人力资源开发与企业文化课件

1、人力资源管理 与企业文化主讲人 胡岩立第1页，共85页。人力资源管理的主要职能 企业文化职业生涯规划 员工关系薪酬管理绩效管理 培训开发观念转变人力资源规划招募甄选用工制度留 选用 育职位分析职位价值评估目的核心 先 导 动 力第一部分 人力资源工作在企业中的使命第2页，共85页。 三、人力资源管理与传统人事管理的区别观念视员工为有价值的资源 视员工为成本负担目的满足员工自我发展， 保证组织短期目标保证组织长远利益实现 的实现模式以人为中心 以事为中心功能系统、整合 单一、分散工作方式主动参与、透明被动控制、服从尊重、民主命令式、独裁式挑战、变化例行、记载对员工态度角色现代人力资源管理 传统人

2、事管理第3页，共85页。认识人力资源项 目传统人事管理人力资源管理 长期 持续 预先短期 项目 被动心理契约低成本高绩效 时间与计划观点控制制度遵守规则承诺 参与管理视角外部控制自我管理狭隘 本部门宽广 全公司管理导向人事管理与人力资源比较第4页，共85页。认识人力资源项 目传统人事管理 人力资源管理* 高 * 中* 中 * 低部门性质招聘 任用 薪资福利战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问活动性质 管理层次* 内部员工 * 考勤* 制度 * 业绩* 内外部市场* 战略* 竞争力管理焦点 * 被动的 * 保守的 *功能的 * 幕僚的主动的 * 战略顾问 * 开放的 * 整合人事管理与人力

3、资源比较第5页，共85页。认识人力资源项目传统人事管理 人力资源管理*一致 *个别 * 高信任* 不一致* 低信任 * 集体管理深度* 招聘 * 任用 * 薪资福利* 生涯发展* 企业大学* 评鉴中心管理对象管理方案劳资关系 较浅 较深*内部员工 * 考勤* 制度 * 业绩* 内外部市场 * 战略* 竞争力人事管理与人力资源比较第6页，共85页。人力资源管理的层次人力资源战略人力资源管理人力资源作业层 次工作内容* 参与战略规划 * 积累人力核心资源* 制定人力资源 * 提高企业竞争力 * 制定人力资源政策* 建立各项作业流程 * 调查、统计* 分析、汇正 * 联系、协调第7页，共85页。人力

4、资源管理功能功能工作内容* 人力资源盘点 * 建立有效招聘管道* 招聘需求计划 * 实施招聘作业* 建立挑选人才标准与方法 * 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立 * 调查培训需求 * 培训实施与管理 * 制定培训计划 * 培训成果评价 * 依据战略制定KPI * 依据结果做建议* 建立考核体系 * 提高经营绩效* 实施考核作业选训考第8页，共85页。人力资源管理功能功能工作内容* 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离休* 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行* 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系 *建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 * 调查培训需求 * 制定各项留才办法 *

5、制定培训计划 * 实施、检讨、改善用留第9页，共85页。人力资源规划流程外部分析内部分析人资战略外部分析人资方针训选选考用留第10页，共85页。人力资源管理系统构成剖析第11页，共85页。一、企业人力资源管理的系统构建模型使命追求经营战略核心能力文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程第12页，共85页。 二、企业人力资源价值链管理创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序价值创造价值评价价

6、值分配基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享第13页，共85页。三、人力资源管理的最高境界使命追求经营战略企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配（考核与薪酬）人

7、力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程文化与价值观人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）第14页，共85页。四、以任职资格为基础的人力资源管理业务系统组织战略面向战略基于流程权责明确基于战略的人力资源规划基于素质模型的潜能评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统分层分类的任职资格体系第15页，共85页。企 业 文 化 理 论第16页，共85页。美国企业文化专家劳伦斯米勒在美国企业精神未来企业经营的八大原则一书中这样写道：“管理正在重新寻找它的灵魂

8、，这个灵魂就是企业文化。” 第17页，共85页。（一）日本经济崛起之谜 （二）美国的“文化觉醒” 企业文化四重奏一、企业文化理论产生的背景第18页，共85页。7s模型 1981年，帕斯卡尔和阿瑟斯在日本的管理艺术一书中提出了7S模型：硬因素：制度（system）、战略（strategy）和结构（structure）软因素：作风（style）、最高目标（superordinate goals）、人员（staff）和技巧（skill）。其中最高目标是企业经营管理的核心要素。第19页，共85页。美国是移民文化：西欧、南美洲、非洲、古希腊的科学、哲学；古罗马的法律制度重科学、重法律、重信仰自由崇尚个人

9、主义、崇尚平等竞争美日文化之比较第20页，共85页。第一，个人主义精神，强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调个人成就和个性至上的精神。 第二，创新精神。第三，勤奋工作和冒险精神。第四，物质追求与实用主义。 第五，道德关心和人道主义。美日文化之比较第21页，共85页。企业文化的特征第一，以人为中心的价值追求。第二，管理体制的开放性。第三，强调顾客至上、树立企业形象。美日文化之比较第22页，共85页。日本是三基色文化：儒学、佛教、神道丰田汽车公司社长办公室座右铭：天地人，知仁勇孟子：天时不如地利，地利不如人和孔子：好学近乎知，力行近乎仁，知耻近 乎勇美日文化之比较第23页，

10、共85页。日本社会文化的基本特点 第一，民族的单一性与社会结构的同质性。 第二，文化滞后型与兼容并蓄性。日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪 公元前7世纪进行的大化改新运动，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。19世纪进行明治维新运动，缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体。第24页，共85页。日本企业文化 第一，“和”的观念。中国儒家理论强调的是“仁、礼、义”，而在日本则强调 和、信、诚 第二，终身雇佣制。 第25页，共85页。 1、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。 2、有利于培养员工的集体主义精神。

11、 3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必担心员工成为“熟手”之一后将“跳槽”而去。 4、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。第26页，共85页。 第三，年功序列工资制。这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。 第四，推行企业工会制度。美日文化之比较第27页，共85页。美国人发明的计算机，日本人拿来迅速商品化，做出低成本的五花八门的小型计算器，销遍全世界；瑞士人发明的电子钟表，日本人拿来后小型化、低成本化，不到10年时间，日本的电子钟表占领了全世界的市场。第28页，共85页。欧洲的汽车历史悠久，技术先进，日

12、本人拿来轻型化、低能耗化，迅速占领国际市场；中国的陶瓷、豆腐等技术，也被日本一项一项学去，占居国际市场的主导的地位。小偷国家 危机教育第29页，共85页。美日企业文化比较（狩猎民族）第30页，共85页。企业文化理论的发展脉络（一）20世纪80年代企业文化热阶段 （二）20世纪90年代以后的丰富发展阶段 第31页，共85页。二、企业文化的含义、特征和作用 企业文化是企业在长期发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，它是企业群体共同价值的反映，要求每个企业员工接受、传播和遵从。第32页，共85页。企业文化的特征：精神性、集合性、微观性、社会性、可塑性。 第33页，共85页。企业文化的作用

13、老子道经第四十一章 ：“天下万物生于有，有生于无” 第34页，共85页。企业文化的三个层次精神文化物质文化制度文化企业文化文化的结构和类型第35页，共85页。企业文化文化的类型基于企业经营风险程度和绩效反馈速度的分类：硬汉型文化；拼命工作尽情享受型文化；赌注型文化；过程型文化。 第36页，共85页。企业文化文化的类型基于企业文化与企业经营绩效相关性的分类：强力型企业文化；策略合理型企业文化；灵活适应型企业文化。 第37页，共85页。著名企业的管理思想对照表企业经营管理文化特征人力资源品牌特征海尔OEC管理斜坡球体赛马不相马海尔是海联想拧毛巾搭班子，定战略，带队伍。大棒胡萝卜11联想蒙牛98%法

14、则三个三原则奥运精神木匠观点蒙牛是草原第38页，共85页。三个三原则： 中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。三是最稳定持久的数字，蒙牛“三个三原则”的寓意是做百年事业。三 子三 洗三 力孔子克己复礼洗面时尚形象体力产品经营孙子不战而胜洗脑全球观念财力资本经营老子上善若水洗手两袖清风智力品牌经营第39页，共85页。1、企业里的三种人奉献者打工者偷懒者 投入回报员工关系管理第40页，共85页。企业的文化和价值分配机制会促使这三种人的转化第41页，共85页。奉 献打 工偷 懒企业三种人的转化（一）评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离第42

15、页，共85页。奉 献打 工 偷 懒企业三种人的转化（二）奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入 回报使偷懒者变得越来越多离开公司无能者、懒惰者进入第43页，共85页。混沌时期古典理论对人的关注定量研究战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQC/TQM变革时期19001920194019501960197019801990年份过去近百年管理理论演变的轮廓第44页，共85页。一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距科学管理（二十世纪初叶）全面质量管理（二十世纪八十年代）业务流程再造（二十世纪九十年代）第45页，共85页。企业经营模型品牌力商品力生

16、产机能系统经营机能系统价 值 观遗传因子和DNA作为外在结果产生的产品的品质,服务,以及品牌的竞争力产品企划,设计开发,制造,销售等的现场作业机能品质,成本,财务,信息等的经营管理机能员工的共有的经营观,工作观企业通过DNA继承和延续自己遗传基因上部构造下部构造第46页，共85页。用以上模型透视各企业的话,上下构造的浓淡就可反映出来.它的浓淡显示着企业的成长力上部构造浓下部构造淡的企业,是只有5年成长性的企业.10年,20年的时间单位来衡量的话,经营破产的可能性比较大.上部构造淡下部构造浓的企业,不是5年,而是经过20年,30年仍然能持续成长的企业.比如曾经是时代的宠儿,没过几年,又销声匿迹的

17、企业.这样的企业比较多.百年企业的成长初期.比如初期的丰田,GE上下构造都浓的企业,是所在行业的长期领导者,抵抗力强,长期成长的企业现在的百年企业,如丰田,GE第47页，共85页。遗传基因与DNADNA：不是遗传物资基因本身，而是遗传物质基因的载体。没有DNA的话，不管有多么优秀的基因也不能传到下一代，在自身一代或自身一代完结后就灭亡了。如果有DNA的话，遵循生物进化的法则，劣质遗传物质被淘汰，优秀的遗传物质作为企业的基因，能超越世代被积累和进化。短寿企业长寿企业启 示怎样来制造具有成长性的遗传物质，由谁来制造，制造的方法等第48页，共85页。价值观（组织文化的核心）企业的价值观受企业创始人的

18、遗传物质的影响，经由企业经营机能系统，企业生产机能系统，决定最上面的商品的品质竞争力和品牌的竞争力如果企业没有明确的价值观，不能聚集以经营者为首的企业所有员工的能量，既处于相克的状态，企业经营早晚要破产。如果有明确的价值观的话，能把所有员工的能量聚集在同一个方向，产生能量聚合放大效应，使经营业绩持续增长。形成协调一致的企业的经营观，工作观，对人观等价值观体系第49页，共85页。企业经营机能系统企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共同机能。具体的讲，担当和统率品质，成本，技术，标准，人事，信息，事务等的基本职能的系统。通过企业经营机能系统，可以把经营者的意图和目标迅速，

19、准确地传递到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改善，使企业的品质改善，成本的降低，人才的开发，信息资源活用得到充分的体现。经营阵依据价值观，充分发挥出强有力的领导才能，使管理层能按照经营层的意图开发出相应的管理系统，推动企业的现场改善顺利进行。如何形成这样一个经营机能系统第50页，共85页。生产机能系统生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质力的系统。生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标，进行设计，制造及销售产品的一系列现场业务系统。如果把生产机能系统作为企业的纵向系统，那么经营机能系统是横向统括各生产机能的系统。产品企划产品设计产品制造现场管理产品销售第51

20、页，共85页。成功的管理者与有效的管理者 沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系 48%HR11%平均的管理者成功的管理者 沟通 44%HR26%传统管理 19%有效的管理者网络联系 11% 第52页，共85页。管理层次与每种职能的时间分布 组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%第53页，共85页。部门模仿对象电子索尼、松下重工业三菱纤维东丽（toray）库存管理西屋电气、苹果计算机、联邦快递顾客服务施乐、诺德斯特姆（Nordstrom）生产

21、作业管理惠普、飞利浦莫里斯（Phillip Morris）营销微软、海伦柯迪斯（Helenecurtis）、THE LIMITED新产品开发摩托罗拉、索尼、3M采购与调配本田、施乐、NCR质量管理西屋、施乐销售管理IBM、保洁物流HS（Hershey）、玫琳凯化妆品（Mark Kay）三星集团模仿的对象第54页，共85页。传统的职能管理与新流程流程管理 职责断开流程连续市场经理订单员备货员订单员质管员！储运员订单计划争取订单落实订单生产备货制单议付质量控制事业部商务部本部市场表现：对上级负责，领导发工资。流程要求连续而职责却是断开，因而不追求外部效果。报关出运第55页，共85页。应付帐款处理部

22、采购部仓库供应商福特北美货款支付处业务流程第56页，共85页。仓库供应商采购部在线数据库系统变革后流程第57页，共85页。流程管理与TQM的异同点相同点：两者的着眼点均在于过程，都强调通过过程管理来实现质量、成本和生产效率的改进区别点：在进行TQM改进活动时，我们通常回答的问题是：我们应当如何（how）来改进这个过程？业务流程再造活动所要回答的问题是“为什么（why）是这个过程”原有基础上的改良另起炉灶，彻底革命第58页，共85页。二、组织管理的前沿-业务流程再造案例2、企业-海尔集团组织发展管理作为案例的理由海尔的产品质量代表了“中国制造”的水平和能力海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度海

23、尔的管理代表了中国企业的最高管理水平第59页，共85页。1984-19881988-19921992-19961996-19971997-19981999-20012002-2007战略名牌战略名牌战略多元化战略多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略、全球化战略特征从亏损到赢利快速发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展超常发展超常发展营业额348万元（ 1984 ）2.6亿元（1988）10.48亿元（1992）62亿元（1996）108亿元（1997）162亿元（1998）268-406-602亿元（1999-2000-2001）711亿元（2002）806亿元（2003）突破1016亿（2004）

24、1039亿（2005）1079亿（2006）主要的产品领域冰箱扩展冰柜、空调器加盟洗衣机、证券开拓生物制药、房地产上马彩色电视、计算机上马手机、进入金融、保险一体化家居家电管理特征秩序重于利润品质重于利润服务重于利润总体效果重于利润现金流重于利润速度重于利润速度重于利润发生的主要问题领导危机分权危机控制危机效率危机效率危机速度危机速度危机管理方法制定规章制度国际质量认证OEC管理法团队管理6西格码管理流程再造流程再造、个人SBU组织构造直线职能制直线职能制分事业部，多利润中心事业部制事业本部制网络结构网络结构海尔组织发展系谱第60页，共85页。 全球白色家电制造商排名白色家电公司发展历史市场份

25、额20002001惠而浦91年8.688.33丽都101年7.687.72博世-西门子155年5.355.59GE110年5.075.08海尔18年2.93.72西尔斯116年3.733.71其他66.5965.85合计100100第61页，共85页。冰箱品牌市场份额20002001海尔5.265.98惠而浦6.365.19kenmore3.803.85Electrolux3.263.28KIC2.272.76博世2.382.61GE2.612.56松下2.282.29西门子2.612.26rongsheng2.612.26全球冰箱品牌排名第62页，共85页。“世界最具影响力的100个品牌”

26、中，家电行业品牌排名品牌名称100个品牌排名品牌历史Sony658GE21102SunSung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519来自-世界品牌实验室 2004年2月公布数据第63页，共85页。排序白色家电公司市场份额200120021惠而浦5.175.232海尔3.243.793GE3.683.794博世-西门子2.832.815LG2.352.64全球白色家电制造商按品牌销量所占份额排名第64页，共85页。排序白色家电公司销量（万台）200120021惠而浦2505.72585.52丽都2328.22341.53博世-西门子1860.31876.74

27、GE1701.41783.95海尔1029.51242.9全球白色家电制造商按公司销量排名第65页，共85页。排序白色家电公司市场份额200120021惠而浦7.867.882丽都7.317.133博世-西门子5.845.724GE5.345.435海尔3.243.79全球白色家电制造商按公司销量所占份额排名第66页，共85页。排序白色家电公司销售额200120021惠而浦103.4110.22丽都89.497.63松下108.394.04海尔72.785.95GE58.160.7全球白色家电制造商按公司美元销售额排名第67页，共85页。海尔人力资源组织管理的特点课堂互动讨论确定：1、-2、-

28、3、-4、-5、-第68页，共85页。三、海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征海尔市场链的含义流程再造的含义以市场链为纽带的流程再造特征市场链的管理手段-SST市场链的推动力-订单驱动 市场链的经营平台-OEC管理与企业文化市场链的追求目标顾客满意度最大化市场链的利益分配-市场主义的价值分配方式第69页，共85页。 SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。SS索酬索赔T跳闸具体执行方式以SST为

29、执行标准（即：索酬、索赔、跳闸）索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；索赔：达不到市场的要求则要被索赔；跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。 市场链的机制 S.S.T第70页，共85页。海尔集团市场链合同咬合示意图第71页，共85页。创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM创造定单产品本部产品事业部物流本部定单加速流获取定单全球商流商流海外推OEC海尔文化执行定单定单信息流物流资金流全面预算系统全球营销网络全球供应链全球用户资源第72页，共85页。 采购中間品製造成品制造库存销售用户物流製造商流HRMR&DCRMTQMTPMTCM個性化需求定单信息满足个性化需求的产品货款外部資源整合OEC管理平台定单信息流物流资金流再造前流程再造后的流程第73页，共85页。OEC的定义OEC 为如下英文的缩写 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C Control & Clear 控制和清理也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高第74页，共85页。 目标体系日清体系激励机制 OEC的三个体系第75页，共85页。目标体系建立的特征指标具体，可以度量目标分解时坚持责任到人的原则 做