、之一。第26页，共37页。情感沟通文化宣导温暖回归全面引导明确责任悉心指导定期盘点长期关注1. 入职前沟通2. 归航培训3. 部门导入4. 后期跟踪* 关键点：导师制入职前三个月入职一个月入职后三个月入职三年内校园加速度 4、培训发展：新员工以“文化入模”为核心、干部以“领导力提升”为核心的分层分级开展培训。 4.1：社招新员工培训内容框架。 4.2：应届毕业生软着陆计划。四、策略与举措第27页，共37页。28管理层级管人理事课程领导技巧团队建设战略规划公司治理企业文化组织发展管理技巧管理体系个人管理人际沟通清晰思考简报技巧战略规划与执行构建高效组织组织能力杨三角公司治理与变革管理情景领导艺术

19、团队建设有效沟通绩效管理有效激励战略执行高效能人士的7个良好习惯从业务到管理时间管理目标与计划PPT技巧t四、策略与举措4.3、领导力提升是系统与艰巨工程，初步建立各级干部的领导力与管理能力任职标准，针对不同层级岗位展开分层分级的培养。内驱力是个人成长的最好方式！第28页，共37页。29分层、分级建立分层分级的管理课程，分为总监级、经理级、主管和后备干部级关注后备干部培养，初建MTP进阶课程模式夯实公司课程体系，2014年预计开发审定四大类别约25门新课程，精细打造5门精品课程完善、帮带初建责任切分体制培训发展组与BU HR形成合力实践磨合，帮带专业培训逐步规范化、流程化、制度化鼓励、优化通过

20、简报、多媒体等途径宣贯讲师文化，塑造讲师荣誉感提升内购知识和讲师能力，建立和完善讲师信息库2014年预计新培养25-30名内部讲师，打造公司明星讲师培训体系课程体系责任体系讲师体系4.4、通过内部讲师招募/优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训流程、制度，初步构建培训体系。四、策略与举措第29页，共37页。5、绩效管理四、策略与举措5.1一级、二级部门组织绩效体系（1）逐步建立基于组织架构和责任体系的组织绩效评价体系。收入、回款、成本能力维度一级、二级组织架构和责任体系团队建设文化价值观能力维度指标围绕体系的核心竞争力打造提炼，如产品线的产品能力、营销中心的渠道能力、市场能力、技术线技

21、术能力等第30页，共37页。5、绩效管理四、策略与举措5.1一级、二级部门组织绩效体系 （2）各部门协同，职能部门支撑业务部门 实现战略目标公司管理团队“能力维度”指标负责人业务部门企业管理部财务部“经营性”指标负责人虚拟战略项目组“团队建设”指标负责人“文化价值观”指标负责人业务部门企业管理部业务部门人力资源部人力资源部牵头第31页，共37页。5、绩效管理四、策略与举措5.2 个人绩效管理 ：建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考核相结合的分层分级管理体系分层分级考核考核内容考核周期考核方式一级、二级部门负责人一级、二级部门组织绩效（包括价值观）半年+年度年度组织绩效考核半年度/年

22、度述职主管及以下员工工作目标价值观季度+年度季度回顾式考核年度综合评价第32页，共37页。5、绩效管理四、策略与举措5.2 个人绩效管理 ：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后的绩效氛围,逐步建立高绩效文化A+杰出A优秀B良好C需改进D不合格10%20%50%15%5%奖励鼓励鞭策方式一：绩效调薪方式二：晋升优先权方式一：优先轮岗机会方式二：优先培训机会其它方式正向激励负向激励方式：末位淘汰（如连续两个季度绩效为D）第33页，共37页。四、策略与举措6、薪酬激励6.1完善薪酬管理基本制度完成晋升薪酬调整制度、绩优薪酬调整制度、转岗薪酬调整制度；2014年度调薪；外部薪酬对标、内部结合岗位序列梳理，完成薪酬标准调整；检讨并梳理学生兵薪酬管理标准、制度；6.2建立关键岗位“递延奖金”中长期激励项目第34页，共37页。目 录一价值和定位二2013年度工作回顾三2014年度目标设定四策略和举措五行动计划第35页，共37页。请各位领导指导、谢谢！第36页，共37页。水不撩不知深浅，人不拼怎知输赢。2022/8/82022/8/8Monday, August 8, 2022坚持下去，成功就在下一个街角处等着你。2022/8/82