进行有效的市场调研

1、进行有效的市场作为一种，对于许多精英企业，还有那些金牌业务员来说都已成为一种竞争。市场主要是寻找目标市场可能的商机，是业务员拓展市场的相当重要的一环。从业务员市场实用的角度，可以从以下方面进行市场。一、市场需求如果你要生产或销售某一种或某一系列产品，应对这一产品的市场需求量。也就是说，通过市场，对产品进行市场定位。比如，你经销某种家用电器，你应一下市场对这种家用电器的需求量，有无相同或相类似的产品，市场占有率是多少；你提供一项专业的家庭服务项目，你应一下居民对这种项目的了解和需求程度，需求量有多大，有无其他人或公司提供相同的服务项目，市场占有率是多少。市场需求的另一重要内容是市场需求趋势。了解

2、市场对某种产品或服务项目的长期需求态势，了解该产品和服务项目是逐渐们认同和接受，需求前景广阔，还是逐渐们淘汰，需求萎缩。了解该种产品和服务项目从技术和经营两方面的发展趋势如何等等。二、顾客情况这些顾客可以是你原有的客户，也可能是你潜在的顾客。顾客情况包括两个方面的内容：一是顾客需求。例如，某种产品（或服务项目）的顾客大都是些什么人（或社会团体、企业），他们希望从中得到哪方面的满足和需求（如效用、心理满足、技术、价格、交货期、安全感等），现时的产品（或服务项目）为什么能够较好地满足他们某些方面的需要等。二是顾客的分类。重点了解顾客的数量、特点及分布，明确你的目标顾客，掌握他们的详细资料，如果是某

3、类企业和，应了解这些的基本状况，如进货、采购管理模式、办公地址，某项业务具体情况和授权范围，对某种产品和服务项目的需求程度、和特征。如果顾客是消费者个人，应了解消费群体种类，即目标顾客的大致范围、消费特点、消费标准、对某种产品和服务项目的需求程度、心理、使用。掌握这些信息，有助于有针对性地开展业务。三、竞争对手在开放的市场经济条件下，做独家太难了，在你开展业务前，也许已有人在做相同或类似的业务，这些就是你现实的竞争对手。也许你开展的业务是全新的，有独到之处，在你刚开始经营的时候，没有现实的对手；一旦你的生意兴旺，马上就会有许多人学习你的业务，竞相加入，这些就是潜在对手。了解竞争对手的情况，包括

4、竞争对手的数量与规模，分布与，竞争对手的优缺点及策略，做到心中有数，才能在激烈的市场竞争中占据有利位置，有的放矢地采取一些竞争策略，做到人无我有、人有我优、人优我更优，即力争始终做到比对手。四、市场销售策略重点了解目前市场上经营某种产品或开展某种服务项目的促销、策略和销售方式。如销售、销售环节，最短进货距离和最小批发环节，宣传方式和重点，价格策略，促销，销售方式，批发还是零售，代销还是经销，专卖还是特许经营等，调查一下这些经营策略是否有效，有哪些优缺点，从而为制定经营策略、销售提供依据。五、避开的误区和陷阱关于调研问卷设计，很容易卷入自设的陷阱。设计调研问卷是调研是否成功的关键，也能显示出对销

5、售的真正理解。以下案例说明这点。因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982 年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代销售行动。超过 2000 名调查员在十大城市顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗？如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？根据结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过 50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，认为，新配方可乐至少可以将市场一个百分点，即增加 2 亿占有

6、率的销售额。面对这一抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出 400 万进行了一次由 13 个城市的 19.1 万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比 39%的压倒性大多数战胜旧可乐。正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事。1985 年 4 月 23 日，行销了 99 年的可口可乐在纽约市中心为“公司百年历史中最有意义的饮料举行了盛大的，销售新”。郭思达当众宣布，“最好的饮料可口可乐，将要变得更好”，新可乐取代传统可乐上市。共有 700 余位媒介出席了，通讯还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在 24

7、 小时之内，81%的人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于 16 年前登月时的 24 小时内公众获悉率；据说更有 70%以上的人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。但对于可口可乐公司而言，一场销售噩梦恰恰是从 4 月 23 日上的统计为例：在“新可乐”午的那个开端了。仅以上市 4 小时之内，接到更改可乐口味的650 个；4 月末，抗议的数量是每天上千个；到 5 月中旬，批评多达每天 5000个；6月，这个数字上升为 8000 多个相伴而来的，是数万封信，大多数的人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，“重写合理吗？呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性

8、质一样严重。”为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费，雇用了的来处理这些抱怨与批评。但是似乎任何劝说也无法人们因可口可乐的改变而的与，作为老对头的百事可乐，更是幸灾乐祸的宣布 4 月 23日为公司假日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。大惑不解的可口可乐市场部门紧急出击，新的市场结果使他们发现，在 5 月 30 日前还有 53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了 6 月，一半以上的人说他们不喜欢了。到 7 月，只剩下 30%的人说“新可乐”好话了。在 1985 年 6 月底，“新可乐”的销量仍不见起色，的情绪却继续在蔓延，传媒还不停的煽风点火。焦头烂额的

9、可口可乐决定恢复传统配方的生产，定名为“古典可口可乐”，一场历时 3 年耗资巨大的事件以失败划上了。认真分析这一历史上的销售趣闻，发现，可口可乐最初的市场调研是可口可乐最终失败的。为什么这样说呢？可口可乐忽略了一个最基本的事实，就是顾客喜欢你的产品和买你的产品不是一件事情。而且忽略了顾客为什么买你的产品，情感和文化渊源，很多人喜欢尝试新东西，未必就会成为新产品能长期稳定顾客的。海尔也犯过如此的错误，和可口可乐的错误如出一辙。2000 年前后，国产大规模上市，市场份额节节上升，很多具备一定实力的企业开始进入这一朝阳行业，并且很快就有了一定的市场份额，仿佛市场的格局在向国内企业招手，一个年市场容量

10、达千亿的市场怎能没有国内企业的旗帜？海尔有着一贯的品牌，而且网络能力、执行能力一流，看到市场如此前景自然要高调入市。但是海尔毕竟是海尔，企业有着强大的背景和资源掌控，绝对不会做一般的产品，要做就要做国内第一，要在国内掀起一股旋风。于是海尔开始进行了大规模的市场调研，要通过最科学的市场分析决定开发系列产品。调研的主要内容包括：你希望功能？你希望自己拥有第二部吗？如果你拥有第二部，你希望它是什么形状（笔形、名片盒型还是棒槌型）？带着这些问题，海尔在网络和人群中进行了大量走访和人群的结果使海尔非常兴奋，竟然有 95%以上群体希望自己有。第二部，而且这里面又有超过一半的人群希望自己的第二部是笔形。海尔

11、认为自己找到了市场的蓝海，认为笔形将使中国市场改变格局，认为每个有的人都愿意在口袋里再放一部笔形手的结果。经过精心筹备，海尔奔风 5 笔形手机。因为这都是机全面上市，“奔风时代风格一派”在当时大肆宣传，当时的作出如下：消费者都拥有第二部。在国内，这种势头也在迅猛发展。在新浪、搜狐、网易三大门户首次联合组织的网上中，95%以上的消费者表示愿意拥有第二部，并希望拥有的第二部手机应该是笔形。种种数据表明，越来越多的消费者希望拥有一部更便携、更时尚、更炫耀的产品，而将现有机用于商务环境。海尔笔形，正抓住了市场的脉搏。认为，奔风笔形仅仅是国产洋品牌的开始，此后，国产还会“奔”出满足消费者需求的产品，掀起中国发展的新一轮。如今 6 年过去了，海尔的奔风系列已经淹没在人群中，不再见往日颜色，甚至连水花都没有惊起。现在很多人都有第二部，不是笔形，也不是稀奇古怪类型机，而时尚的装扮，双网概念、智能代等深人人心。你是否想拥有第二部？当然想要，第十部也想要，管它什么形状，当然能放在口袋里更好。但是真正海尔有了这款，消费者未必真的去买，海尔用一个错误问卷换来了市场的大败退，使本来有些声色机（较早的）变的起来。这告诉每个业务：首先，不能先有成见，比如说希望开发液晶显示器，调查问卷肯定就有了倾向性，所谓“邻人疑斧”，怎么分析都是