组织行为学知识点

1、组织行为学(OB)第一章1、组织的定义：是指由一些功能相关的群体组成的有共同明确目标的人群集合体。2、组织行为的定义：是指各类组织的成员在工作过程中表现出来的所有行为。3、组织行为学的定义：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便改善组织绩效（Robbins）。组织行为学是行为学科的一个分支(60年代后，行为科学的一个重要发展方向是组织行为学的研究。) 也是一门研究管理中人的因素的学科，是研究组织中人的心理活动规律和行为规律的一门科学，它对组织内个体和群体的行为和心理进行的系统研究。决定组织中行为的因素为：个体、群体和结构。组织行为学的研究领域的主要内容有动

2、机、领导行为与权力、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计以及工作压力。4、对组织行为学有贡献的学科：心理学、社会心理学、社会学、人类学。5、开发组织行为学模型：（1）因变量包括生产率、缺勤率、流动率、工作场所中的越轨行为、组织公民行为、工作满意度。（2）自变量包括个体水平的变量、群体水平的变量、组织系统水平的变量。6、OB学科特点：(1)、边缘性、综合性（多学科交叉性、多层次交切性）(2)、两重性即自然属性和社会属性(来自于多学科性、来自于研究对象、来自于管理的两重性)（3）、组织行为是一门不精确的科学（4）实用性7、OB研究对象：组织中的人及其心理活动和行

3、为。8、OB研究方法：对组织行为的研究是传统方法和现代方法的有机结合。(1)观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。优点：方法简单，使用方便，效果直观。缺点：往往缺乏深刻性和准确性。(2)访谈调查法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈，调查会），传递与交流，分析人的心理与行为。优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成的信息失真。(3)问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进行分析与调查。问卷的形式多种多样。优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、行为、态度进行分析与调查，并能运用数据分析方法将定性问题定量化。缺点：问卷设计要力求标准与

4、科学，需要被调查者的积极配合，避免随意性。(4)试验法和心理测试法：运用标准的测验量表，以及必要的试验设备，创造必要的条件，在实验室或现场对人的心理与行为进行测试与分析。优点：方法科学，严谨，有一定的准确性。缺点：复杂，繁琐，难以大面积推广。(5)个案分析法：运用个案调查、综合分析、案例研究等手段，对人们的心理与行为作出全面分析与评估。优点：对人的行为研究比较全面系统。缺点：需要花费比较多的时间与精力。(6)模型法：同其他学科的研究方法一样，组织行为学也可以通过建立模型的方法来反映各要素之间的关系。同物理模型不同，组织行为学的模型往往是动态的，描述型和抽象性的模型。第二章1、能力的定义：指的是

5、个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。它是对个体现在所做的事情的一种评估。一个人的总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。2、能力工作的匹配：能力与工作相匹配时，员工的工作绩效便会提高，为了达到高工作绩效而对人的具体的心理能力和体质能力两方面的要求取决于该工作本身对能力的要求，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用。若二者不匹配时，员工可能因为缺乏必须的能力在工作中常常失利，当员工的能力远远大于工作要求时，工作绩效本身可能不会存在问题，但同时可能会造成组织缺乏效率，员工的满意度降低，管理层应付给他更多的薪水，尤其是在员工渴望展现自

6、己的才华的时候，他们会因工作的局限而灰心丧气。3、学习的定义：在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。4、学习的理论：经典条件反射理论、操作性条件反射理论、社会学习理论（1）经典条件反射中的四个变量：无条件刺激（US）、无条件反射（UR）、条件刺激（CS）、条件反射（CR）（2）斯金纳（Skinner）提出操作性条件反射概念。第一、行为是结果的函数。第二、行为是主动行为或习得行为，而不是反射性或先天的行为。第三、通过学习，个体获得想要的东西或逃避不想要的东西。第四、行为结果是否得到强化影响着行为重复的可能性。5、认知学习理论：通过研究人的认知过程来探索学习规律的学习理论。认知学习理论把学习看成

7、是领会事物之间的关系，或发现可能解决问题的有意义的模式。而且这种领会和发现又是突发式的。因此，这种现象又叫顿悟。主要观点包括（1）人是学习的主体，主动学习；（2）人类获取信息的过程是感知、注意、记忆、理解、问题解决的信息交换过程；（3）人们对外界信息的感知、注意、理解是有选择性的；（4）学习的质量取决于效果。6、社会学习理论（班杜拉）（1）个体不仅通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情学习（2）认为可以通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点，称为社会学习理论（3）也认为行为是结果的函数，但同时承认观察学习和知觉在学习中的重要性（4）榜样的影响是社会学习理论的核心内容，7、行为

8、塑造的方法积极强化（正强化）：行为之后，给予积极刺激行为变的更加可能发生。消极强化（负强化）：行为之后，取消消极刺激行为变的更加可能发生。惩罚：行为之后，给予消极刺激行为变的更不可能发生。忽视：取消所有强化物行为变的不可能发生。8、强化的程序（1）连续强化：每一次理想行为出现时，都给予强化。（2）间断强化：只对部分理想行为给予强化。9、间断强化的类型（1）固定时距强化：如果每隔一个固定时间给予一次强化，这种方式叫做固定时距强化。（2）可变时距强化：如果奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测的。（3）固定比率强化：当个体行为达到一个固定数目后，便给予奖励。（4）可变比率强化：当奖励根据个体的

9、行为次数随机出现时，这种强化叫做可变比率强化。10、智商（ intellectual quotient ）心理能力（ Intellectual Abilities (IQ) ）从事那些诸如思考、推理、解决问题等心理活动所需要的能力包括7个维度,智商的7个维度算术：快速而准确进行运算的能力。言语：理解读到和听到的内容，以及词汇之间关系的能力。知觉：迅速而准确辨认视觉上异同的能力。归纳：鉴定一个问题的逻辑后果，并解决这一问题的能力。演绎：运用逻辑评估一项争论价值的能力。空间想象：物体空间位置变化时，能想象出物体形状的能力。记忆力：保持和回忆过去经历过的事物的能力。11、情商(Emotional I

10、ntelligence)：是一组非认知技能，指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。这组技能可以显著影响一个人应对变革压力的能力。总的来讲，人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。情商之父丹尼尔戈尔曼，1995，情商：为什么情商比智商更重要情商的5个方面（1）自我意识：了解自己的感觉（2）自我管理：监控自己的情绪（3）自我激励：不断进取的动力（4）感同身受：识别别人的情绪（5）社交技能：与他人的交往12、影响能力形成与发展的因素（1）先天的遗传因素（2）后天的环境因素（3）教育（4）社会实践（5）其他：兴趣、努力程度、坚持性等第三章1、态度的定义：关于物体、人物和事

11、件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一印象的内心感受。2、态度的形成过程凯尔曼（HCKellmen）：在长期的生活环境、教育和社会实践中逐渐形成，从无到有、从简单到复杂、从不稳定到稳定。提出态度的形成过程主要经过三个阶段：（1）依从：指人们为了获得奖励和避免惩罚而采取的与他人要求在表面上相一致的行为。外力性、表里不一性、暂时性、转化性、模仿性（2）认同：是个体自愿地接受心目中榜样人物的观点、信念，使自己的态度与他们相一致。（3）内化：人们从内心深处真正相信并接受他人的观点而彻底转变自己的态度，并自觉地指导自己的思想和行动。3、影响员工态度转变的因素（1）外

12、部因素：人际影响、企业内部的信息沟通、企业文化的影响。（2）内部因素：员工的认知、员工的需要、员工的个性心理特征。4、转变员工态度的方法（1）弱化态度主体对态度改变的自我防御：信息传达者尽可能使自己的立场向信息接受者靠拢，避免命令式的定结论，减弱其自我防御倾向。（2）增加所提供的沟通信息的影响力：选择高威信与高吸引力的宣传者、提供生动丰富的信息（3）信息的适当重复：重复必须有变化，单调刺激会降低注意与接受性。（4）参照群体的引导：如果使人们从属于一定的群体，群体的规范有参照效应，使人们倾向与群体一致。5、态度的构成：认知、情感、行为。6、态度的类型：工作满意度、工作参与、组织承诺、其他的工作态

13、度（1）工作满意度：当谈论员工的态度时，多指工作满意度；工作满意度高的人，对工作就可能持积极的态度；反之，对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。（2）工作参与（Job Involvement）：指一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度（3）组织承诺（Organizational Commitment）定义：员工对特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员身份的一种心态。包括三个因素：对组织目标与价值的信奉与接受；愿为实现组织目标付出极大努力；保持组织成员资格的强烈愿望.（4）其他工作态度：组织支持感：员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种感知和看

14、法。敬业度：主要指个体对工作参与度、满意度及工作的热情（5）引起工作满意度的因素：工作本身、晋升机会、薪酬、主管、同事。7、认知失调理论(Cognitive Dissonance )：费斯汀格 (Fistinger)，1959，该理论致力于解释态度与行为之间的联系，将认知元素间的关系划分为三种：不相关、协调、不协调。认为：个体所拥有的有相互关系的认知因素之间有协调和不协调两种情况（1）协调是愉快的、满意的、要保持的状态；（2）不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。协调的强度越大，解除或减轻的动机就越强烈。研究证明，人们总是寻求：态度之间的一致以及态度

15、和行为之间的一致,个体试图消除态度的分歧并保持态度与行为的一致，这样才能是愉悦的协调状态，同时也表现得富有理性。8、自我知觉理论(Self-perception Theory)：人们总是追求态度与行为的一致性。态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行为的工具。这表明人们擅长于为自己的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事。人们倾向于找出一种听起来合理的解释。自我知觉理论得到广泛的支持。9、海德的平衡理论(Balance Theory)海德（Heider,1950）: 将构成一体的两个对象的关系称为单元（unit）；对于每种认知对象的感情和评价（喜恶

16、、赞成、反对）称为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态；当两个对象有相反看法时，就产生不平衡状态。海德强调一个人（）对某一认知对象（）的态度，常受他人（）对该对象态度的影响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。第四章1、人格的定义：个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。2、人格的决定因素：遗传、环境，遗传构建了先天的特质与能力，环境塑造并改变人格所以，人之所以变成今天样子，是遗传与环境共同作用的结果环境是塑造人格的另一个.因素，人格虽然有稳定性和一致性，但也会随情景的变化而变化。3、迈尔斯布里格斯类型指标（1）

17、外或内向型外向型的人性格开朗、善于社交、充满自信。内向型的人则安静、害羞。（2）领悟或直觉型领悟型的人注重实际，偏爱程序化和秩序化，并且注重细节。直觉性的人依赖无意识的处理过程，关注宏观。（3）思维或情感型思维型的人运用理智和逻辑处理问题。情感型的人则依赖个人的价值观和情绪。（4）判断或感知型判断型的人喜欢控制,偏爱充满秩序的结构化的世界。感知型的人灵活、顺其自然。4、大五模型（Big Five）（1）外倾性（extroversion）：个体对关系的舒适感程度；（2）随和性（agreeableness）：个体服从别人的倾向性；（3）责任心（conscientiousness）：信誉的测量；（4

18、）情绪稳定性（emotional stability）：个体承受压力的能力；（5）经验的开放性（openness to experience）：个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。5、人格的测量：自评法、观察者评分法、投射测量法（罗夏墨迹测验和主题统觉测验）6、人格特质：用以描述个体行为的持久而稳定的特点，主要的人格特质对组织行为的影响：第一、核心自我评价：人们对自我的喜好程度和对能力及效能的认知程度是不同的。这种自我感知就是核心自我评价。你喜欢自己吗？核心自我评价主要包括：自尊和控制点（1）自尊：个体对自己的喜好以及自身价值的认知。自尊心强 VS 自尊心弱（2）控制点：个体对自己掌控命运程度的认

19、知。内控型 VS 外控型第二、马基雅维里主义第三、自我监控：根据外部情境因素而调整自己行为的能力。自我监控能力的高低对一个人的工作绩效和成功有重要影响：高自我监控者对外部环境有相当高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为；低自我监控者难以伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自己真实的性情和态度。高自我监控者的适应能力更强，绩效评估得分更高，有更多的晋升机会，更可能在组织中占据核心位置。第四、冒险性：人们的冒险倾向（risk propensity）各不相同。高冒险性的个体比低冒险的个体可以更快地作出决策，在做选择时使用的信息量更少。管理者必须使员工的冒险倾向与工作的具体要求

20、相匹配。如，对于一名股票经纪人来说，高冒险倾向可能会导致更高业绩，因为这类工作需要迅速决策；相反，这种人格特质则可能成为一名从事审计工作的财会人员的主要障碍，最好安排低冒险倾向的人从事这种工作。第五、自恋：心理学上是指一个人具有宏大的自我重要感，希望获得更多的称赞、羡慕，有权力感，并且自大。倾向于自认为高人一等，更容易自私、只顾索取，自恋的人会被老板评价为工作上低效，尤其是在需要帮助他人的时候。第六、主动型性格：识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。主动改变他们现在的环境，而不管是否有条件限制或障碍，为周围的环境创造积极变化。积极搜索工作和组织信息，拓展与高层人

21、士的联系，制订职业计划。更容易获得职业上的成功。第七、A/B型人格：A型人格的人常处于高度焦虑状态；A型人格：时间紧迫型，关注速度和数量；B型人格：时间放松型，关注稳妥和质量；A型人格的人在面试中做的更好；A型人工作十分勤奋，但B型人常常占据高层职位；最优秀的推销员常常是A型人格，但高级管理人员却常常是B型人格；原因：A型人格倾向于放弃对质量的追求，而仅仅追求数量，然而在组织中晋升常常授予那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。7、价值观(Value)：代表一系列基本的信念，它代表某种行为、状态或手段更可取。包含着判断的成分，反映一个人关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的

22、看法；包括内容与强度两种属性（1）内容：某种行为模式或存在状态是重要的（2）强度：有多重要是隐含的，并相对稳定和持久的。受社会环境的影响，具有民族性差异。人的价值观据强度排序而具有层次性，构成每个人的价值系统。如对自由、快乐、自尊、诚实、服从等的排序8、价值观类型罗克奇价值观调查 (Rokeach Value Survey) ：(1) 终级价值观(terminal values): 指生活的终极存在状态，一种期望的结果，对于这些目标，个人愿意用整个生命去实现。(2) 工具价值观(instrumental values): 指更可取的行为方式或实现终极价值观的手段或途径。舒适的生活、幸福 VS

23、雄心勃勃、乐于助人罗克奇的终极价值观和工具价值观不同类别人员的价值观排序，不同群体之间价值观差异很大9、不同文化下的价值观第一、霍夫斯塔德文化评估架构：Hofstede在4 0个国家中对IBM的11.6万名员工进行了调查，这些数据扣除了不同公司实践和政策不同造成的差异。Hofstede（1980）将文化定义为一个环境中人的共同心理程序，他认为文化不是个体特征，而是有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序，是泛指受到物质和环境条件影响的人们的共同的价值观、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等体系。研究发现（1980），管理者和员工的差异表现在民族文化的4项维度上：（1）个人主义与集体主义；个人

24、主义指人们喜欢以个体为活动单位而不是以群体成员进行活动的程度。（2）权力距离：社会接纳和认可权力在机构和组织中分配不平等的程度（3）不确定性规避：喜欢结构化不是非结构化情境的程度.不确定性规避得分高的国家，人们对不确定性和模糊性的焦虑水平更高。（4）男性主义与女性主义（生活的数量与质量）；（5）长期取向与短期取向（1991）。第二、GLOBE文化评估架构：全球领导与组织行为有效性研究项目，研究数据来自62个国家的825个组织，是对霍夫斯塔德的扩展而非替代，应用前景更好。针对民族文化差异，确认了9个文化维度：（1）决断性：鼓励竞争、对抗、不妥协、自我肯定，而不是谦虚、平和的程度。（与Hofste

25、de的生活数量相对应）（2）未来取向：鼓励和奖励未来取向行为（如投资未来、延迟消费等）的长度。（与Hofstede的长/短期取向相对应）（3）性别差异：最大化性别角色差异的程度。（与Hofstede的男女性气质对应）（4）不确定性规避：对社会规范和程序的依赖。（与Hofstede 的相同）（5）权力距离：对权力分配不平等接纳和认可的程度。（6）个人主义与集体主义：个体受到社会公共机构的鼓励而融入社会群体中的程度。（7）组内集体主义：社会成员对于小群体（诸如家庭、亲密朋友圈、所在组织）成员身份的自豪程度。不关注社会公共机构。（8）绩效取向：社会对于群体成员的绩效提高或绩效优异给予奖励和奖赏的程度

26、。（9）人本取向：社会对于公正、利他、慷慨、关怀、对他人友善的个体给予鼓励和奖励的程度10、人格与工作匹配1、霍兰德的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型2、霍兰德的人格-工作适应性理论：个人的人格特点与工作之间应该匹配。3、人格-工作适应性理论关键价值（1）不同个体在人格方面存在本质的差异；（2）工作具有不同的类型；（3）当工作环境与人格类型相互匹配时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。11、价值观与工作匹配对个体的价值系统的了解能够使我们深入认识一个人的态度及行为。当员工的价值观与组织的价值观很匹配时，那么他的绩效和满意程度可能更高。组织在甄选新员工时，对候选人不

27、仅要求他有能力、经验和动机，而且还应该考虑与组织相适应的价值系统。第五章1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织解释他们感觉印象的过程。2、影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）；知觉情况（时间、工作设置、社会设置）；知觉目标（新奇、运动、声音、规模、背景、类似、靠近）3、归因理论：人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推理其原因的过程，即把他人或自己的行为加以解释或推测。判断某一个体行为是因为外阴还是因为内因。高低高低高低4、基本归因错误：人们总是倾向于低谷外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。5、知觉偏差：归因理论（Attribution theory）

28、：人力资源管理和社会心理学的激励理论之一1、海德的恒常原则归因理论F.海德是归因问题研究的创始人。1958年他在人际关系心理学一书种从朴素心理学的角度提出了归因理论。认为，在寻求行为的原因时，或者把它归于环境或者把它归于个人。如果归于环境，则行动者对其行为不负什么责任；如果归于个人，则行动者就要对其行为结果负责。2、阿布拉姆森等的归因理论L.Y.阿布拉姆森等人发展了维纳的理论。他们依据习得的无能为力的研究对失败的归因作了补充，提出了第三个方面，即普遍-特殊方面。3、凯利的三维归因理论H.H.凯利提出，可以使用3种不同的解释说明行为的原因：归因于从事该行为的行动者。归因于行动者的对手。归因于行为

29、产生的环境。这3个原因都是可能的，要找出真正的原因主要使用3种信息：一致性、一贯性和特异性。凯利强调了3种信息的重要性，所以他的理论又称为三度理论。凯利又提出因果图式的概念。4、琼斯和戴维斯的对应推断理论这个理论主张，当人们进行个人归因时，就要从行为及其结果推导出行为的意图和动机。一个人所拥有的信息越多，他对该行为所作出的推论的对应性就越高。一个行为越是异乎寻常，则观察者对其原因推论的对应性就越大。5、卡内曼和特威斯基的归因理论这种理论认为，人在归因时，并非总是按理性去进行因果分析。而要注意节约能量，走近路达到结论。在日常生活中人们往往利用两种启发法进行推理判断：一是代表性启发法，二是可得性启

30、发法。前者指人们在进行推理判断时往往选择有代表性的事例。后者指易于进入头脑的信息往往被利用。6、韦纳的归因理论美国心理学家伯纳德韦纳(B.Weiner,1974)认为，人们对行为成败原因的分析可归纳为以下六个原因：能力，根据自己评估个人对该项工作是否胜任；努力，个人反省检讨在工作过程中曾否尽力而为；任务难度，凭个人经验判定该项任务的困难程度；运气，个人自认为此次各种成败是否与运气有关；身心状态，工作过程中个人当时身体及心情状况是否影响工作成效；第五章1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织解释他们感觉印象的过程。2、影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）；知觉情况（时间

31、、工作设置、社会设置）；知觉目标（新奇、运动、声音、规模、背景、类似、靠近）3、归因理论：人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推理其原因的过程，即把他人或自己的行为加以解释或推测。判断某一个体行为是因为外阴还是因为内因。高低高低高低4、基本归因错误：人们总是倾向于低谷外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。5、知觉偏差：归因理论（Attribution theory）：人力资源管理和社会心理学的激励理论之一1、海德的恒常原则归因理论F.海德是归因问题研究的创始人。1958年他在人际关系心理学一书种从朴素心理学的角度提出了归因理论。认为，在寻求行为的原因时，或者把它归于环境或者把它归

32、于个人。如果归于环境，则行动者对其行为不负什么责任；如果归于个人，则行动者就要对其行为结果负责。2、阿布拉姆森等的归因理论L.Y.阿布拉姆森等人发展了维纳的理论。他们依据习得的无能为力的研究对失败的归因作了补充，提出了第三个方面，即普遍-特殊方面。3、凯利的三维归因理论H.H.凯利提出，可以使用3种不同的解释说明行为的原因：归因于从事该行为的行动者。归因于行动者的对手。归因于行为产生的环境。这3个原因都是可能的，要找出真正的原因主要使用3种信息：一致性、一贯性和特异性。凯利强调了3种信息的重要性，所以他的理论又称为三度理论。凯利又提出因果图式的概念。4、琼斯和戴维斯的对应推断理论这个理论主张，

33、当人们进行个人归因时，就要从行为及其结果推导出行为的意图和动机。一个人所拥有的信息越多，他对该行为所作出的推论的对应性就越高。一个行为越是异乎寻常，则观察者对其原因推论的对应性就越大。5、卡内曼和特威斯基的归因理论这种理论认为，人在归因时，并非总是按理性去进行因果分析。而要注意节约能量，走近路达到结论。在日常生活中人们往往利用两种启发法进行推理判断：一是代表性启发法，二是可得性启发法。前者指人们在进行推理判断时往往选择有代表性的事例。后者指易于进入头脑的信息往往被利用。6、韦纳的归因理论美国心理学家伯纳德韦纳(B.Weiner,1974)认为，人们对行为成败原因的分析可归纳为以下六个原因：能力

34、，根据自己评估个人对该项工作是否胜任；努力，个人反省检讨在工作过程中曾否尽力而为；任务难度，凭个人经验判定该项任务的困难程度；运气，个人自认为此次各种成败是否与运气有关；身心状态，工作过程中个人当时身体及心情状况是否影响工作成效；第八章：1、情感：是一种通称，它包括人们体验到的所有感情。包含了情绪（它是一种强烈的情感，他直接指向人和物。由具体的事件引起的，持续时间短，本质上是具体的且数量很多，本质上是行动导向，通常伴随着显著的面部表情变化）和心境（它是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。原因通常是总体的，不清晰，持续时间比情绪长，具有一般性主要由两个维度：积极情感与消极情感、有多种具体的

35、情绪组成，本质上局有认知性）2、三者关系：a、情感是一个宽泛的概念，包括后两者b、情绪和心境是不同的，情绪比心境更有可能被具体事件引起，并且比心境更迅捷，可以通过面部表情很清楚表露出来;情绪更具行动导向引导我们立即采取行动，而心境更具有认知性会让我们思考和陈思。C、情绪和心境可以相互影响。3、迪卡尔的六个“简单的、主要的情绪”：好奇、热爱、憎恨、渴望、欢乐、悲伤。4、其他一些研究提出：基本的普遍的情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。5、压力模型：潜在的压力来源结果强制性权力建立在惧怕基础上，一个人如果不服从就可能产生消极后果。如果A能解雇B或使其停职、降级，并且B很在乎他的工作，那么A对

36、B就拥有强制性权力。如果A能给B分派他不喜欢的工作或以B感到尴尬的方式对待B，那么A对B就拥有强制性权力。奖赏性权力那些能给人们带来他们所期望的报偿的人拥有的权力，包括安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等。法定性权力在组织结构中，由所处的正式层级结构中的工作职位（高层、中层、还是低层）而获得的权力就是法定性的权力。员工一旦有了正式的任命，就具有了相应的法定性权力。信息性权力对信息的控制，如管理者优先享有销售、成本、薪酬、利润的资料。专家性权利来源于专长、技能和知识。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。参照性权力基础是对于拥有理想的资

37、源或个人特质的人的认同。该权力的形成是由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人。从某种意义上来说，这也是一种超凡的魅力。权力的关键：依赖性B对A的依赖程度越高，则A对B拥有的权力就越大。依赖与资源的可替代性成反比。依赖是如何产生的？当你控制的资源是重要的而且是稀缺的，依赖就产生了。依赖取决于你所控制的资源具有以下三个特性：重要性稀缺性不可替代性依赖性基础：资源能够提供核心价值资源的特征（有价值-稀缺 -不可替代 -不可模仿）组织文化定义：组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化的作用：1导向作用：把企业员工引导到确定的目标上来； 2约束作用：成文的

38、或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都会起到很大的约束作用； 3凝聚作用：用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结； 4融合作用：对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去； 5辐射作用：企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的社会影响，树立社会形象，发展企业。 6束缚作用：变革障碍，多样性障碍，兼并与收购障碍组织文化形成的3种途径：1-创始人仅聘用和留住与自己想法与感受一致的员工2对员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化3把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化组织文化的维系三个因素：甄选、最高管理

39、层的活动、社会化。甄选：（1）两方面匹配：（知识、技能、能力）价值观（2）双向匹配：员工与组织；最高管理层：（1）通过举止言行建立起规范，并将其渗透到组织中（2）行的作用远远大于言；社会化：组织帮助新员工适应组织文化的过程。员工学习组织文化途经：1、故事2、仪式3、物质象征4、语言组织变革的动力：1劳动力的性质（多元文化、专业人员）2技术3经济冲击4竞争5社会趋势（高等教育、婚姻）6世界政治组织变革的阻力1、个体阻力（习惯、安全、经济因、对未知的恐惧、选择性信息加工2、组织阻力（结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁组织变革过程：第一阶段：解冻 创造变革的动力组织必须清醒的认识到新的现实，与过去决裂，承认旧的做事方式不再可接受。组织在与那些不再发挥作用并要设法打破的结构和管理行为分开之前，要接受一个新的未来愿景将十分困难。第二阶段：变革指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。组织创造并拥有一种未来愿景，并综合考虑达成这一目标所需要的步骤。安排变革的一个首要步骤是将整个组织团结在一个凝聚人心的愿景之下。这个愿景不仅包括其使命、哲学和战略目标的某种陈述，而且它旨