经理培训(1项目理论基础及整体管理)

1、 项目经理培训之 项目理论基础及项目整体管理暨信息系统项目管理师简介1软件项目经理简介软件项目经理是指从事软件项目或者以软件开发为主的信息系统集成项目管理的人员，一般具有很强的沟通、表达能力，具有较强的分析、推理和判断的能力。软件项目经理要求既有广泛的计算机专业知识，又具有项目管理技能；能够对软件项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、风险、沟通等进行准确的分析和卓有成效的管理，从而使软件项目能够按照预定的计划顺利完成。2软件项目经理简介任职资格要求：1. 计算机软件相关专业，本科以上学历；2. IT软件行业5年以上工作经验、2年以上项目管理经验；3. 精通JavaEE和Oracle数据库相关

2、技术；4. 熟悉项目相关开发工具和管理工具的使用；5. 具有独立分析问题的能力，能提出完善的系统设计方案；6. 具有优秀的沟通协调和解决问题能力、良好的团队合作意识；7. 认同公司企业文化，责任心强，心理素质好；8. 能承受较大工作压力，能适应短期出差；9. 熟悉人力资源和社会保障行业相关业务知识者优先。3软件项目经理简介工作职责要求：1. 负责软件项目的立项、需求调研、需求分析、系统开发、系 统部署实施等过程管理；2. 编制项目开发计划、识别和控制项目风险，有效控制项目开 发整个过程及关键环节；3. 负责与客户沟通、有效控制客户需求，解决项目开发过程中 遇到的质量问题和管理问题；4. 对项目

3、进行规范化管理，协同研发部门、质量控制部门做好 项目软件质量管控。5. 掌握控制项目整个流程，并能协调组织完成项目各阶段的文 档编写、收集和版本控制。6. 负责项目团队建设和项目指导，包括确定项目的人员组织结 构、招聘和培训必须的项目成员。4信息系统项目管理师简介信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。 通过考试的合格人员即为信息系统项目管理师。信息系统项目管理师要求掌握信息系统项目管理知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力。信息系统项目管理师具有高级工程师的实际工作能力和业务水平，可聘任为高级工程师职务。5信息

4、系统项目管理师简介具体技术要求：1. 能根据需求组织制订可行的项目管理计划，能够组织项目实 施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理， 并能根据实际情况及时做出调整。2. 能够系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约 束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划 和成果。6软考高级考试简介软考考试一般是在每年的5月份和11月份举行。上午试题侧重基础知识，都是必做的选择题（客观题）。下午试题侧重技能运用，均是主观题，有些题目是选做的。资格名称考试时间考试科目信息系统项目管理师上午9:0011:30综合知识下午1:303:00案例分析3:205:20论文7第一章 项目管理

5、概述8本节内容1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识9北京2008奥运会；中国大剧院；三峡工程；威海市社会保障卡系统建设；烟台市就业网上办事大厅建设；项目举例101.1、项目的含义 项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。 说人话就是：用有限的资源（人、财、物）， 有限的时间（明确的开始时间和结束时间），为特定客户（指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人），完成特定目标（要求的产品、服务或成果）的一次性工作。111.2、项目的特点1）临时性：是指每一个项目都有确定的开始和结束。临时性不一定意味着时间短。临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。 即项目本身是短暂

6、的，但项目的成果是长期的。大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身，团队也是临时的。2）独创性：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。3）渐进明细：意味着分步开发、连续积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。12共性：由人来做;受制于有限的资源; 需要规划、执行和控制。区别：日常运作是持续不断和重复进行的；而项目是临时性的、独特的。项目是要实现其目标，然后结束项目；日常工作的目标一般是为了维持经营。1.3、项目与日常工作13本节内容1、项目的含义、

7、特点2、项目管理的基础知识142、项目管理的基础知识2.1 项目管理定义和特点2.2 项目管理思想发展历史2.3 项目管理七要素2.4 国际上两大项目管理组织2.5 系统集成项目的特点2.6 项目成功的不同含义2.7 项目经理的一般要求及如何做好的项目经理152.1 项目管理定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。他面临项目的“三重制约”的问题： 项目范围、时间、费用162.1 项目管理特点1、是一套完整的实施方法论： 项目5个过程组的管理

8、、实施2、有一个完善的知识体系： PMBOK2004 9大知识体系内容3、由一套工具软件支持： Project2003、RUP软件4、有一套规范的实施文档模板： DOT文档模版17182.2 项目管理思想发展历史1、1940s1970s 三控两管一协调：三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）2、1980s 项目管理五要素：时间、成本、质量、范围、团队3、1990s 项目管理6要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s 项目管理7要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意192.3 项目管理七要素时间成本质量团队范围

9、目 的（客户满意度）客户的客户满意1980s1990s2000s202.4 国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA国际项目管理协会1965年成立ICBIPMA的项目管理知识体系，4个级别，A-D42个知识和实践元素2、美国PMI美国项目管理学会1969年成立PMBOK2004PMI的项目管理知识体系，1个级别=C级9大知识领域212.5 系统集成项目的特点1、成果智力无形化；2、与用户结合的紧密性；3、要求用户积极参与；4、需求的模糊性和易变性；5、范围的迁移性；6、技术发展的快速性；应用系统的软件项目222.6 项目成功的不同含义第一层：范围（功能）-合同中规定第二层：范围、成本-考虑自己的

10、预算第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意232.7 项目经理的一般要求项目经理的一般要求广博的知识（项目管理、系统集成、客户行业相关知识）丰富的经历（项目管理、系统集成、客户行业相关经验）良好的协调能力良好的沟通和表达能力良好的领导能力如何做好的项目经理真正理解项目经理的角色重视项目团队的管理，奖惩分明计划、计划再计划真正理解“一把手工程”注重用户参与24本节结束25第二章 项目生命周期与组织26本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构271、项

11、目管理的两个重要概念 阶段：可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目一般划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束。 生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。281.1、项目阶段的特征1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物。可行性报告、详细设计报告、原型或样机、测试报告2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系。3、在阶段结束时通常进行阶段评审。阶段评审目的：判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段。发现当前阶段中存在的问题和缺陷。阶段评审内容：当前阶段的交付物当前阶段的项目执行情况29

12、1.1、项目阶段的特征30项目里程碑（Project Milestones）项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标。用来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。1.2、项目里程碑31本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构322、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划时间费用和人员的投入开始结束起始阶段结束阶段中间阶段成本和人力投入曲线332、项目的生命周期瀑布模型线性模型又称传统生命周期模型或瀑布模型可行性与需求分析总体设计程序设计测试实现几种典型的生命周期342、项目的生命周期增量模型可行性与需求分析系统设计程序设

13、计测试维护可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护进度几种典型的生命周期（续）时间352、项目的生命周期几种典型的生命周期（续）3637本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构383、项目干系人项目干系人的定义项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略393、项目干系人项目干系人的类型：项目经理 - 负责管理项目的个人。顾客/用户 - 使用项目产品的个人或组织。项目实施组织 - 雇员最直接参与项目工作的单位。项目管理

14、团队 - 直接参与项目管理活动的团队成员。项目团队成员 - 完成项目工作的集体。赞助人 - 为项目提供现金或实物等资源的个人或团体。施加影响者 - 同项目产品的取得和使用没有直接关系， 但是因其在顾客组织或实施组织中的地位， 能够对项目的进程施加积极或消极影响的对象。项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室， 并且对一项目的结果负有直接或间接的责任， 它就可能成为一个利害关系者。403、项目干系人如何取得项目干系人的支持：与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望， 且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想41本节内容1

15、、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构424、项目组织机构项目隶属于组织项目往往隶属于组织， 所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型434、项目组织机构职能型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理 （红色为项目组成员）甲乙丙部门经理1己戊丁部门经理2壬辛更部门经理3高层经理444、项目组织机构职能型职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留职能型缺点：精力集中于本

16、部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展454、项目组织机构项目型项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理464、项目组织机构项目型项目型优点：项目经理对项目负全责，可以充分调用项目内资源。项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点：项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事业上的保障474、项目组织机构矩阵型484、项目组织机构矩阵型494、项目组织机构矩阵型504、

17、项目组织机构矩阵型矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。514、项目组织机构复合型52组织结构对项目的影响534 三种职能结构的应用1、职能型结构（如：定点升级项目） -主要由一个部门完成的项目 -技术上比较成熟2、项目型结构（如：东营一体化项目） -开拓型风险比较大的项目 -进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构（如：基层平台项目） -前提：用在管理规范、分工明确的公司 -一般用

18、作跨职能部门的项目54本节结束55第三章 项目管理过程56本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解573.1项目管理的过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。1、通用项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性。2、产品（技术）实现过程面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。58本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互

19、联系与交互作用3.4项目管理过程图解593.2项目管理过程组项目管理过程可以分为5个过程组启动过程批准项目或阶段的开始计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程 根据计划来执行任务控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施收尾过程确定项目或阶段可以正式结束603.2项目管理过程组项目或阶段的管理过程组示意图启动执行控制计划收尾613.2项目管理过程组623.2项目管理过程组63本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解643.3过程间的相互联系与交互作用653.3过

20、程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。663.3过程间的相互联系与交互作用67本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解683.4项目管理过程图解6970谢 谢!本节内容结束71第四章 项目整体（综合）管理72项目整体管理的目的整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系，并在不同过程的目的和方法之间做出折衷：折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？进度与质量？范围与进度？成本与质量？7374本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与

21、管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 754.1 制定项目章程764.1 制定项目章程依据1、合同 如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。2、项目工作说明书 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。774.1 制定项目章程成果项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时

22、候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。78本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 794.2 制定项目初步范围说明书 项目范围说明书确定了项目的范围，制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。 项目范围说明书的内容包括: 项目的初步组织; 初步识别的风险; 进度里程碑; 初步工作分解结构; 量级费用估算; 项目配置管理要求; 审批要

23、求。 项目与产品的目标; 产品或服务的要求与特性; 产品验收标准; 项目边界; 项目要求与可交付成果; 项目制约因索; 项目假设;80本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 814.3 制定项目管理计划是指其他8个PM知识体系的计划过程成果的输入，8个部分的计划综合形成项目整体管理计划824.3 制定项目管理计划项目管理计划包括：项目范围管理计划;进度管理计划;费用管理计划；质量管理计划;过程改进计划;人员配备管理计划;沟通管理计划;风险管理计划;采购管理计划；

24、其他组成部分包括，但不限于如下事项:里程碑清单;资源日历 ;进度基准;费用基准;质量基准;风险登记册；834.3 制定项目管理计划制订项目计划的方法工作分解方法项目估计方法Monte Carlo模拟方法项目计划模版844.3 制定项目管理计划1、工作分解方法854.3 制定项目管理计划2、项目估计方法类比法基于历史经验或行业数据专家估计方法头脑风暴法基于宽带DELPHI方法自底向上的估计方法基于WBS的子活动估计方式基于模型的估计方法FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等864.3 制定项目管理计划3、Monte Carlo模拟方法蒙特卡罗方法用于模拟项目的收益、成本、进度等不

25、确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响随机现象往往服从某种分布规律设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值87项目计划模板中的内容1、项目组织结构882、职责分配矩阵项目计划模板中的内容89项目计划模板中的内容3、交付物列表90项目计划模板中的内容4、资源计划915、沟通制度项目计划模板中的内容92项目计划模板中的内容6、时间计划93项目计划模板中的内容94项目计划模板中的内容7、培训计划序号培训人培训内容培训开始日期培训结束日期培训费用(元)与项目组工作的相关程度培训效果评估方式1汪 洋CICS2002/05/242002/05/311000

26、强内部报告2李月蘅JAVA 2752002/06/012002/06/052000很强认证考试95项目计划模板中的内容8、变更管理96本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 974.4 指导与管理项目执行98本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 994.5 监控项目工作100本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书

27、4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 1014.6 整体变更控制1024.6 整体变更控制变更流程103本节内容4.1 制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制4.7 项目收尾 1044.7 项目收尾1054.7 项目收尾合同收尾合同清算合同交付物清算行政收尾项目费用决算项目核心人员项目总结项目经理的项目总结项目文档归档项目完结报告书售后移交报告106项目管理经验1、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法2、规范过程的前提

28、是避免项目组成员付出额外的劳动： -比如界面风格应在项目开始时规定， 而不是在过程中重来 -很多规范文件，在项目开始时制定（模板、 流程、制度）107项目的一到十1个项目2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）4个阶段（开始、设计、实施、结束）5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）6个成功层次（范围、成本、质量、进度、 团队满意、客户满意）7点运行法则8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、 人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）10大风险追踪108Case每人自定一个项目，请详细列出从项目售前一直到项目结束，你作为项目经理应做的工作内容（可以按项目阶

29、段进行工作内容划分）。109本节结束110第五章 项目范围管理111第六章 项目时间管理112第七章 项目费用（成本）管理113第八章 项目质量管理114第九章 项目人力资源管理115第十章 项目沟通管理116第十一章 项目风险管理117第十二章 项目采购(合同)管理118第N章 如何做地纬公司的 项目经理119做大地纬的项目经理项目经理和常驻代维不一样，常驻代维要对系统、现场情况非常熟悉才行，可以理解为是熬出来的。项目经理需要的项目管理的理论和想法非常重要，经验也是不断积累的。作为地纬公司的项目经理，首先要熟悉项目经理要干哪些活。120项目经理的工作内容（一）1、接项目，除了个人为了提高技能

30、等级主动争取的以外，大多数都是中心或部门择优分配的。同时可能包括售前支持。2、学习项目相关的专业知识，包括业务、软件、硬件、网络、技术架构等内容，需要项目经理自己积累，或者突击，否则无法胜任项目要求。3、制定项目规划是项目经理的必备技能，首先项目经理要有想法，然后有能力把想法表达出来，然后通过他人修正自己的想法，最终确定规划。1214、组织项目调研，必要时协调现场、开发、集成、市场等一众人员来完成工作。5、进行项目过程的控制，重点控制风险、范围、需求、成本等，对于无法控制的事情，必须要找到比你大一级的人员做评判。6、项目沟通，与用户、开发、市场、部门领导都需要沟通，可以是简单日常沟通，必要的正

31、式沟通，邮件、电话、视频沟通等。项目经理的工作内容（二）1227、开发监理，这里是对程序的可用性的监理，对开发人员态度的监理，对开发人员开发能力的监理，对开发的评判、评价。8、项目相关文档，项目规划书、周报、总结、延期报告、完成报告、等等一系列对项目推进和完成有利的文档。9、最终完成项目，我的目标是在规定时间内，让用户满意的完成项目，完成交接。项目经理的工作内容（三）123如何做地纬公司的项目经理？ 真诚付出、认真思考、努力积累124第N章 如何做“好”地纬公司 项目经理125做好项目经理的标准在规划的时间内，以较低的风险和成本，提供给用户高质量的项目，达到用户的满意度，项目顺利验收，公司获得相应的收益。项目按照项目规划按期上线。人力资源配置合理，项目建设成本低。项目建设过程中有效规避风险，无重大事故。整个项目建设过程中无用户投诉，用户满意。项目按计划顺利验收，公司获得相应的收益。项目上线后，无重大质量问题。126完成项目与做好项目的区别完成项目：项目无计划或者不按照计划开展。整个项目过程是各位部门消耗大量人力、物力