实战之成本管理

1、实战之成本管理 免责声明本演讲稿只限于在清华课堂上做教学研讨,完全为教学目的而设计,不代表对所涉事件的观点评价,任何获得本PPT者不得传播到第三方.本PPT材料部分参考中国知识总库及其它公开资料,本人尊重所有引用资料的知识产权.成本形态与规模经济可变成本与每单位可变成本 长途话费-通话时间.通话时间长途话费通话时间每分钟电话费固定成本与每单位固定成本 电话月租费与通话时间. 通话时间电话月租费通话时间每分钟电话月租固定的每月设备费用耗电成本作业 (耗电度数) 设备运行成本XY例如设备运行的成本. 混合成本 总混合成本规模经济、学习曲线累计产量与平均要素消耗之间的函数关系称为学习曲线。它是本世纪

2、20年代在美国飞机制造业发现的LN学习曲线学习效果的原因主要在于经验积累，如工人操作熟练程度提高；管理效率提高；生产系统的运行趋于合理。它表明在既定的规模上，随着累计产量的增加，单位产品对劳动、原材料等投入要素的消耗会有所降低，短期平均成本曲线会向下移动，这是技术进步的一种表现形式。学习曲线表明，一个成熟的生产系统具有较低的平均成本水平。在新项目论证时，特别是新产品开发决策中，不能仅以会计核算的历史成本或新产品试制成本为依据.（2）在市场竞争和产品定价时也可考虑通过学习降低成本的作用，以低价策略占领市场，并通过增加产量降低成本；（3）日本政府甚至在制定产业政策时，也重点扶持学习效果显著的汽车、

3、家电等组装性产业。（4）美国学者对5070年代美国化工行业的研究表明，平均成本每年下降5.5%。企业规模扩大一倍，平均成本下降11%；累积产出增长一倍，平均成本降低27%。说明化工行业中的学习效果比规模经济效果更显著。当然，这里的学习效果体现了整个化工行业的学习，即技术进步。持续改进小批量定制产品的定价隐形飞机一架样机亿成本亿游说国会台样机，总价（自筹亿）成本曲线下降倍产台亿台台亿台利润亿，贡献毛利的应用成本与利润分析基础贡献毛利 (CM)是从销售收入中扣去产品成本(可变费用) 后剩下的.中华自行车6月份贡献毛利分析表销售( 500辆自行车) 250,000元减去:可变费用 150,000贡献

4、毛利 100,000 减去:固定费用 80,000净利润 20,000成本与利润分析基础.中华自行车6月份贡献毛利分析表销售( 500辆自行车) 250,000元减去:可变费用 150,000贡献毛利 100,000 减去:固定费用 80,000净利润 20,000贡献毛利被用来覆盖固定费用. 再剩下的贡献毛利就是经营利润了.中华自行车6月份贡献毛利分析表 总额: 每单位销售( 500辆自行车) 250,000元 500元减去:可变费用 150,000 300贡献毛利 100,000 200 减去:固定费用 80,000净利润 20,000构建贡献毛利思维 也可以从每个单位产品的角度领会销售收

5、入单位可变成本与贡献毛利之间关系.公司每多卖一辆自行车,就得到200元的贡献毛利,可以用来覆盖固定费用和利润.中华自行车6月份贡献毛利分析表 总额: 每单位销售( 500辆自行车) 250,000元 500元减去:可变费用 150,000 300贡献毛利 100,000 200 减去:固定费用 80,000净利润 20,000固定费用就是贡献毛利要跨越的第一道坎为了达到盈亏平衡,每个月公司至少要获得 80,000元的总贡献毛利,才能弥补固定费用.中华自行车6月份贡献毛利分析表 总额: 每单位销售( 400辆自行车) 200,000元 500元减去:可变费用 120,000 300贡献毛利 80

6、,000 200 减去:固定费用 80,000净利润 0扭亏为盈,不靠收入,靠的是贡献毛利如果公司每月卖 400 辆 , 它刚好处于 盈亏平衡.中华自行车6月份贡献毛利分析表 总额: 每单位销售( 401辆自行车) 200,500元 500元减去:可变费用 120,300 300贡献毛利 80,200 200 减去:固定费用 80,000净利润 200利润的源头是销售,实现手段是贡献毛利如果公司当月卖了 401 辆,即多卖出一辆车, 就跨越了盈亏平衡点,实现净利润将增加 200元.贡献毛利形成快速绩效判断我们并不需要通过财务报表来估计某一销售额下的利润. 只要把超过盈亏平衡点后再卖掉的产品或服

7、务的数量,乘以每单位产品(服务)的贡献毛利,就得到利润数了.如果公司卖了 430 辆自行车,它当月净利润就是 6,000元.从图形上寻找盈亏平衡的时机 固定费用金额 总费用总销售额销售数量金额销售数量盈亏平衡点(销售400 辆 or 200,000元 )利润区亏损区案例:同一码头企业不同时期盈亏平衡点差异分析对于同一码头来说，造成历年盈亏平衡点箱量不可比的主要原因有两点：一是由于费率变化或收入结构的变化所造成的单箱收入的变化；二是固定资产投资规模扩大和人工成本上升造成的固定成本变化与吞吐箱量之间存在的非线性关系。图3 所反映的WO码头盈亏箱量呈上升趋势正是基于以上两点，其中资产规模的不断扩大是

8、最主要的因素。WO码头2006 年固定资产净额是2001 年的1.6 倍，折旧费用的上升造成固定成本的上升对盈亏平衡点的可比性影响巨大。下面从单箱收入和固定成本两方面寻找产生差异的原因和提高不同时期盈亏平衡点可比性的方法。贡献毛利率,更简便的工具 总贡献毛利 总销售额贡献毛利率 = 销售上每增加一块钱,贡献毛利就增加0.4元= 40%$80,000$200,000中华自行车公司的贡献毛利率: 增加固定成本提高销售额的决策如果公司领导讨论一个增加销售的方案:加大营销力度,把广告预算增加10,000元,预计销售量从500辆增加到540辆,是否可行?也就是说,利润是上升还是下降?.中华自行车6月份贡

9、献毛利分析表 当前销售: 计划销售 500辆 540辆销售收入 250,000元 270,000元减去:可变费用 150,000 162,000贡献毛利 100,000 108,000 减去:固定费用 80,000 90,000净利润 20,000 18,000增加固定成本提高销售额的决策80,000元 + 10,000元广告 = $90,000销售额增加了 20,000元, 但是净利润下降了$2,000元.快速思维:只比较决策引起的收益与成本的变化采用变化的毛利与变化的固定成本对比增加可变成本提高销售额的决策如果公司讨论提高产品质量或增加服务内容,也就是说,增加可变成本每辆车10元钱支出,预

10、计带来销售增加从500辆到580辆,是否可行?.中华自行车6月份贡献毛利分析表 当前销售: 计划销售 500辆 580辆销售收入 250,000元 290,000元减去:可变费用 150,000 179,800贡献毛利 100,000 110,200 减去:固定费用 80,000 80,000净利润 20,000 30,200增加可变成本提高销售额的决策580 辆 310元 可变成本/辆 = 179,800元销售增加40,000元, 净利润增加10,200.固定成本销售价格销售量全部变化情况下的决策如果公司策划既打广告又降价,谋求扩大销售,如何考虑? (1) 每辆车降价 20元 , (2)广告

11、投放每月增加15,000元 ,(3) 销售量预计从500辆增加到 650辆. 销售额增加 62,000元, 固定费用增加15,000元,净利润增加 2,000元.固定成本销售价格销售量全部变化情况下的决策 当前销售: 计划销售 500辆 650辆销售收入 250,000元 312,000元减去:可变费用 150,000 195,000贡献毛利 100,000 117,000 减去:固定费用 80,000 95,000净利润 20,000 22,000.中华自行车6月份贡献毛利分析表探讨采用销售佣金推动销售增加的可行性如果公司讨论 (1) 把每个月固定支出的销售员工资6,000 元改为每卖一辆车

12、提15 佣金,也就是说只要卖400辆就可以拿到原来的6000元.由于多劳可以多得, (2)预计销售额将从500辆增加到575辆 .如何决策? 探讨采用销售佣金推动销售增加的可行性销售增加37,500元, 可变成本增加 31,125元, 毛利上升,但是固定费用减少6,000元. 当前销售: 计划销售 500辆 575辆销售收入 250,000元 287,500元减去:可变费用 150,000 181,125贡献毛利 100,000 106,375 减去:固定费用 80,000 74,000净利润 20,000 32,375.中华自行车6月份贡献毛利分析表应对特定顾客的价格谈判能力如果公司有机会卖

13、给一个特殊顾客,对方要求降价,在不会影响其他顾客的情况下,我方谈判空间有多大?如果经理决定要通过这笔150辆车的业务赚取3,000元,价格该如何谈? Change in Regular Sales Price目标利润的追求:如果公司董事会提出100,000元的利润目标,那么我们要做到多少销售额才可以呢?目标利润下的销售:贡献毛利的指向 贡献毛利方法可以简便得出, 要获得100,000元利润,需要卖掉 900 辆: 固定费用 + 目标利润 单位贡献毛利=目标利润下的销售量 80,000 元 + 100,000元 200元/辆= 900 辆 盈亏平衡销售: 实际销售 400辆 500辆销售收入 2

14、00,000元 250,000元减去:可变费用 120,000 150,000贡献毛利 80,000 100,000 减去:固定费用 80,000 80,000净利润 0 20,000 盈亏平衡销售: 实际销售 400辆 500辆销售收入 200,000元 250,000元减去:可变费用 120,000 150,000贡献毛利 80,000 100,000 减去:固定费用 80,000 80,000净利润 0 20,000经营安全区 =实际或预算销售 - 盈亏平衡点销售如果公司的盈亏平衡点为 200,000元销售额,实际销售额为 250,000元, 经营安全区就是50,000 元,或是销售额的

15、20%,或是100辆销售佣金的重新设计公司一般给销售人员定的报酬是:基于销售提取销售佣金,或者是底薪加销售佣金. 事实上,基于销售额的佣金却会导致公司利润低下. 某体育器材公司生产两种冲浪板,普通型与增强型. 普通型售价100 元,其单位贡献毛利为25元. 增强型售价150元,其单位贡献毛利为 18元.该公司的销售人员是按销售收入提取销售佣金.Structuring Sales Commissions如果你是销售人员,你一定会大力推销增强型产品,因为同样卖一个产品,你将得到更多佣金.但是,这将导致低毛利的产品替代高毛利的产品,企业利润低下.为了消除这一麻烦,佣金应该基于贡献毛利,而不仅仅从销售

16、额考虑.商业模式变革与成本管理海澜之家、ITAT：库存的风险却转移到了供应链上游，开店资金的压力则外包给渠道企业。从图形上寻找盈亏平衡的时机 固定费用金额 总费用总销售额销售数量ITAT“三零”模式 零货款、零场租和零库存 2004年9月，ITAT开设第一家服装零售店，当年总共开设门店8家，销售额只有546万元；2005年，门店68家，销售额共1.79亿；2006年ITAT乘势推出了独特的会员“免费午餐”增值服务，并且开始在各大电视台投入广告宣传。此后，越来越多的企业与ITAT缔结战略联盟。蓝山中国资本、摩根士丹利和Citadel对冲基金等多家风险投资机构也看中ITAT，半年之内对其进行两轮共

17、1.2亿美元的投资。 截至2007年12月31日，ITAT集团已在中国大陆30个省、317个城市开设了607家国际品牌服装会员店、108家百货会员俱乐部和7家FASHION ITAT（时尚店），总营业面积达到136万平方米 商场业主、生产商与ITAT按照销售额的156025的比例分成 零货款是指ITAT向上游的2800多家供应商先拿货而后结款，即进行代销。ITAT仅承担销售期间的保管和营销费用。在ITAT会员店里通常有上百个品牌；在ITAT不用交“进场费”，没有漫长的结算账期，没有销售扣点这些都使生产企业在流通成本上省了一笔。况且，在早期，大多数供货商都只是将工厂的库存拿出来，能卖多少算多少。

18、ITAT对这些供应商提供了信息系统查询账户，他们可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格甚至款式、码数、颜色。零场租是指ITAT坚持以每月销售额15%的浮动场租和每个商场结算，而并不事先签订租赁合同。另外，ITAT还在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。同理，这样做对于销售场地的提供者商场来说也是有很的大风险。那么，为什么ITAT和商场却能达成这样的合作呢？前几年的基建热造成了许多二类、三类商圈的商场经营状况一般，ITAT的模式正好可以为他们找到新的收入增长点。当然，为了获取商场业主们的信任，ITAT也向他们开放了IT系统，商场业主同样可以随时监控ITAT专柜的销售

19、额，计算出自己应得的金额。零库存则是指让供应商承担库存压力和物流配送费用。ITAT的OA系统还能让供应商和门店管理者跟踪每单物流，了解每批货品发出时间和抵达时间。ITAT让供应商能够分析市场需求并及时地安排商品补充或调拨，以此降低了存货风险。投资-价值链与流程再造PPG：服务器服装公司 机遇：300元一件的男士衬衫，原料和加工的成本只有30元 员工不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员。没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，但是仅仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1万件左右男式衬衫，在短短的1年多的时间里迅速跻身国内衬衫市场前三甲，2007年的销售额有望达到10亿元。正因

20、其对传统行业的大胆颠覆，2007年4月23日，PPG获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元，PPG正在向“全球领先的消费品直销商”努力。 PPG 将库存降低到了7 天目前在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，北京和上海消费者从网络和呼叫中心购物的比例已经达到各50%。为了进一步的拓展市场规模，PPG最近推出的网上加盟计划就很可能进一步提升来自网络的购买量。加盟PPG的网站只需放上PPG的广告Banner，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要定购了产品，PPG将返回销

21、售额的5%给加盟商。PPG对这种网上加盟店方式的前景也相当看好。仅仅凭借呼叫中心和互联网，PPG每天就能卖掉1万件左右的男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件。但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，每年在渠道上的投入上千万，PPG显然没有像雅戈尔这样的压力。传统服装生产企业的渠道需要在每个门店准备库存，导致一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了67倍。而PPG省去了实体渠道投资，衬衫的售价得以降低，从而对于消费者来说具有较大的吸引力。投资规模投资方向与战略竞争力两种商业模式微波炉:、两家都有万台生产能力：每件微波炉

22、成本元可变成本：固定成本：每件微波炉成本元可变成本：固定成本：存在规模经济吗？市场价格不变，仍在元，扩大规模，获得规模收益。价格战的能力？产量都为万台时产量都为万台时：每件微波炉成本元可变成本：固定成本：每件微波炉成本元可变成本：固定成本：产量都为万台时：每件微波炉成本元可变成本：固定成本：每件微波炉成本元可变成本：固定成本：产量都为万台时：每件微波炉成本元可变成本：固定成本：每件微波炉成本元可变成本：固定成本：产量都为万台时：每件微波炉成本元可变成本：固定成本：每件微波炉成本元可变成本：固定成本：质量与成本效益碎饼干的故事摩托罗拉著名的“六西格玛”质量管理，意味着每一百万个测试中不超过3.4

23、个制造缺陷。纳贝斯克公司（RJR Nabisco）是Oreo牌饼干的制造商，它曾经非常关心每盒中破碎饼干的数量：这样的缺陷意味着低劣的制作，人们也会认为Oreo牌饼干质量不高。花了几百万美元在一个综合质量改进计划上，成功减少了每箱饼干中破碎饼干的数量。结果有帮助吗？实际上证明是无效的，因为销售量没有什么变化，纳贝斯克公司也无法提高价格。“唯一有用的是客户所定义的质量”它的顾客对破碎的饼干并不在意，实际最起作用的倒是饼干的口味如何。事实上许多父母喜欢吃的正是破碎的饼干，因为可以把完整的饼干留给孩子们。为什么没有更多的公司在全面质量管理中依赖以用户为基础的质量？原因在于这样做很难！以工程化为基础的

24、质量定义是容易量化的，并且方便目标管理。人的特点是易于把注意力集中在可测量与可量化的事物上。另一方面，要把以用户为基础的质量用于运营，也需要对顾客更深刻的理解。特别是，它要求理解顾客是如何做购买决定的。员工激励与利润挖掘班组核算责任会计目标成本标准成本打江山收益分享计划在各种经营控制指标中，一种广泛用于刺激员工改进期权绩效的方法是收益分享。收益分享计划是一种激励方法，它约定公司取得的成本节约或生产效率的提高收益由帮助完成该项改进的员工分享。新东方：先放权利润分享；后收权 经理人制度万科五菱联发公司,人人成为经营者。车身附件厂的经营成果进行二、八分成, 二成经营成果作为各工段的经营收益, 用于对

25、员工的奖励和激励邯钢从价格到成本 三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨

26、钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下这样环环相扣8+5+24.12+（780750）49就可扭亏为盈。 市场价格-利润-目标成本-价值链对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配

27、给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。 三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横

28、交错的目标成本管理体系。 在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的4050%；设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的510%和超创目标利润的35%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。 在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。 利润分享计划-沃尔玛凡是加入公司1 年以上, 每年工作时数不低于1

29、 小时的所有员工, 都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留, 一般为6%。提留后用于购买公司股票, 由于公司股票价值随着业绩的成长而提升, 当员工离开公司或是退休时就可能得到一笔数目可观的现金或是公司股票。管理产品线利润多品种小批量的FK公司生产流程产品A每年销售10 000 件, 产品B 每年销售20 000 件,产品C 每年销售4 000 件, 产品差异较大, 广泛采用自动控制系统, 并且制造费用与人工成本的比例相当高, 产品技术含量较高森林工程Vol.24 No.1董春芳, 陆娟, 郑传军产品成本、定价与市场反应产品A产品B产品C直接材料费8000500

30、0001 800 000直接人工费600 0001 600 000160 000制造费用900 0002640 000264 000单位成本209302126目标售价261.25377.50157.5实际售价261.25328250公司采用成本加定价法作为定价策略，按照产品成本的125 %设定目标售价。销售问题： 市场竞争迫使产品B的售价降低到328 元，部门效益不好; 产品C 的售价定于157.5 元时, 公司收到的定单量非常多, 超过了其生产能力, 公司将售价提高到250 元, 即使在这较高价格下, 公司收到的定单依然很多。生产流程分解为8 个作业产品产品产品合计年制造费用元单位作业成本元

31、装配机器小时h1000025000800043000 121260028.2材料采购订单处理张12004800140002000020000010.0物料处理材料移动次7003000630001000060000060.0启动准备准备次数次10004000100001500030000.2质量控制检验小时h4000800080002000042100021.05产品包装包装次数次400300066001000025000025.0工程处理处理时间 h1000018000120004000070000017.50管理直接人工30000800080001180005074004.3产品A产品产品直

32、接材料500000180000080000直接人工6000001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备200800200质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400产量(件)10000200004000单位产品成本183.44261.81390.40传统成本计算法会高估高产量、低复杂程度的产品成本, 低估低产量、高复杂程度的产品成本项目产品A产品B产品C产品成本

33、(传统成本计算法)209.00302.00126.00产品成本(作业成本计算法)183.44261.81390.40目标售价(传统成本计算法)261.25377.50157.50目标售价(作业成本计算法)229.3327.26488.00实际售价261.25328.00250.00正是由于高估了产品B 的成本, 企业不敢降价, 因此会降低产品市场竞争力, 失去扩大该市场的机会, 从而会影响到企业当期和未来的收益; 又由于低估了产品C 的成本,在企业有限的生产资源需要选择投入方向的情况下, 管理者可能减少产品B 的生产量而增加产品C的生产量, 从而影响产品的定价策略和竞争力, 最终结果可能导致企

34、业受到双重损失。 管理客户赢利性与持续改进按客户切割分部?改进客户服务的投入产出?Florida first bankFlorida First Bancorp.是Florida州的一家经营多种业务的银行，自1934年起经营至今。在1999年之前，银行的股票都是私人持有的。上市之后，银行的经理和雇员们又有一类新的股东需要满足外部股东并且外部股东对利润胃口很大。因此，FloridaFirst的经理们努力寻找增加利润的机会。过去，银行业可用80/20规则来描述：80%的利润来自于20%的客户。然而，现在一些银行分析家坚称20%的客户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗了50%的利润，如

35、果是这样，要增加利润就需要了解更多的客户信息。针对服务的特定顾客,分析相关的作业、成本与利润原因很多,对企业而言，一些顾客不如别的客户贡献利润多客户频繁改变订单.客户需要特别关照.客户难以伺候.面向客户:销售收入分析,成本分析,赢利性分析两大主要目标客户赢利性分析发现有效和无效的测量客户测量客户赢利性研究表明，公司的客户中只有20%的客户是贡献利润的，其余80%贡献的是亏损之所以不放弃不贡献利润的客户，定性的理由可能有: 客户声望高（会带给我其他顾客）. 潜在的未来的成为贡献利润的顾客. 为学习如何服务新市场，进入市场，服务于这样的顾客. 非直接金钱上利益，如知识与技术的转移.与之能够进行作业

36、与流程合作，达到经济化测量客户赢利性顾客利润贡献顾客编号把我们的5个客户利润计算出来，结果两组是不挣钱的测量客户赢利性问题:为什么这两个客户是不带来利润的呢?我们把注意力放在第102 和 114号顾客身上.客户利润顾客编号测量客户赢利性比较各个客户的与客户相关的成本,我们能够得到有益的观察结果.对102号顾客而言, 订单处理成本, 工程与设计上的改变, 以及特别处理的成本,都是超过正常的.对104号顾客而言,特殊包装的成本 4倍于正常水平,特别处理的成本6倍与正常水平.我们调查并发现. . .客户赢利性分析一旦我们知道了不赢利客户存在的原因,我们就能够调整客户关系,改进赢利性.很遗憾,我也不愿

37、意这样,我们实在不能和您继续做生意了.下周我们将派一个小组去你的工厂, 帮助你建立订单与处理程序,那将降低成本并能提供更好的服务.如果你的请求不再有太多的变化, 我们可以收费更些,发货更快些!处理订单销售合同销售访问发货典型的客户相关的作业包括 :帐单工艺与设计变化特殊包装特别处理发现有效和无效的客户相关作业仔细研究所有的与客户相关的驱动成本的作业客户赢利性分析HealthWave, Inc.三大产品线：非处方药，营养品, 草药 三种客户类型:药店 11,000杂货店 1,500 (另有4家大型连锁杂货店)植物理疗师（店） 800新西兰的集制造、市场与销售的药业公司，业务横跨澳大利亚和新西兰，

38、刚被伦敦药业集团收购，被要求将销售利润率从7.3%提高到10%以上。项目赢利性分析Healthwave 报告产品线的赢利情况.研究开发 (R & D) 成本被追踪到产品,但是营销与管理费用 (G,S and A) 是基于销售额来分配的.低于平均7.31%的销售利润率, 问题是否在”营养品”和”植物治疗药”?研发的拖累?销售利润率的目标是10%. 目标销售利润率 10% 目前销售额 $ 91,000,000 目标利润(10%$91,000,000 ) 9,100,000 目标成本 $ 81,900,000 目前成本 84,351,496 目标成本削减 $2,451,496目标成本削减$2,451

39、,496.出路可能?1.植物治疗药是亏损的,能否减亏?2.营养品的运营成本最高,为14,329,633.能否降?3.减少研发支出?(1,200,000)4.减少广告?(2,400,000)减少推广?(2,250,000)客户赢利性分析我们现在知道，营养品产品线的销售利润率低，而植物治疗产品线的销售利润率为负的，带来亏损.对销售记录分析后，可以得到这些产品的客户销售额度:我们先看看 各种客户的贡献毛利情况 .78% of 26,900,000 + 8% of 44,260,000 + 5% of 19,840,000 = $25,514,800(78% of 26,900,000) .52 +

40、(8% of 44,260,000) .61+ (5% of 19,840,000) .69 = $13,755,008客户赢利性分析Exh.6.5客户赢利性分析对药店的销售得到了最高的贡献毛利率.我们进一步检验高毛利能否转化为高的净利润.销售与管理成本分析销售营销研发成本分销成本一般管理费用我们分析这些成本，以便决定每个成本中有多少是要从客户贡献毛利中减掉. 我们的目标是面向每个客户的客户利润与销售利润率. 销售成本分析HealthWave 销售产品使用现场销售员(直销) 与电话订购. 45 销售代表 $55,00025 销售代表 $42,000 + 4 大客户经理 $200,000销售成本

41、分析电话订购数据不全,没有把客户区分,咋办?.从客户端采样200,000(80%,20%);40,000(15%,85%);6,000(0,100%) 40,000 杂货店订单 85% 由电话订购 = 34,000 杂货店通过电话订单数 34,000 80,000 （总电话订单数） = 42.5 %（占总电话订单数的比例 ） $130,000（总电话订购成本） 的42.5 % = $55,250 销售成本分析(信息及时性-访谈;结果与销售额比例配比-ABC,ABM)销售管理:维护客户产品与订单的数据库,计划,销售员的访问记录,管理广告位置,协调各区的推广与销售中心作业,协调制造部与6个区的物流

42、.(25%,62%,13%) 62% of $480,000 = $297,600基于人员访谈得到的百分比营销成本分析 营销成本包括人员，数据库，设备, 设施, 用于市场研究、营销战略与计划. 55% of $360,000基于人员访谈得到的百分比;或去年数据为基础56% of $2,250,00055,35,10;44,56,0;50,50,0;0,0,100分销成本分析分销成本包括 包装, 装运,发货及对顾客服务. HealthWave 发货是用自己的卡车以及外包给了 一家专门提供送货服务的公司, PackageXpress.12% of $16,085,800 (按对草药师销售额的12%

43、收取)分销成本分析(独立客户:2周1次,大客户:1周1次)药店配送 286,000 87.66%杂货店配送 40,248 12.34%配送总额(车次)326,248 100.00%87.66% of $8,080,00012.34% of $8,080,000研究与开发成本分析研究开发成本在被耗用的当年就被分配到产品线. 本年度, 40%的研发成本 被分配给营养品， 60%被分配给草药. 产品 非处方 0%$ 0 营养品 40 480,000 草药 60 720,000 总研发成本 100%$1,200,000然后,将分配给产品线的研发成本 额度再分配给不同的客户，分配基础是销售额.研究与开发

44、成本分析78% of $0 + 8% of $480,000 + 5% of $720,00022% of $0 + 83% of $480,000 + 34% of $720,0000% of $0 + 9% of $480,000 + 61% of $720,000一般与管理成本分析(比如人力资源,会计税等)这些成本常常难以追踪到特定的顾客身上. HealthWave 把这些成本分成三类: 制造支持 (占30%), 客户服务 (50%), and 一般经营活动 (20%). 这些百分比是通过与管理层(财务市场制造副总)访谈得到的.(20% + 50 %) or 70% of $8,270,

45、00030% of $8,270,000一般与管理成本分析28.04% of $5,789,00054.29% of $5,789,00017.68% of $5,789,000基于销售额分配客户服务.一般与管理成本分析25.16% of $2,481,00055.13% of $2,481,00019.72% of $2,481,000基于可变的销售品成本 COGS分配制造费用.客户赢利性分析最终,我们汇总所有信息， 看看那种客户类型是最赚钱的. 即使药店有最高的贡献毛利, 它的销售利润率却是负的. Healthwave 路在何方? 如何决策下一步?药店并未为公司贡献利润. 决策中可选的路径

46、有哪些?维持现状放弃药店类客户减少 运营 成本提高为药店服务的效率HealthWave, Inc.管理层决定做什么? 已经见到损失的却无所作为，不可取. 如果放弃药店市场所节约的成本超过 $11,759,792 的贡献毛利，也可以选择放弃. 减少服务于药店的运营成本和（或）提高服务效率，看来是最佳选择HealthWave, Inc.百分比的利润表为了更好地比较不同的数据组,绝对数量可以用占销售额的百分比来表示.百分比的利润表潜在的削减?药店毛利虽高，但是一些成本似乎出格.路径2:选择放弃药店(把药店业务剥离)放弃药店似乎可以消除$2,693,093的客户亏损;似乎超过$2,451,496的目标

47、成本削减但是,我们知道,会有一些固定成本削不掉而且,讨论这一可能时,决不能让客户感觉一点点这一选择首先确定的是毛利$11,759,792的失去,我们要确定的是面向药店的总运营成本$14,452,885能否都减掉.理想是减$11,759,792+$2,451,496才行路径2:选择放弃药店-成本削减(1)药店销售成本的削减可能性分析:销售成本中原有三部分只有一部分可全部省去,即直销人员费用$2,475,000电话销售成本原为65,000,现可节约为30,000(为一个接线员费用)销售管理成本原为120,000元,现节约65,000,即2个人的费用此外,上述人员节省费用,根据人力资源合同,要10%用作人员安置成本结果:销售成本削减=