XXXX年11月人力资源技能部分

1、.：.；2021年11月人力资源管理师三级总复习大纲企业组织构造图的绘制一、人力资源规划的内涵：广义的人力资源规划是企业一切人力资源方案的总称，是战略规划和战术方案的一致。狭义的人力资源规划是指：为了实现企业的开展战略，完成企业的消费运营目的，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供应进展预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工的过程。人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划预算、核算、审核、结算、人力资源费用的控制人力资源规划又被称为：人力资源管理活动的纽带。企业组织机构的

2、概念：是保证其消费运营活动正常进展所设置的各类职能和业务部门的总称。企业组织机构是“体企业组织构造是“制。企业组织机构设置的原那么：义务目的原那么分工协作原那么一致指点、权益制衡原那么权责对应原那么精简及有效跨度原那么精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政指点到基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比。稳定性与顺应性相结合原那么现代企业组织构造的类型：要求熟习各种组织构造的优缺陷直线型:最简单的集权式组织构造方式。不设专门职能机构，自上而下垂直指点。职能制：又称多线指，按专门分工设置职能管理部门。直线职能制：以直线制构造为根底，厂长下设置相应职

3、能部门，一致指挥与职能部门顾问 相结合。集权与分权结合的组织方式。事业部制：又称分权制构造。直线职能根底演化。遵照“集中决策，分散运营原那么。优势：权益下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长久的，全局性的开展战略。各事业部主管能自主的处置各种日常任务，有助于加强事业部管理者的责任感发扬他们搞好运营活动的自动性和发明性，提高企业的顺应性。各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可包容假设干运营特点迥异的事业部。各事业部运营责任和权责明确，物质利益与运营情况严密挂钩。缺乏：容易呵斥组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，思索问题时容易忽视企业的整体利益，运营的规模大，消费运营业务

4、多元化，市场环境差别大，要求较强顺应性的企业。组织构造设计后的实施要那么：管理系一致元化原那么明确责任和权限的原那么先定岗在定员原那么合理分配职责原那么六：组织构造图的绘制七：组织构造图绘制的实例任务岗位分析任务岗位分析概述：任务岗位分析：是对各类岗的性质义务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位义务应具备的资历条件所进展的系统研讨，并制定出任务阐明书等岗位人事规范的过程。任务岗位分析的内容：在完成岗位调查获得相关信息的根底上，对其时间、空间范围做科学界定，然后系统分析、总结和概括。明确素质要求，提出承当本岗位义务应具备的员工资历条件。制定任务阐明书、岗位规范等人事文件。任务

5、岗位分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底。为员工考评、提升提供了根据是企业单位改良任务设计、优化劳动环境的必要条件是制定有效的人力资源规划，进展各类人才供应和需求预测的重要前提。是任务岗位评价的根底，而任务岗位评价又是建立健全的企业薪酬制定的重要步骤。岗位规范和任务阐明书：岗位规范：又称劳动规范、岗位规那么或岗位规范。它是对组织中各类岗位某一项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的一致规定。岗位规范的主要内容：岗位劳动规那么：时间原那么、组织原那么、岗位原那么、协作原那么、人员原那么定员定额规范岗位培训规范岗位员工规范任务阐明书：是组织对各类岗位的性质和特征、任务义务、职责权

6、限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资历条件等事项所作的一致规定。任务阐明书的内容：根本资料2岗位职责3监视与岗位关系4任务内容和要求5任务权限6任务时间7劳动条件和环境8资历9身体条件10心思质量要求11专业知识和技艺要求12绩效考评岗位规范和任务阐明书的区别：涉及内容：岗位规范：覆盖范围、涉及的内容广泛。任务阐明书：以岗位的“事和“物为中心。主题不同：岗位规范：“处理什么样的员工才干胜任本岗位任务的问题。而任务阐明书处理的是：什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做等问题。构造方式不同：岗位规范：按企业规范化原那么，一致制定并发布执行的。而任务阐

7、明书是不受规范化原那么的限制，内容可简可繁，构造方式呈多样化。五、任务岗位分析的程序：1.预备阶段 2.调查阶段 3.总结分析阶段预备阶段的程序： 1. 对岗位的现状初步了解，掌握各种数据和资料 。设计岗位调查的方法：明确岗位调查的目的确定岗位调查的对象和单位确定岗位调查的工程确定调查表格和填写阐明确定调查的时间地点和方法做好员工的思想预备把各项任务分析单元和环节，以便逐渐完成 组织有关人员先行学习掌握调查内容，熟习详细地步骤和方法。 企业劳动定额定员管理第一单元 劳动定额程度劳动定额管理的内容：制定、贯彻执行、统计分析、修订二 、巴抑制：是企业任务效率分析和控制的制度。任务效率=工人作业效率

8、开工率工人任务效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实践可利用时间实耗工时=实践可利用工时-各级管理责任呵斥的浪费劳动定额的开展趋势：逐渐实现科学化规范和现代化。有传统的单一管理逐渐转变向一提高效率为中心的全员，全面，全过程的系统化的管理。由过去的劳动定额与定员分散逐渐转向劳动定额定员一体化管理。劳动定额的程度的概念和种类。1.定额程度按定额的综合程度可分为三类：工序定额程度、工种定额程度、零件或产品定额程度按劳动定额所调查的范围分三类：车间定额程度、企业定额程度、行业或部门定额程度五、劳动定额程度是定额管理的中心六、确定劳动定额的根本原理是：先进合理七：衡量劳动定额程度的方法：用

9、实耗工时来丈量用实测工时来丈量用规范工时来丈量经过现行定额之间的比较来丈量用规范差来丈量 第二单元 劳动定额修订紧缩率=原产品台份定额-方案产品台份定额/原产品台份定额100%方案产量定额=现行产量定额方案定额完成系数方案工时定额=现行工时定额/方案定额完成系数 第三单元 劳动定额的统计和分析产品实耗工时统计方法：以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。按产品投入批量统计汇总实耗工时按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时按照消费单位和消费者个人统计汇总实耗工时以现场测定为根底的产品实耗工时统计任务日写实测时瞬间察看法企业定员：又称劳动定员或人员编

10、制。企业劳动定员是在一定的消费技术组织条件下，为保证企业消费运营活动正常进展，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员管理的作用：合理的劳动定员是企业用人的科学规范合理的劳动定员是企业人力资源规划的根底科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要根据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质企业定员的原那么以企业的消费运营目的为根据以精简、高效、节约为目的：产品方案设计要科学、提倡兼职、任务应有明确的分工和职责划分各类人员的比例要协调要做到人尽其才，人事相宜要发明一个贯彻执行定员规范的良好环境定员的规范适时的修订五、核定用人数量的根本方法：某类岗位用人数量=某类岗位制度时

11、间内方案任务义务总量/某类人员劳动效率按劳动效率定员：定员人数=方案消费义务总量工人劳动效率出勤率定员人数=每种产品年总产量总和单位产品工时定额除以1-废品率年制度工日8定额完成率出勤率2.按设备定员：需求开动设备的台数每台设备开动班次 工人看管定额出勤率3.按岗位定员：共同操作的各岗位消费任务时间的总和 任务班时间-个人需求与休憩宽放时间4.按比例定员：适用于：食堂任务人员、托幼、卫生保健等效力人员。非直接人员，辅助消费人员等5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业管理人员和工程技术人员。六：企业定员的新方法：运用数理统计方法对管理人员进展定员。运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。运

12、用排队论确定经济合理的工具保管员人数。运用零基法：确定二、三线人员定员人数，为零基定员法。第五单元 定员规范的编写格式和要求定员规范的概念：企业定员规范的分级：国家劳动定员规范 2.行业 3.地方 4.企业 劳动定员规范的分类：按定员规范的综合程度：单项定员、综合定员按定员规范的详细方式：效率定员：根据消费义务量、任务效率、出勤率设备定员：根据设备性能、技术要求、任务范围、劳动者负荷量岗位定员：根据任务岗位的性质和特点、任务流程和义务总量比例定员：按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责定员：按组织机构、职责范围、业务分工确定编制定员规范的原那么：定员规范程度要科学、先进、合理

13、根据要科学方法要先进计算要一致方式要简化内容要协调 人力资源费用预算的审核企业人力资源费用的构成：人工费用：工资工程 2.保险福利 3.其他人力资源费用：招聘费用培训费用劳动争议处置费用审核人力资源费用预算的根本要求：确保人力资源费用预算的合理性准确性科比性审核人力资源费用预算的根本程序：审核人工本钱预算的方法：关注政府有关部门发布的年度企业工资指点线基准线预警线控制下线国家的工资指点线社会的消费者物价指点数和企业的工资市场程度调查时相互关联人工本钱的总预算：是由人力资源规划和企业人员工资程度两个重要要素决议。审核人力资源管理费用的预算的方法：分头预算总体控制个案执行第二单元人力资源费用支出的

14、控制人力资源费用支出的控制造用：保证员工切身利益，企业达成人工本钱目的的重要手段降低费用防止滥用人力资源费用支出控制的原那么：及时性节约性顺应性权责利相结合人力资源费用支出的控制程序：制定控制的规范人力资源费用吃出控制的实施差别性处置人员招聘与配置员工招聘活动的实施第一单元人员招聘方法的选择内部招聘的优缺陷：优点：准确性高顺应较快鼓励性强费用较低缺陷：应处置不公能够会呵斥一些矛盾，产生不利的影响容易呵斥“近亲繁衍能够出现“裙带关系培训上有时并不经济把人提升到他不能胜任的任务岗位上去外部招聘的优缺陷：优点：带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立企业笼统缺陷：挑选难度大进入角色慢招募本钱高决策风

15、险大影响内部员工的积极性实施内外部招聘的原那么：高级管理人才选拔内部优先原那么外部环境变化快内外结合原那么生长期的组织广开外部渠道选择招聘渠道的主要步骤：分析组织的需求分析招聘人员的特点确定适宜的招聘来源选择适宜的招聘方法参与招聘会的主要程序：预备展位预备资料和设备招聘人员的预备与协作方的沟通联络招聘会的宣传任务招聘会后的任务内部招募的主要方法：引荐法公告法档案法引荐法：最常见的方法是主管引荐。优点：比较了解被引荐人的情况，具有一定的可靠性，称心度较高。缺陷：比较客观，容易受个人要素影响。公告法：优点：透明公平广泛性。缺陷：破费的时间比较长，能够导致岗位长期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也

16、肯能盲目的转换任务而丧失原来的优势。档案法：利用档案了解员工的根本情况，对员工的提升，培训和开展有着重要的作用。外部招聘的主要方法：发布广告：关键：媒体选择内容设计优点：信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大。借助中介：人才交流中心针对性强，费用低，但对计算机，通讯等专业的抢手人才或高级人才的招聘效果不太理想招聘洽谈会选择的余地大但找到适宜的高级人才难猎头公司高素质，高本钱，高效率被招人年薪的校园招聘专业化初级程度人员网络招聘本钱低，方便快捷，范围广不受时间地点的限制资料处置便利和规范化。熟人引荐：八：采用校园招聘时应留意的事项：了解大学生在就业方面的一些政策和规定

17、一部分的大学生在就业中有脚踩两只船的景象，明确违约责任，做好思想预备，预留名额，以便交换。学生对任务有不真实践的估计，对本人的才干也缺乏正确的认识。对学生感兴趣的问题做好预备。九：采用招聘洽谈会方式时应关注的问题？了解招聘会档次了解招聘会面对的人员了解招聘会的组织者留意招聘会的宣传任务第二单元对应聘者进展初步挑选笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成果的一种方法。判别应聘者对招聘岗位的顺应性，对根底知识和素质才干的测试：普通知识和才干：一个人的社会文化知识，智商，言语了解才干，数字才干，推理才干，了解速度，记忆才干。专业知识和才干：应聘岗位相关的知识和才干，

18、财务会计才干，管理知识，人际关系才干，察看力。挑选简历的方法？分析简历的构造分析简历的客观内容：个人信息受教育阅历任务阅历个人成果判别能否符合该岗位的技术要求和阅历审查改简历的逻辑性对简历的整体印象挑选恳求的特殊方法有哪些？判别应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处第三单元面试的组织与实施面试的概念：根据应聘者对所提问题的回答情况，调查其相关知识的掌握程度，以及判别，分析问题的才干；根据应聘者在面试过程中的行为表现，察看其穿着外貌，风度气质，情态表现，以及现场的应变才干，判别应聘者能否符合应聘岗位的规范和要求。面试的内容：引入争辩式演讲式讨论式案例分析式模拟操作式面试的目的：面试考官的目

19、的：发明一个融洽的谈判气氛让应聘者更清楚的了解应该单位的现实情况了解应聘者的专业知识，岗位技艺和非智力素质决议应聘者能否经过本次面试应聘者的目的：展现本人的实践程度阐明本人具备的条件希望被尊重被了解，得到公平的对待充分了解本人关怀的问题决议能否情愿来该单位任务面试的根本程序？面试前预备阶段面试的开场阶段正式面试阶段面试的终了阶段面试的评价阶段面试的环境布置：应采用这两种位置陈列，这样有利于更好的进展面试构成一定的角度，缓和紧张的气氛，防止心思冲突。面试的方法：根据面试所到达的效果：初步面试和诊断面试。根据面试的构造化程度：构造化面试和非构造化面试。面试的提问技巧有哪些？开放式提问封锁式提问清单

20、式提问假设式提问确定式提问举例式提问反复式提问面试提问时应关注的问题？尽量提出引导性的问题有意提一些自相矛盾的问题了解求职者的动机所提的问题言语简练，直截了当察看他的非言语行为第四单元人员选拔的其他方法心思测试的类型：人格测试兴趣测试才干测试情境模拟测试人格测试：指点者失败的缘由往往不在于智力，才干和阅历缺乏，而在于人格的不成熟。类型类。兴趣测试：现实型智慧型常规型企业型社交型和艺术型。才干测试：普通才干倾向测试特殊职业才干测试心思运动机能测试心思运动才干和身体才干情境模拟测试特点：适宜在招聘效力人员事务性任务人员管理人员销售人员情境模拟的分类：言语表达才干测试：调查言语表达才干，演讲，引见，

21、压服，沟通。组织才干测试：调查协调才干，会议主持，部门利益协调，团队组建。事务处置才干测试：调查事务处置才干，公文处置，冲突处置，行政任务处置。情境模拟的方法：公文处置模拟法：又称公文筐测试。无指点小组讨论法角色扮演法公文处置模拟法：它是经过多年实际检验的一种有效的管理人员的测评方法。步骤：发给每个被测者一套文件汇编由份文件组成包括：上下级的报告，请示，方案，预算等。被测者引见有关的背景资料，然后通知被测者，他们如今就是这个岗位上的任职者，担任全权处置文件篓里的一切公文资料。将处置的结果交给测评组，按既定的考评维度与规范进展考评。留意：为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真，准确，应以单位的

22、存档文件，纪录，报告以及现场调查搜集的信息做素材来提炼加工。无指点小组讨论法：是对一组人同时进展测试的方法，由人组成，不指定谁来充任主持讨论的组长，也不布置议题和议程。在小组讨论过程中，考官只是在会场的一旁旁观静听，即使出现冷场僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干涉，另其自发进展。考评的维度：自动性宣传鼓励与压服口头沟通才干企业管理才干人际协调才干自信创新才干心思接受才干。角色扮演法：主要来测评被测者人际关系处置才干的情景模拟测法。运用心思测试法的根本要求？要留意对应聘者的隐私加以维护要有严厉的程序结果不能作为独一的评定根据第五单元 员工录用决策员工录用的决策主要有：多重淘汰式、补偿式、

23、结合式。计算题 员工招聘活动的评价第一单元 招聘评价目的的统计分析招聘本钱、招聘本钱效益评价、人员招聘数量与质量评价的概念。招聘单位本钱是招聘总本钱与实践录用人数之比。招聘本钱方式：1.招聘本钱 2.选拔本钱 3.录用本钱 4.安顿本钱 5.离任本钱 6.重置本钱本钱效益评价：总本钱效益=录用人数/招聘总本钱招聘本钱效益=应聘人数/招募期间的费用选拔本钱效益=被选中的人数/选拔期间的费用录用本钱效益=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益本钱比=一切新员工为组织发明的总价值/招聘总本钱人员录用数量评价：为了提高对人员录用的质量评价：录用合格比=已录用胜任岗位人数/实践录用总人数100%改目的大小

24、反响了人员招聘有效性以及准确性：录用根底比=原有人员胜任岗位人数/原有人员总数100%第二单元招聘活动的评价招聘活动过程评价的相关概念：信度：测试结果的可靠性或一致性。稳定系数：两个不同时间进展测试结果一致等值系数：(同一应聘者运用两种对等、内容相当的测试结果之间一致内在一致系数：同一测试假设干部分所得结果一致效度：有效性或准确性预测效度：测试能预测未来行为有效性的程度内容效度：测试方法能真正测定想要测定的内容程度，方法恰当同测效度：测试结果与员工的实践任务绩效考核得分相关系数很多招募环节的评价：某招募渠道收益本钱比=某招聘渠道吸引的人数/为其付出的总费用100%选拔环节的评价：企业最常用的选

25、拔方法有：面试、无指点小组讨论等录用环节的评价：录用员工的质量职位填补的及时性用人单位或部门对招聘任务的称心度新员工对所在岗位的称心度人力资源的有效配置第一单元 人力资源的空间匹配人力资源配置的根本概念：空间配置主要包括：组织构造的设计劳动分工协作方式的选择任务地的选择劳动环境的优化从配置的方式来看：可以将其区分为企业人力资源的空间和时间的配置。从配置的性质来看：可分为数量和质量的配置从配置的范围来看：可分为整体和个体配置从配置的成分来看：可分为企业人力资源的总量和构造配置人力资源配置的根本原理：要素有用原理 ： 配置的根本目的是为任何人员找到和发明其发扬作用的条件。对于没用好之人问题之一，没

26、用深化全面地识别员工，问题二是没用为员工发明有利条件。能位对应原理： 一个单位一个组织的任务普通分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。互补增值原理动态顺应原理弹性冗余原理企业劳动分工：企业劳动分工的概念与作用三个层次：普通分工、特殊分工、个别分工企业劳动分工的方式：职能分工、专业工种、技术分工企业劳动协作：企业劳动协作的方式：以简单分工为根底的协作是简单协作，以细致分工为根底的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，复杂协作是建立在比较为细致的分工上的协作。作业组：作业组是企业中最根本的协作关系和协作的方式。车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用。任务地组织：任务地组织

27、要求：有利于工人进展消费劳动有利于发扬任务地配备有利于工人身心安康为企业一切人员发明良好的劳动环境才干要求：改良过细劳动分工的方法？扩展业务法充实业务法任务衔接法轮换任务法小组任务法安排消费人员负担力所能及的维修任务兼职兼岗个人包干担任员工配置的根本方法：重以人为规范、以岗位为规范、以双向选择为规范计算题员工义务的指派方法：员工数目与义务数目相等求解的是最小化问题匈牙利法例题加强现场管理5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养是5S的中心劳动环境优化包括：照明与颜色噪声温度和湿度夏季任务地点的温度高于35度应降温，冬季室温低于5度时，应防寒绿化第二单元 人力资源的时间配置人力资源时间配置的内容：规范

28、工时任务制 2.综合工时任务制 3.不定时任务制任务轮班制度的概念和种类：任务轮班制：是特指在实行多班制消费条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮番进展消费或任务活动的一种劳动组织方式，它表达了员工在时间上的分工与协作的关系。实行单班制还是实行多班制，主要取决于：本身的消费运营活动的性质和特点。任务轮班制的组织方式：两班制：是每日分早、中两班组织消费，员工不上夜班。三班制：是每天分早、中、夜三班组织消费。根据公休日能否进展消费，又分为延续性三班制和延续性三班制。延续性三班制：是指有固定公休日的方式，即公休日停顿消费，全体员工休憩，公休日后轮换班次。分为：正倒班和反倒班。延续性三班制

29、：对于消费过程不能延续的企业，一年内除了设备检修或停电等时间外，每天必需延续组织消费，公休日也不能延续。四班轮休制四班三运转，也称四三制。四班三运转的轮休制，是以8天为一个循环期，组织4个轮班，实行早、中、夜三班轮番消费，坚持设备延续消费不停，员工8天轮休两天的轮班任务制度。从循环期上看，可分为4天、8天、12天等方式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月还需求安排员工轮休，以补付员工每周任务平均超出的任务工时。多班制：主要是每天组织4个或4个以上任务班轮番进展消费的轮班制度。主要有四八交叉、四六任务制和五班轮休制。四八交叉：也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织

30、4个班消费，每班任务8小时，前后两班之间的任务时间相互交叉。四六任务制：是每一个任务日由原来组织三班消费，改为四班消费，每班由8小时任务制改为6小时任务制。五班轮休制：即五班四运转，它是员工每任务10天轮休2天的轮班制度。是以10天为一个循环期，组织5个轮班，实行早、中、夜三班轮番消费，坚持设备延续消费不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间不超越6小时，担任完成清洗设备、清扫卫生维护环境等辅助性、效力性任务。组织任务轮班应留意的问题：任务轮班的组织，应从消费的详细情况出发，以便充分利用工时和节约人力要平衡各个轮班人员的配备建立健全交接班制度适当组织各班员工交叉上班任务轮班对人的生理、心思

31、睬产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大为理处理夜班疲劳、员工生理心思不顺应和任务效率下降的问题，普通可采用以下两种方法：适当添加夜班前后的休憩时间。缩短上夜班的次数，如可以采用四班三运转的倒班方法。培训与开发培训工程设计与有效性评价第一单元 基于需求分析的工程设计培训需求分析的含义：培训需求分析：就是在方案与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目的、知识、技艺等方面所进展的系统研讨，以确定能否需求培训及培训的内容的过程。培训需求分析具有很强的指点性：1.是确定培训目的2.制定培训方案3.有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进展培训评价的根底。目的：是确定

32、谁最需求培训？最需求培训什么？即需求确定培训的对象和培训的内容。培训需求的调查和确认：提出需求意向需求分析：1排他分析 2要素确认需求确认培训的技术模型：Goldstein组织培训需求模型：培训需求应从组织分析、义务分析、人员分析入手。组织分析：是义务和人员分析的前提义务分析：是更偏重于职业活动的理想情况员工分析：更偏重于员工个人客观特征方面的分析培训需求循环模型：组织整体层面分析作业层面分析个人层面分析前瞻性培训需求模型：适用于那些企业未来需求的高层管理与技术人才。三维培训需求分析模型：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力可塑性，胜任力的重要性和测评差距大小为坐标

33、轴。8个象限。适宜企业中高层管理者培训工程设计的原那么与培训工程规划的内容？培训工程设计的原那么：因材施教原那么鼓励性原那么实际性原那么反响及强化性原那么目的性原那么延续性原那么职业开展性原那么培训工程规划的内容？培训工程确实定培训内容的开发实施过程的设计评价手段的选择培训资源的筹备培训本钱的预算才干要求：一、培训需求分析的培训工程设计：.明确员工的培训目的对培训需求分析的结果的有效整合界定明晰的培训目的制定培训工程方案和培训方案培训工程方案的沟通和确认培训工程方案应包含的内容？培训目的培训目的受训人员内容培训范围培训规模培训时间培训地点培训费用培训方法培训师培训工程的开发与管理？培训工程资料

34、的开发进展培训活动的设计与选择建立和培育内部培训师资队伍统筹协调培训活动实现培训资源的共享构建配套的培训制度和文化培训工程资料的开发？课程描画2.课程的详细方案3.学员用书4.培训师的教学资料5.小组活动设计与阐明内部培训资源？规范化的培训产品培训企业内部培训师经理人作为培训的资源成立员工互助学习小组外部培训资源？专业的培训公司咨询公司商学院校第二单元 员工培训的有效性评价培训有效性评价的含义和作用？含义：是指系统的搜集必要的描画性和判别性信息，以协助 做出选择、运用和修正培训工程的决策。应该始于培训目的。培训评价是一个完好的培训活动的最后环节。作用：对培训效果进展正确合理的判别调查受训人的知

35、识技术才干的提高或行为表现的改动能否培训本身找出培训的缺乏提出新的培训需求检查培训费用效益客观的评价培训者的任务为管理者决策提供所需的信息培训有效性评价的内容？认知成果技艺成果情感成果效果性成果绩效投资净收益投资报答率培训的有效性信息类型？10点培训的及时性培训目的设定的合理性培训课程设置和培训内容安排的适用性培训教材的选用与开发培训教师的选派培训时间的安排培训场地的选定受训群体的选择培训方式的选择培训组织和管理情况才干要求：培训效果评价的普通程序？评价目的确实定评价方案的制定评价方案的实施评价任务的总结培训有效性评价的方法？察看法问卷调查法测试法情境模拟测试绩效考核法360度考核前后对照法时

36、间序列法收益评价法培训有效性评价的技术？泰勒方式 2.层次评价 3.目的导向模型法泰勒方式：泰勒方式的评价步骤？确定教育的方案根据行为和内容对每个目的加以定义确定运用目的的情景确定运用目的的情景的途径设计获得记录的途径决议评定方式决议获取代表性样本的方法层次评价：柯克帕特里特四级评价方式：反响：受训者的称心程度受训者喜欢改工程吗？课程有用吗？他们有什么建议？学习：知识、技艺、态度、行为、方式方面的收获受训者培训前后，在知识以及技艺的掌握方面有多大程度的提高。行为：任务中行为的改良培训后受训者的行为有无不同？他们在任务中能否运用了在培训中学到的知识。结果：被培训者获得的运营业绩组织能否由于培训运

37、营的更好了？菲利普斯五层评价模型：反响和既定活动：评价学员对评价工程的反响以及略述实施的明确方案学习活动：评价技艺、知识和观念的变化在任务中的运用：评价任务中行为的变化以及对培训资料确实切运用业务结果：评价培训工程对业务的影响投资报答率：评价培训结果的货币价值以及培训工程的本钱，往往用百分百表示。投资报答率=(工程净效益/工程本钱100%柯氏改良法：是在柯氏四层评价法的根底上，针对四层此评价法的缺乏构成的一种培训整体效果评价方式。目的导向模型法：评价重点：是受训者个人才干和素质的提高程度，注重的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。培训效果评价方案的设计？明确培训评价的目的培训评价

38、方案的设计培训评价信息的搜集培训评价信息的整理与分析撰写培训评价报告培训效果信息的搜集渠道：经过资料搜集经过察看搜集经过访问搜集经过调查搜集培训效果的跟踪与监控？培训前对预期培训效果的分析培训中对培训效果的监控与评价培训后的效果评价培训后的管理效率评价培训中对培训效果的监控与评价有哪些？ 重受训者与培训内容的相关性受训者对培训工程的认知程度培训内容培训进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员培训后的效果评价有哪些？评价受训者研讨学习或掌握了哪些东西评价受训者的任务行为有了多大程度的改动评价企业的运营绩效有了多大程度的改良培训后的管理效率评价？获得高层指点支持的最有效方法就是提供一份详细的培训工

39、程评价报告。经过效率评价：与以前的培训效率进展纵向对比 与不同企业之间的培训效率进展横向对比 与企业实践到达的效率和应该到达的效率进展基准对比培训效果评价的工具？问卷评价法360度评价访谈法检验法访谈法的程序？明确需求采集的信息设计访谈方案测试访谈方案全面实施进展资料分析培训投资净报答率=培训工程收益-培训工程本钱/培训工程本钱100%培训投资报答率=培训工程收益/培训工程本钱100%培训本钱包括直接本钱和间接本钱培训课程的设计培训课程设计的根本原那么：根据培训工程的类别和层次确立培训目的全部目的分为三个领域：认知领域、情感领域、精神运动领域现代培训性质分为五个层次：知识培训、技艺培训、态度培

40、训、观念培训、心思培训。充分思索组织特征和学习风格以制定培训战略才干要求：课程设计阶段？定位：确定培训课程的根本性质和根本类型目的：明确培训课程的目的领域和目的层次战略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列方式：优化培训内容，调动培训资源、优选培训方法评价：检查目的是够到达培训课程的设计谋划？基于学习风格的课程设计1.自动型学习2.反思型学习3.实际型学习4.运用型学习基于资源整合的课程设计对课程设计效果事先控制培训课程分析？培训课程分析培训教学设计内容撰写培训课程大纲培训课程价值评价培训课程资料的设计培训课程的修订与更新培训教学设计程序与方案的构成？肯普的教学设计程序迪克和凯里的教学设

41、计程序现代常用的教学设计程序实施培训教学活动的本卷须知？做好充分的预备讲求授课的效果发动学员参与预设培训考核培训方法的选择与组织实施第一单元 培训方法的选择与运用适宜知识类培训的直接培训方法？讲授法 2.专题讲座 3.研讨法以掌握技艺为目的的实际性培训方法？任务指点法任务轮换法特殊指点法个别指点法参与式培训方法？参与式的培训方法能调动培训对象的积极性。自学案例研讨法头脑风暴法情境模拟敏感性训练法管理者训练法头脑风暴法：特点：培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创作性思想，它能最大限制地发扬每个参与者的发明才干，提供处理问题的更多更好的方案。优点：1.处理实践问题，提高培训效益 2.协助 学员

42、处理困难 3.集体智慧，相互开发缺陷：1.培训顾问要求高 2.培训顾问讲授少 3.主题能否处理受程度的限制 4.主题挑选难度大适宜行为调整和心思训练的培训方法？角色扮演法拓展训练角色扮演法：首先建立示范模型；其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训成果的转化与运用。优点：1.参与性强 2.特定环境有利于加强培训效果 3.增进社交才干 4.认识问题与缺陷并矫正提高 5.提高业务才干 6.灵敏性缺陷：1.设计者才干要求高 2.任务环境复杂多变 3.问题分析片面 4.参与认识弱，影响效果拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练场地拓展训练：高空断桥、空中单杠、缅甸桥、合力过河。特点：1.有限

43、的空间，无限的能够 2.有形的游戏，锻炼的是无形的思想 3.简便，容易实施收益：1.变革与学习 2.沟通与默契 3.心态和士气 4.共同志愿野外拓展训练：是指在自然地域，经过模拟探险活动进展的情景体验式心思训练。科技时代的培训方法？网上培训虚拟培训函授、业余进修，开展读书活动，观赏访问虚拟培训的优点：仿真性、超时空性，自主性，平安性。才干要求：选择培训方法的程序？确定培训活动的领域分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法优选培训方法应思索以下几点要求：保证培训方法的选择要有针对性保证培训方法与培训的目的，课程的目的相顺应保证培训的方法与受训者群体相适宜学员构成任务可离度任务压力培训的方法要

44、与企业文化相顺应。培训方法的选择还取决于培训的资源与能够性。几种常见培训方法的运用？案例分析法的操作程序？培训前的预备任务培训前的引见任务案例讨论总结分析案例编写步骤：确定培训的目的搜集信息写作检测定稿事件处置法的操作过程？预备阶段实施阶段实施要点：指点员确定的议题范围不宜过细制造个人亲历案件应留意：最难处理的、最近发生的、经常发生的记录案件发生的背景应根据5W2H原那么，何人WHO、何事WHAT、何时WHERE、何物WHICH 、如何做HOW、多少费用HOWMUCH学员自主讨论，指点员不参与讨论在讨论“学到了些什么时，需多花一些时间头脑风暴法的操作程序？预备阶段：教师应事先对所议问题进展一定

45、的研讨。热身阶段：营造一种自在、宽松、祥和的气氛，始大家放松。明确问题：主持人简要地引见有待处理的问题。记录思想：经过一段时间的思索后，大家对问题曾经有了比较深程度的了解。需仔细记载各人提供的建议，从中挑选出一些思想。畅谈阶段：畅谈是头脑风暴法的创意阶段。处理问题：在综合大家的意见后，将大家的意见整理成假设干方案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1-3个最正确方案。第二单元 员工培训的组织和实施对培训师的要求做好根底预备任务，预备“本人对受训人员进展分组对资料进展检查对培训师的培训？授课技巧的培训教学工具的培训教学内容的培训内外教师的不同对教学效果进展评价培训中的表现、教学中的表现意义培训

46、课程的实施与管理？预备阶段：确认通知学员后勤确定时间资料的预备确认培训师实施阶段：课前任务引见任务器材教授技艺、知识回想、评价阶段培训后的任务培训制度的建立和推行企业培训制度培训制度：是可以直接影响与作用于培训系统及其或、各种规章制度、政策的总和，是企业培训可以安康开展的根本保证。培训主体：企业和员工构成：培训效力制度制度内容：效力制度和效力协约制度解释：首要原那么培训入职制度培训鼓励制度制度内容：完善的岗位任职资历要求 公平、公正、客观的业绩考核规范 公平竞争的提升规定 以才干和业绩为导向的分配原那么三个方面： 1.对员工的鼓励 2.部门及主管的鼓励 3.对企业的鼓励培训考核评价制度培训奖惩

47、制度培训风险管理制度培训档案管理制度培训经费管理制度绩效管理绩效管理系统的设计绩效管理系统设计的根本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准那么和行为的规范，它是以企业单位规章规那么的方式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原那么和要求所做的一致规定。绩效管理程序的设计由于涉及的任务对象和内容的不同，可分为管理的总流程设计和详细考评程序设计两部分。对绩效管理系统的不同认识：国内目的设计、过程指点、考核反响、鼓励开展国外指点、鼓励、控制、奖励才干要求：绩效管理系统总设计流程？五个阶段：1.预备阶段 2.

48、实施阶段3.考评阶段4.总结阶段5.运用开发预备阶段：本阶段是绩效管理的前提和根底明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确的回答“谁来考评，考评谁三个要素被考评者的类型考评的目的考评目的和规范。考评者是保证绩效管理有效运转和任务质量的主体。根据考评的详细对象，提出企业各类人员的绩效考评要素目的和规范体系，明确的回答“考评什么，如何进展衡量和评价。根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，详细地回答“采用什么样的方法的问题。在选择确定详细地绩效考评方法时，该当充分思索以下三个重要要素：管理本钱任务的适用性任务的适用性普通来说，在消费企业中，一线人员宜采用以实践产出结果为对象的考评方法，而从事

49、管理性或效力性任务人员宜采用以行为或质量特征为导向的考评方法；在一些大公司中，总经理、管理人员、专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的普通员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。对绩效管理的运转程序、实施步骤提出详细要求，阐明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。还要思索：考评周期确实定和任务程序确实定。为了真实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必需“采取抓住两头，吃透中间的战略，详细的方法是：获得高层指点的全面支持博得普通员工的了解和支持寻求中间各层管理人员的全心投入。实施阶段：经过提高员工的任务绩效加强中心竞争了。搜集信息并留意资料的积累。考评阶段

50、是绩效管理的重心。考评的准确性考评的公正性考评结果的反响方式企业人力资源部门该当确立两个保证系统：员工绩效的评审系统主要四个功能：监视各个部门的指点者有效地组织员工的绩效考评任务针对绩效考评中存在的主要问题，进展专题研讨，提出详细的对策。对员工考评结果进展必要的复审复查，确保考评结果的公平公正性.对存在严重争议的考评结果进展调查甄别，防止诱发不用要的冲突。公司员工的申诉系统主要三个功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议。给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事。减少矛盾和冲突，防备于未然，将不利影响控制在最小程度。总结阶段最终目的是为了保证企业与员工的共同提高和开展。对绩效管理的全面诊断。内容

51、：1对企业绩效管理制度的诊断2对企业绩效管理体系的诊断(3)对绩效考评目的和规范体系的诊断4对考评者全面全过程的诊断5对被考评者全面全过程的诊断6对企业组织的诊断.各个单位主管应该承当的责任各级考评者该当掌握绩效面谈的技巧。绩效面谈是总结绩效管理任务的重要手段。运用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理任务循环的始点。注重考评者绩效管理才干的开发被考评者的绩效开发被考评者该当一直是管理者关注的中心和焦点。绩效管理系统开发企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。企业组织绩效开发。最终目的是一致的，就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面开展。重：绩效管理系统的

52、评价的内容有哪些？对管理制度的评价对管理体系的评价对绩效考评目的的评价对考评全面、全过程的评价对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评价。重：绩效管理系统评价的问卷设计内容有哪些呢？根本信息填写问卷者姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄等问卷阐明问卷的目的、填写方法、填写原那么主体部分问卷的问题部分，绩效管理系统的组成部分提出问题意见咨询在问卷的末尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议员工绩效考评第一单元 绩效方案的内容与实施绩效方案时绩效管理系统闭合循环中的第一个环节绩效方案的最终结果是鉴订绩效合同。其目的：1.使员工明确本身的任务目的，从而有目的的高效开展任务；2.构成书面文

53、件。作为年终考评的根底根据。一、绩效方案的三个特征？绩效方案是一个双向沟通的过程参与和承诺是制定绩效方案的前提绩效方案是关于任务目的和规范的契约。、才干要求一、绩效方案的实施流程：预备阶段沟通阶段是整个绩效方案阶段的中心。沟通环境沟通原那么沟经过程构成阶段沟通环境1)双方确定一个专门的时间2沟通的时候最好不要被其他人打搅 3沟通的气氛要尽能够宽松，不要给人太大的压力沟通原那么1双方在沟通中是一种相对平等的关系2应更多的发扬员工的自动性3一同做决议，而一定不是管理人员替代员工做决议。沟经过程1回想相关的信息2确定关键绩效目的3讨论主管人员提供的协助 4终了沟通绩效合同的设计：重：绩效合同没有固定

54、的流程和格式，普通包括以下内容：受约人信息被考评对象的根本信息如：员工的姓名、职位、部门等发约人信息被考评者的上一级正职合同期限绩效合同生效到截止时间，为一个绩效管理周期方案内容绩效目的、考评权重、考评规范等考评意见在绩效考评完成后，由发约人根据受约人实践表现填写，用于分析绩效完成的亮点与缺乏，以到达绩效提升和改良的目的。签字确认绩效考评合同需双方签字确认方可生效第二单元 绩效考评方法的运用 重点绩效考评方法的分类：、在设计和选择绩效考评方法和目的时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性、结果性三大类效标，对考评对象进展全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看

55、，分为质量主导型、行为主导型、结果主导型三种类型。质量主导型采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎样样，重点是考量改员工是一个具有何种潜质的人。行为主导型采用行为性效标，以考评员工的任务行为为主，着眼于“干什么“如何去干，重点考量员工的任务方式和任务行为。重在任务过程而非任务结果，考评的规范较容易确定，操作性强。适宜于管理性、事务性任务进展考评，特别对人际接触和交往频繁的任务岗位尤为重要。结果主导型采用结果性效标，以考评员工或组织任务效果为主，着眼于“干出了什么，重点考量“员工提供了何种效力，完成了哪些任务义务或消费了哪些产品。注重的是：员工或团队的产出和奉献即任务业绩，而不

56、关怀员工和组织的行为和任务过程，所以考评的规范容易确定，操作性很强。结果主导型的考评方法具有：滞后性、短期性、表现性等特点。它更适宜消费性、操作性以及任务成果可以计量的任务岗位采用，对事务性岗位人员不太适宜。任务规范：是计量检验任务结果规范的关键，普通应包括：任务内容和任务质量。重点：行为导向型客观考评方法：陈列法选择陈列法成对比较法强迫分布法构造式表达法1.陈列法：排序法、简单陈列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。他通常是由上级主管根据员工任务的整体表现，按照优劣顺序依次进展的陈列。优点：简单易行，破费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。缺陷：具有一定的局限性，不能比较不同

57、部门的员工，个人获得的业绩相近是很难进展陈列，也不能使员工得到关于本人的缺陷和优点的反响。2.选择陈列法：交替陈列法，是最简单陈列法的进一步推行。利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心思，在所以员工中，先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们最为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中在选择出最好的和最差的，分别将其陈列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将一切员工按照优劣的先后顺序全部陈列终了。优点：选择陈列法是较为有效的一种陈列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序任务，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评方式中。3.成对比较法：配对比较法、两两比较法。程序是：首

58、先根据某种考评要素如任务质量，将一切参与考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进展排序；然后根据下一个考评要素进展两两比较，得出本要素被考评者的陈列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者一切考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点：运用成对比较法时，可以发现员工在哪些发面比较出色，哪些方面存在明显的缺乏和差距，在涉及人员范围不大，数目不多的情况下宜采用本方法。缺陷假设员工数目很多，不但费时费力，其考评的质量也将遭到制约和影响。4.强迫分布法：强迫分配法、硬性分布法。假设员工的任务行为和任务绩效整体呈正态分布，那么按照形状分布的规律，员工的任务行为和任务较好、中

59、、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的，差的是少数。强迫分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强迫分配到给个类别中。类别普通是五类，从最优到最差，可以是10%、20%、40%、20%、10%等百分比，可以是5%、20%、50%、20%、5%等的百分比。优点：可以防止考评者过分严峻或过分宽容的情况发生，抑制平均主义。假设员工的才干分布呈偏态，就不适宜了。缺陷：只能把员工分为有限的几种类别，难以比较员工之间的差别，不能提供准确的诊断信息。5.构造式表达法：它是采用一种预先设计的构造式表格，由考评者按照各个工程的要求，以文字对员工的行为作出描画的考评方法。采用本方法考评者能描画

60、出下属员工的特点、优点和缺乏，并根据本人察看分析和判别，对其提出建立性的改良建议和意见。优点：该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。缺陷：由于遭到考评者的文字程度、实践参与考评的时间和精神的限制，使得该法的可靠性和准确性大大折扣。重点：行为导向型客观考评方法：在绩效管理的实际活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成任务所必需具有的行为进展界定。其主要内容是：首先利用各种技术，对员工的任务行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。五种：关键事件法行为锚定等级评价法行为察看法加权选择量表法强迫选择法关键事件法：重要事件法。重要事件法