B端产品经理需要的项目管理能力

1、B 端产品经理需要的项目管理能力项目管理是产品取得成功交付获得成功的必要条件，是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发，并高质量完成任务的核心竞争力。项目管理是产品成功交付交车的必要条件，是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发，并高质量完成任务的核心竞争 力。在 B 端产品建设中，产品经理最最为常见的两个挑战是：跨系统管理产品由于B后端产品与业务强相关，不同并负责的业务由不同的网络 系统负责，产品销售各系统之间和业务一样有承上启下、前因后果等复杂关系。单方面的管理业务需求，可能出现涉及到多个系统更改。例如：运营提出需求，想针对价格敏感型客户发放折扣券。我们首先需要在大数据

2、平台针对价格敏感型客户打上标签；其次在运营管理平台增加价格敏感型，保证条件者能圈选到符合该条件的人群；然后，确认服务管理台是否包含运营需要的折扣券，并且支持运营管理平台选中折扣券并分人群发放；最后，折扣券被核销时，订单、配送系统产生新的订单。可以看到，整个流程需要4-5 个系统协作才能完成。项目周期长上述跨系统开发产品，会因为关联系统多、排期节奏不一致等原因，导致需求周期长；从0-1 搭建新系统或系统重构等重大项目的周期本身也很长。这种情况下，变更是产品交付按时交付的首屈一指风险，例如：公司战略调整造成需求内容战略部署变更、离职或岗位调整造成关键干系年轻人变动、关联方调整需求优先级造成开发进度

3、等。面对复杂的 B 端项目，产品经理应该怎么做呢？我结合经验和 PMP 项目管理思维，总结了几个关键点：明确项目范围和目标需求下决心项目范围，期望结果是项目目标（包含定性、定量目标），二者：1）是突出项目立项的重要评估风险因素，是项目结项的考核指 标；2）是评估项目资源的重要依据，例如：开发可以通过项目范围评估所需人力和非人力预算；3）由于目标达成一致效果一般由KPI 体现，是说服他人普遍认可并配合的弹药有力武器。所以明确规定项目范围和目标，输出书面材料，获得领导支持，是产品经理推进项目的第一步。识别关键人，获取资源产品经理需要具备项目管理能力，但不会无法拥有项目经理的管理权力，不能发号施令。

4、理发师产品经理只能像推销员一样，去各团队兜售房地产项目，获取资源支持。找到团队的关键人物进行游说，会提高效率、事半功倍。例如：若项目前期已与开发团队领导达成一致共识，拥有该团队的人力预算，则直接找对应的开发组长沟通即可；如果项目不包含该团队的物资供应预算，那么可能存在开发不排期、或优先级低的情况，此时找开发苦口婆心多半是无用的，应该寻得关键决策者- 团队领导或者对应的智囊团业务去进攻。细化工作，制定行事历行事历是管理大中型项目进展的必要工具，制定行事历是保证产品按时上线的核心步骤。常见流程如下：1）组织重要干系人（开发领导、测试领导、关联系统负责人等），召开项目投资说明会议。需提前准备项目说明

5、书等书面材料。2）创建WBS对项目目标、范围及所需要实施的工作内容进行拆解，到可落地继续执行最细粒度。对于当前无法具象的交付重大成果，可以需要进行滚动式规划，但仍可以记录大致方向，纳入后续管控之中。3）与关键人一起评估人事项的责任人、交付结果及等待时间点，保证对每一个环节可控。其中，一个事项，最好指定一位责任人。若有多个，容易出现推诿，影响效率。4）邮件或者再组织澄清会议，告知事项中的所有关连人，并获得认可。5）输出书面材料，作为投资项目进度管理工具，定期追踪。例如采用亮灯机制（对于存在交付风险莫尔穆瓦龙县的事项亮红灯，正常进行或如期完成的事项亮绿灯），每周在项目组内通报。一方面可以让清晰大家直观了解进展，另一方面可以警醒具有延期风险的事项，若有难点，还可以单独说明，寻求资源解决。示例：积极沟通，把控细节拥抱变更，及时调整变更是无法避免的，品牌产品经理应该以平和的心态应对。对于 B 端多系统协作，处理好变更是锻炼产品经理个人综合素质的好机会。以下几点有助于管理发生变动：1）评估可能的风险，在房地产项目规划中预留时间和人力资源；2）产生变更后，与干系人协调，评估拖累和变更可行性；3）拟定项目投资变更程序，由投资项目负责人审批，评估变更 内容，控制变更范围；4）确认变更后，更新相关材料，公