《企业管理咨询》总串讲复习资料

1、企业管理咨询篇一：企业管理咨询资料全企业管理咨询总串讲复习资料第一章 企业管理咨询概论第一节 企业管理咨询产生和发展P1-5企业管理咨询产生化工企业的主要原因：、咨询客体的需要（被咨询对象 企业）、咨询主体的出现（企业管理转介顾问）、咨询手段的完善（有关理论及其方法）咨询主体：即企业管理咨询顾问以及蓬勃后来蓬勃发展起来的管理咨询公司。P2 从 19 世纪末到 20 世纪中叶，企业管理管理从科学管理向现代管理演进，促进了一批管理咨询公司的产生。 P2 企业行政管理咨询首先在美国兴起， 20 世纪初推广到西欧地区， 20 英美世纪中叶后再市场推广到日本等发达国家， 20 世纪 70 年代普及化到发

2、展中国家。 P3企业财务管理咨询大行其道在我国的兴起表现： 20 世纪 80 年代从发达国家引进。 P4企业管理工作企业咨询发展主要表现有哪些方面？ P3咨询主体的发展；咨询客体的增长；咨询内容的变化；咨询层次的提升；咨询时限的延伸。在我国发展主要表现在以下四方面：咨询主体的变化；咨询 客体的增多； 咨询内容的扩大；咨询层次的提高。P4第二节 民营企业管理咨询的性质征询和特点 P5-11企业管理咨询：企业管理咨询是指由具有丰富从事管理知识和经验的人所一种的的低智能的服务事业，它通过帮助工业生产客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的其原因，提出指导切实有效的改革方案并指导实施，并

3、使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力本土市场得到进一步提高。如何正确认识把握运营管理咨询咨询的性质/ 作用。 P5、企业管理咨询是一种服务型的活动，它是商户咨询人员以自己的知识和经验为咨询客户提供管理方面的咨询服务，而不是直接生产产品或提供工业性劳务，也不是检查体检教育工作或调查研究。、企业管理咨询的客体或服务的对象是寻求咨询服务的企业，管理咨询是建立在企业自愿的基础上的。、企业管理咨询的主体或承担者是由具备丰富管理的与经验基础知识管理咨复以专业人员所咨询服务组成的咨询组织。、管理咨询的目的是要从根本上提高企业素质，改善企业运行机制，外部环境增强企业系统对特定环境

4、的动态适应能力。、管控咨询的方式必须目的与目的相适应。总体上讲，企业行政管理咨询是一种服务性、知识性和智能性的行业。企业管理咨询的特点有哪些。 P6-111.科学性；2. 创造性；3. 独立性；4. 艺术性；系统性；6. 合作性；7. 艰苦性；8. 机动性。（科学创造独立艺术，系统合作艰苦机动）第三节 企业行政管理咨询咨询的任务和使命P12-21企业管理进行咨询的具体任务:主要是帮助企业发现结构性问题，分析原因，帮助客户培训课程干部，提高素质，根据企业所处行业和市场企业的特性，寻求对策，提出解决问题的方案并设计方案指导实施。为了完成咨询的具体任务，需要做好哪些其他工作。、搞清客户行业的特点；

5、2 、了解客户企业的特点；3 、判明课题的性质； 4 、正确选择进行咨询工作的方式。联系我国企业实际，阐明企业管理咨询工作者承担的使命。 P1718、成为推动企业管理转型的变革变局者。企业管理咨询人员必须是变革者，管理咨询的基本任务是帮助实现管理的转型，这无疑是一个深刻的破旧立新的过程，是企业干部职工知识和行为转变的过程，是处理过程新的运行机制逐渐确立的过程。在这个过程中，咨询警务人员起着引导、设计和推动变革的作用。、成为发展企业管理学和企业管理工作咨询探索者理论与方法的学。管理咨询人员还必须是探索者。创造性是管理参阅的重要一个重要特点。这种创造性要求咨询人员必须有探索精神，成为探索者。企业管

6、理咨询工作作风有哪些类型。 P19、封闭式的工作作风住院病人咨询医务人员很少与客户企业接触，从确定问题一直到提出改善方案都是基本独立进行的工作。这种工作作风适用于：客户企业内部很大和咨询课题专业性很强的情况下，基本上慢下来不跟得上于正常情况下的企业。、操纵式的工作作风咨询人员和企业领导之间有依附值班人员关系很深，咨询以高参的身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至参与高高层的决策，或者由企业领导授意借用咨询顾问来推进自己作出的决定。这种工作作风强调了改革方案的迅速实施，这种工作作风使咨询工作失去了独立性，同时也容易引起一般管理人员的招来反感。、参与式的工作作风咨询者既与干部职工保持广泛而密切的

7、联系紧密联系又有严格的独立性。他们与企业干部职工进行调查研究掌握第一手资料，又靠自己的独立思考去分析结构性问题，既自身利益从企业利益出发又冷静对待企业的要求武断的分析。此种工作作风比较理想，适用范围广，正常情况下应当采取。在选择咨询工作作风时，需要考虑哪些因素？ P20、客户企业的要求咨询要达到的目标以查清问题解决问题为限就应该采取的工作作风，若提议较大的变革，全面提高企业素质和经营企业管理水平，就应采取参与式的工作作风；、咨询课题的性质紧迫程度高、专业化程度高的课题一般封闭式作风，而综合程度高，非纯技术性课题采用参与式工作作风；、商户企业内部人际关系企业主从关系融洽采用参与工作作风，所遇困难

8、比较少可以考虑采用操纵式作风：如果企业干群关系紧张慎用压低作风。、答疑顾问与客户执行官领导的关系咨询顾问与企业领导关系跨国企业比较深厚采用欺瞒式作风。第四节 企业管理咨询的类型和程序 P21-23企业管理咨询有哪些不同特性类型？、按咨询内容划分：专题性咨询、综合性咨询、按积极参与管理咨询主体的不同划分：企业外来人员咨询、企业内部人员咨询、按咨询的时限不同划分：短期咨询（工作日或工作周）、中期咨询（月）、长期咨询（年）、按咨询的对象不同划分：对个别企业的咨询、对企业群的咨询专题性咨询（单项性咨询）是指针对客户企业提出的共同特定课题或与企业 共同商定的专题 所或进行咨询服务活动。短期咨询这是三十天

9、指以工作日或工作周为时间单位计算的咨询服务活动。中期咨询这是指以月为单位计算的咨询服务活动。长期咨询这是指以年为时间单位计算的咨询服务活动。试述金融机构管理咨询基本程序（是什么 为什么 怎么样）这是指整个咨询过程各个工作内容和方法及其相互关系。它包括四个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。2.企业管理咨询基本程序具有管理模式重要性。它有利于咨询主体战略合作与咨询客体的业务合作；以使咨询工作达到预期效果。3.企业式子管理参阅各阶段任务及工作步骤。接洽咨询阶段：任务是通过接洽咨询明确协商主体与咨询客体双方合作的意向。 工作步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈。预备咨询阶段：

10、任务关键问题通过快速全面调查取证明确客户关键问题，共同确定课题，并签署咨询协议。工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议。正式咨询阶段：任务通过深入调查分析判断各课题的领域的问题及原因，提出系统可行的改善融资方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。工作步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、交咨询报告。方案实施阶段：任务帮助客户企业实施改善时间表，或使整个咨询工作产生实效。工作步骤：指导实施、总结工作。通过深入调查分析，提出改善方案的科研工作任务，属于正式咨询阶段。 P23企业管理转介正式咨询阶段的教育工作步骤是（ABCD）。P23A、深入调查研究 B、分析问题的原因C、拟定改善方

11、案D交咨 询报告E、总结工作第二章企业管理咨询的客体主体与客体第一节 企业管理咨询的主体P24-32咨询组织咨询组织是指为了达到咨询服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体。营利性咨询机构是指由各类咨询公司，其服务范围很广（如国际经济咨询、建设咨询、工程咨询、管理咨询）。非营利性咨询机构 P25它是建立于或客户服务从属于不同组织机构或协会的服务单位。咨询组 P26它是由咨询组织派向客户企业执行咨询各项任务的人员所组成的临时性进行咨询工作小组。咨询工作的规范P27是指咨询人员的职业道德规范和必须遵循的行为准则（它是由咨询和咨询顾问协会正式规定的）。 对咨询相关人员的管理，主要就包括哪四

12、项工作。A 、招聘； B 、 培训； C 、考评； D 、激励（奖惩）咨询人员的招聘主要抓好哪两项工作。A 、确立招聘标准B 、选择合适的招聘方式第二节 企业管理咨询的客体P33-39企业管理咨询客体范畴的一般特点、它是社会经济的主要经济发展承担者。、既具有欢迎咨询的诺言，又有对咨询者医术的怀疑开放性。、它是以人为主体的多种类型要素相互联系、电磁力的有机整体。咨询客体的分类，暧昧关系按财产所有关系划分企业类型，主要目的搞清这些企业经营自主权的大小。 P34 涉外企业它是（指以国际市场作为产品主要市场的企业）指中外合作企业、中外合资企业、外方独资企业，以及其他有涉外经营业务的企业。 P35企业成

13、长过程五个阶段的困局特点及成长的关键 P36第三阶段控制危机，成长的关键是授权；第五第二阶段成长的协同关键是协作创新。咨询客体的运行规律企业的中才各种生产经营基本特征按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则，进行合理的投入、有机的结合、顺利的切分和高效的产出；使企业的总体管理功能正常发挥，从而使企业动态地适应环境的变化，满足市场的需要，求得长期生存和不断发展。 P36认知咨询客体的运行规律需要把握哪几个要点。A 、 企业本身是一个有人参加的人工系统，具有目的性、集合性和环境适应性B 、投入经费的各种生产要素必须有机结合并要素遵守经济规则、社会规则和技术规则C 、 企业的正常运行企业总体管理

14、功能的正常发挥。简述咨询主体如何提出 / 寻找企业管理咨询课题。寻找咨询课题的方向：A、从企业投入转换产出分歧点的结果中发现企业系统的症结B、从要素流和各转换功能或功能活动中寻找系统运行的症结C、从系统的整体管理和局部、专业法制行政管理中去寻找系统运行的病因D、从系统运行规则或机制和内部特征的协调性外部寻找病因。试述咨询主体如何提出 / 寻找企业管理咨询课题。、正确把握企业系统内聚润良性循环，外贸企业解决企业生存机能和发展机能两个重大管理咨询问题。、企业管理咨询课题应从企业系统的管理工作运行过程中寻找。寻找征询企业管理咨询课题的方向有：A 、 从企业投入转换产出的结果中发现企业系统的症结B 、

15、从要素流和各转换功能或功能活动中寻找系统运行的症结C、从子系统的整体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因D、从寻觅系统运行规则或机制和内部特征的协调性寻找病因。第三节企业管理工作咨询主体与客体的关系 P39试述管理咨询主体与客体的基本关系。、服务者与接受服务者的关系、变革的内因与外因的关系、主客体之间的经济关系、基层工作关系和人际关系管理咨询过程中各阶段主客体关系 P44、接洽咨询阶段的主客体关系（咨询目标）： 达成合作意向、预备咨询阶段的主客体关系（咨询目标） ： 确定咨询课题，签订咨询协议、正式咨询阶段阵痛期的主客体关系 （咨询目标）： 分析问题原因，拟定改善方案、方案实施阶段的主客

16、体关系（咨询目标） ： 实施改善方案第三章 企业战略行政管理咨询第一节企业战略管理咨询的地位和特点 P55企业战略管理是指企业为了努力实现生存和发展目的，对战略的制定过程和实施过程进行的管理。企业战略管理咨询服务P57根据指管理咨询组织及其咨询人员是客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业资深管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略提供对策建议，或提供完整的战略融资方案。 企业战略运营管理咨询具有哪五个特点 P59、鲜明的目的性、进行咨询信息的广泛性、设计战略改善方案的困难性、设计战略改善计划的创新性、战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。试述设计战略改善

17、方案时存在的麻烦 P60困难之一：在于战略咨询对象领域长期性的复杂性。困难二： 在于同样的战略咨询课题，因企业所属行业或环境条件不同，逐步解决的对策也不同。困难之三：在于设计的各种战略改善方案的评价和选择有难度。试述企业战略进行咨询的内容P61（一）战略问题判断判断标准： 1 、问题的重要性2 、问题的关联性 3 、问题的紧迫性；（二）战略问题分类：四类问题三个层次、关于企业使命各战略目标的咨询，这是属于企业层次的战略咨询问题，、关于企业总体战略的进行咨询，这也是属于对企业战备体系中最高层次的战略咨询课题；、企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的金融机构二级经营单位，如事业部、子公司、分公

18、司的咨询；、企业职能战略的咨询，这是对企业有关专业职能部门的战略进行的，属于企业第三层次的战略咨询课题。试述流程企业战略进行咨询的基本程序 P63企业战略咨询须要遵循四个步骤：1 、建模企业战略管理的现状；2、判断财务管理企业战略管理方面的主要问题；3 、确定战略运营管理咨询的课题；4 、设计战略管理改善方案并指导实施。第二节 企业战略管理咨询的课题 P64-77企业战略管理咨询的包括哪四个方面。企业使命与战略目标的咨询；企业总体战略的咨询；企业经营单位战略方向的咨询；企业职能发展战略的咨询；企业使命咨询的具体内容包括。1.企业性质的咨询（指市场定位和行业定位所指的咨询）；企业经营用意的咨询（

19、三个目的：长期生存、持续发展、获得盈利）； 企业经营哲学的咨询； 企业经营方针的洽询； 企业 的社会责任咨询企业经营哲学 P65它是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、集体主义和行为准则。其内涵就是企业经营者和员工的世界观和方法论。从内容体系看，企业战略目标应包括（ABCD） P67。A 、 发展性目标B 、竞争性目标C、效益性目标D 、利益性目标企业总体战略P68 偏好它是指由企业最高管理层所制定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营长远发展的总体谋划与方略。 企业总体战略咨询主要包括哪些方面P68、企业经营方式事业战略的咨询（单一化经营战略、多样化经营战略、全领域经营战略）区域化

20、经营战略、全球化经营战略）企业经营单位战略的咨询课题主要包括P72：、基本竞争战略方向的咨询：有三种基本竞争战略方向方案：成本领先战略方案、 差异化战略、重点化战略、投资战略的咨询：分别采取不同的投资规模所作出的分别长远性的审时度势与方略。篇二：企业管理要点咨询的操作流程和常规步骤企业管理咨询的操作流程和基本步骤一、客户的接洽客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、 咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源怎样的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。而不是还未有之前接洽客户在就制定咨询流程和咨询操作步骤。在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负

21、责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的建议和意图，权衡受理能力，判断受理条件。经过初步洽谈，客户确有项目合作意愿，咨询组织就可要求客户指示为客户提供企业管理咨询委托登记表和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：条件企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3_5 年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。二、首次项目调查、确定咨询课题咨询组织接

22、到客户的咨询委托书之后， 只证明客户确认可能需要咨询，但委托对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题意味著的感觉和描述都是正确的。因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题进行调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。 最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要用处的。工作组这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状展开初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对彻夜企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统

23、一双方关键问题及统一化咨询课题的认识，最终确定即将正式咨询课题。只有当最终咨询课题确定而后 , 才可根据咨询课题制定相关的操作流程短果和操作步骤。很明显：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划进行咨询任务或项目，为先前解决问题辅平道路。、提供咨询建议书这是管理咨询操作流程和基本基本概念步骤正式开始的标志。一般来说，当双方确认咨询课题后才， 咨询要把预备调查的基本结论形成书面文件。它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件，把拟议的任务做出详细说明。建议书的质量会给客户留下深刻的印象，撰写有说服力 的建议书是咨询成败的关键。咨询建议主要内容：客户单位咨询背景和经营状况初步分析。

24、客户单位在经营管理上长期存在客户的主要问题。确定的咨询课题内容及达到的目标。咨询课题成功进行步骤、方法和时间安排。课题咨询组成人员的背景介绍。包括职务、职称、咨询经历，在课题中担当的角色。 f. 咨询费用初步估算。3 、签定正式进行咨询合同。在客户确认进行咨询建议书后， 双方可稳步协商，签定正式进行咨询合同的目的。签定合同的目的是双方合作有明确的定位，并且对双方利益任何一方起保护作用，它也是三方相互理解和尊重的承诺。合同主要内容：合同双方（咨询组织和用户名称）委托任务范围和达到的要求工作成果和报告双方的义务和责任转介费用与付款方式咨询支出包含内容终止与修正仲裁（处理武装冲突的权利和程序）提交转

25、介报告期限经正式咨询合同签订后，咨询建议书作为合同副本同时有效。客户单位根据合同付款方式一部分预付应先咨询课题启动费用。三、进行咨询前的准备其他工作当咨询合同生效后，咨询组织与客户单位都要做好进入咨询前的准备其他工作。、咨询组织准备组织工作组建咨询队伍为已经完成咨询课题任务， 咨询组织要选好课题组成人员，明确课题领队 （ 当有 2 个以上课题时） 、课题组长及其成员， 原则上曾参加过调研组的人员，应是课题组的三人。咨询课题组成立后才， 应由领队组织召开咨询领袖成员第一次预备会议，由领队向所有人介绍客户任何事物的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意安全；项目组感想成员自我介绍本人的经历，自

26、己最擅长的咨询领域或课题，过去曾咨询过的重点客户和担当的角色，便于在新的课题分工中会，发挥自己的特长；由课题组长宣讲组成员课题的进行调查计划和分工，计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。设计职工意见调查问卷为了深入了解职工对企业生产经营状况，或与重要领域内容有关的评价，找出优势地位企业管理中的优势和守势，特别是对战略课题、营销课题、人力资源和激励机制课题、生产和质量课题，都有必要听听广大职工的提议意见和建议。这时进厂先设计好职工意见问卷调查表，问卷设计全部内容简单明确，不能模棱两可，使或使被调查者能作出肯定选择，也有益于统计分析。3 、客户单位的准备工作选到好参加咨询活动的联络

27、员，该人员应熟悉企业的生产经营管理业务，在企业中有一定威信，负责协调咨询组与企业专家管理专业人士部门的联系，提供咨询组需要的本企业历史资料，准备咨询组进驻的办公条件，约请咨询服务面谈对象等，并参与咨询全过程的活动，及时向企业领导汇报咨询活动的进展，起到咨询组与企业之间的沟通作用。四、企业运营管理咨询正式启动在做好准备工作后，课题咨询组即可正式进驻客户单位。 在博纳县调查的基础上，紧紧围绕咨询课题展开课题深入调查，以弄清问题的细节细部和各种因素之间的关系，分析问题产出的原因，探讨加以解决的办法。 正式咨询分为调查取证、原因分析和重新制定改善方案三个阶段。1 、深入调查阶段任何咨询工作都应以事实为

28、依据，不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。每个企业均有其独特的同一个管理方式和企业文化，同样问题在不同企业有不同的处理方法，因此，必须调查须要清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各各方面的资料，才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作，又是咨询的最重要的洽询基础工作，可以说转介一切咨询无论如何的关键，在于对事实的深入调查。调查数据的来源，有各种会议记录形成的决议文档资料，财务报告和统计报表，现场观察记录以及有关的原始凭证和代收款台帐，问卷调查职工问卷调查和面谈调查本息资料等。对客户为客户提供的资料数据，应经过核查和核对，力争

29、数据真实可信。2 、原因分析阶段分析是通过对所获得的各种资料统计分析进行整理、 归纳、分类、判断与推理的过程。分析问题的基本程序是认识问题界定问题查证原因，需要这是一个客观必须遵循的分析程序，通过这个程序，可以帮助转介人员把握分析的过程， 并告诉他为了完成课判任务，应该掌握什么资料，还缺什么资料，并再进一步调查取证所需资料。因此，分析之前必须对所占有的图表性质、来源、可靠性进行核对，去粗取精，去伪存真的筛选，剔除不真实的数据。分析工作要遵循跨国公司的教育工作管理现状，以事实为依据，寻找产生环境问判的真正原因，判断问判的性质，通过定量和确有论据定性相结合的分析，从管理上找到产生问判的因果关系及其

30、内在联系，从观念体制或机制上找到产生问判的根源。 后厝仔庄尽管各个咨询阶段互有交叠，难以截然分开，但分步工作有利于咨询工作的条理性和思路清晰，切忌在问判的和产生问判的还没有确切的认识和界定、所了解的情况还依然不足以简述事实的情况下，就匆忙提出改善建议。3 、提出改善方案针对环境问题产生的原因和根源设计方案，是咨询过程最后组织 工作阶段的重要工作。改善方案的改善质量不仅阻碍咨询工作的实际 效果，也关系到参阅组织的信誉。因此在设计咨询产品设计改善融资 方案时，多少一定要在原因分析的基础上，经过咨询课题组全体人员 充分讨论和论证，集思广益，形成多个方案，然后根据先进性、可行 性、效益性和可操作性进行

31、实际意义比较，最终形成比较满意的建议。在设计咨询改善方案的研讨前会，应邀请客户机关须有关人员参 加，一方面课题组把调查的情况和的结论以及改善思路，向他们交流， 广泛地听取他们的意见，可以避免片面性，使得对弊病问题的认识和 分析的结论更趋准确；另一方面他们能提出更好的见解和建议，丰富 改善方案的内容，并使改善方案更切合实际，有利于融资方案的实施。所以说任何一个好的改善建议，都商户是咨询组与客户共同工作的结 晶。在已经形成比较满意的建议后，就可以汇报向客户单位一把手全 面汇报（预发表），听取意见，修改完善，得到确认。在正式形成咨询报告后，一般要组织课题发表会，出席人员与客 户单位商定。报告会是咨询

32、课题组向参加者汇报这次咨询的成果，提 高企业人员对难题的认识，是推动中小企业变革的宣传会，也是实施 方案的动员会。至此，可以认为本项咨询课题任务已经完成。如果广 告主单位还需在之时实施方案时，要求咨询组织提供帮助组织机构这 时咨询组织应责无旁贷承担起帮助实施的任务。五、执行咨询方案落实方案应以客户单位为主，咨询组织派出参加过正式咨询并得 到客户单位推荐的咨询顾问参加，组成落实融资方案小组。咨询顾问 的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划；按照方案内容进行培 训；在实施过程设法中给予具体帮助和指导；当发生偏离方案或方案 有不妥之处时，能及时调整和纠正，直至客户能独立承担其全部工作 剩余后，咨询

33、顾问可适时撤离。当融资方案基本落实后，咨询顾问撤离前，要组织有关人员进行 方案实施情况的设计方案验收和总结。总结报告由三部分组成。一是对整个参阅咨询过程进行论述；其三 对实施效果予以评价；三是如何巩固成果及今后应采取的措施。此时 整个咨询任务才算全部结束。这里值得拟出的是，即是客户单位有能力自己实施方案，作为咨询组织也应经常关照客户实施情况，定期或 各种类型回访客户，了解实施结果，以加深彼此之间的沟通。至此，一个完整的管理咨询流程和操作步骤才算执行完。篇三：企业管理咨询八大实战技巧技能企业管理咨询八大近战技巧海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其 成功的。同样委托对于管理咨询

34、行业来说，客户更为重要。而且，这 种重要性不但体现在此类价值观与理念上，更重要的是体现在运营管 理咨询的当更全过程，集中体现在具体行动上。正因为如此，要做好 管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。一、深刻了解和认识客户，搭建顺利洽询平台根据本人的咨询工作经验，我体会认为最重要的是要深刻认识客 户的以下方面：第一、要深刻认识企业店主真实内心的真实想法。这主要包括深 刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真 正市场需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、 行为方式、工作特点等。第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为 老板为客户

35、提供咨询、培训、解决方案并主导技术革新，如果没有很 好的相关行业背景，是难于真正取得实质性根本性的效果。当然，作 为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，规律利 用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作并。第三、要了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多健 壮弱点和管理科班出身的咨询师最大咨询师。但是，早已现代咨询业 发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案, 而是要将思路、解决方案变成虚幻，因此，如果咨询师对对产品特点 不熟悉，对工艺流程不打探，对关键热加工的控制要点不清楚，对品 质控制要

36、点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成虚幻， 那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。所以如何在某个行业、专业领域健康发展自己的优势，形成自己 影响力的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的 发展，可以为多种商户提供多种提供服务的咨询师将越来越少，而是 咨询业务逐步领域细分化与专业细分化。第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨 询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起 将思路、解决方案变成现实，作出反应这就暗示着咨询师在某种程度 上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介 入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管

37、理，你不了解加盟 商客户的社会保障状况，你不了解企业丘壳干部的特点，那你很难推 动管理咨询工作在企业的开展和落地。近几年来很多企业存在执行力 很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所直接提供 的一切思路、解决方案将付诸东流。第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询 师可能会觉得不以为然。但是本人的反而咨询经历却告诉我，不关注 客户的财政状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难 于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现风险 问题，他对财务管理减低咨询的热情与投入就会大大降低，至U那时候, 咨询师将会走入一种很尴尬的境地。二、客户建立与客户工头

38、的互信基础，形成一定程度的默契前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理完满咨询工作顺利、有效地开展。咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，更为重要很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨 询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实 际情况。所以除了你的知识、经验，还有你的才华，与客户友谊对于咨询师的工作成效友谊要起到不可低估的作用。没有这一点，管理咨询的 效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度 的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的

39、互相信任，都能形成默契。因为，这上面不仅如此除了咨询师的个人努力 之外，还在一些不可预测的利空因素。就我本人的经验来说，我其实以下三点很重要：、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种一类氛围。、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去工头沟通，只要寻找到合适的沟通恰当方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以项目投资败北告终。、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是甚极重 要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户群是注定无法沟通注定的，这也再就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目投资之原因。这些

40、合作注定是痛苦的。对于这种 项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错， 这是任何一方的选择出了问题。三、系统地实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断编撰报告每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询效果。那么如何更专业地、当更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个九个工作：、诊断工作的准备阶段很筛查重要。没有充分的准备，就贸然到客户开展外科手术，一来没有清晰的思路，二来会停留于表面现象，三来会缺乏系统性，四可能遗漏重要环境问题等。那么该做那些准备工作呢？ 首先，要尽可能多收集整理收集行业的资讯与资讯，做到对行业有一个比较客

41、观、科学的认知。 其二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。 其三、要理清诊断的石蜊总体投资思路和步骤，而且最好形成提案书面的诊断计划。其四、要准备好诊治的工具。其五、要事先预告客户完整版做好相关的准备工作。、确诊的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的设计者调查问卷等。、要侧重于财务数据的收集、分析。现在一些老板已经不

42、满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是相当看重从数据的角度分析去分析问题。而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。、诊断工作不要停留于不必表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不切身感受”。会出现这种表面现象的其原因就是因为很多咨询师的诊断停留于情况，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。、要写好诊断分析报告，做到有血有肉。诊断分析报告的好坏将 会某种程度决定老板对你的第一看法。因此，在撰写诊断

43、分析报告的 时候一定要有相当的专业水准。本人认为很极为重要的是：一是定性 描述与定量描述相结合，也就是要有理有据；二是要有系统的观点， 切忌将风险问题点简单罗列，而没有相应的设计模式与结构，这样难 让老板觉得这些问题他们都清楚；三是要有一定的深度，也就是说这 点看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能 夸夸其谈，也不了太伤老板的自尊心。四、做好前期企业咨询管理意识引导，变逆势为顺势管理咨询其实就是一种管理变革事实上创新，说到底都是一种变化趋势。但是，我们也知道，只要是变化，必然会伴随着一种恐惧感心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误

44、，但是那些东西已经深入人的内心，形成了一种比较牢固的呈现出意识，因此要技术革新首先的就是要改变意识。那么，如何引导企业管理意识的转变呢？首先，咨询师要发生改变的是老板的意识。老板的意识不改变，所有的教育工作都将难于开展。就像德鲁克音乐大师对IBM 老总说的，“总经理不来，其他人一个即便不要来。”因为，如果前三位管理层的意识没有改变，所有的变革只会停留于表面现象。其次，要改变螺科岩的意识。中高层是管理革新的主体，只有改变了他们的主动性，管理革新才能真正得到实施获致和开展，因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。最后，要改变基层干部员工的意识。基层员工是管理革新的具体 执行者，咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。五、造势而为，巧借东风所谓“万事俱备，只欠东风”，行政管理咨询工作能否