组织中人员的冲突管理案例分析

1、组织中人员的冲突管理案例分析【摘 要】冲突作为不可回避的矛盾，在组织管理中有着不同形式的表现。组织管 理者应该正视并积极解决冲突矛盾，保障工作任务的顺利完成。冲突对组织具有双 重影响作用，其积极的方面能够整合组织内部关系，促进组织健康发展。管理者通 过强化领导力、实行有效激励、开展沟通等多种手段进行冲突管理，可以化解组织 冲突，建立一支高效团队。【关键词】组织管理冲突管理领导力有效沟通在组织研究领域中，冲突一直被视为组织中重要的交互变量。冲突体现在团队合作 中的各个方面，组织成员在知识、价值观、认知方式和利益诉求等方面的差异使得 冲突的出现成为必然，具有团队成员之间相互作用的固有特征。1产生冲

2、突的原 因主要有：目标因素、资源因素、责权因素、信息沟通因素、结构因素等五个方 面。权变管理思想认为，要想发挥冲突的正面效用，必须对冲突进行有效管理。3 适当的利益冲突能够激发员工的积极情绪，提升单位整体的工作效率，有助于调整 各种利益关系，发挥建设性功能。4本案列通过分析在医院病房楼建设过程中项 目小组成员的冲突管理，对管理者（作者本人）所使用的管理理论与管理方式进行 效果评价与分析。1案例背景1.1 2018年5月，在曲阜市人民医院新院区建设中，工程进展遇到瓶颈，工程施工 进入到半停工状态。医院需在秋季到来之前，完成病房楼的建设，以应对秋季传染 病的高发期住院床位的不足问题。并同时启用新院

3、区手术室以解决原有手术室费用 成本支出过大的问题。原有项目小组在施工质量、施工速度、工作绩效等多方面出 现问题，已不能按期完成工作工程进度。如施工继续陷入拖延状态，将有极大可能 使工程项目完全停工，最终进入到不可预期的工程停滞中。为解决当前存在问题， 避免恶性结果的发生，医院组建了新的项目小组进行全面接手，以确保项目在10 月1日前完成并投入使用。1.2新的项目小组成员由作者本人担任管理者，从行政后勤部门、医疗业务管理部 门、信息化管理、财务管理等部门抽调人员组成，并保留了个别原有项目组人员。 在组建项目小组之初，领导者充分考虑了成员年龄结构、专业技能、文化背景、情 感特质等多方面的因素，进行

4、了相对完美的人员组合。管理新项目小组开始工作以 后，很快暴露出成员间在能力、利益、情感互动、价值观等各方面的冲突。为避免 重蹈覆辙，如何进行冲突管理，快速建立一支高绩效的团队成为摆在管理者者面前 的一个重要管理课题。2案例事件描述2.1案件发现为保障建设项目的顺利开展，在新项目小组组建时期，保留了两名原项目小组成 员。初期，该两名同志对组织变革持有高度怀疑的态度，对新管理者的能力存在高 度质疑。通过短期时间的团队运行发现该两名同志的价值观与组织格格不入，不能 迅速的融入到组织文化中，显示出格格不入的态势。并因为利益与性格的原因与其 他组织成员发生多次矛盾，逐步演变为冲突。新医院建设是一个复杂的

5、非常规性任 务涉及到医疗管理、院感技术、放射防护技术、土建施工、信息化技术、能源管 理等多种专业技术技能的综合运用。在项目推进过程中，各专业技术人员在施工进 度、交叉施工、施工现场保护等方面发生了多次矛盾，甚至发生恶意抵触行为。冲 突的出现严重影响了工程推进进度，导致组织工作绩效低下。2.2组织中的冲突管理冲突因项目的一次性、复杂性与多目标属性而不可避免，是影响组织管理和健康发 展的直接因素。5在组织管理的过程中，冲突的影响具有建设性与破坏性的双重 作用，合理解决与利用冲突有利于组织管理机制的创新与发展。威特曼指出：“生 产性冲突包括对思想的批判性判断；在毫无意义的冲突中，团队成员不做任何分

6、析性判断，或只关注其他成员的行为和个性。”针对本项目组织存在的冲突，管理 者通过认真的总结分析，找到冲突的根源，运用强化领导力、实行有效激励、开展 沟通等多种手段进行冲突管理，建立了组织成员间良好的合作型关系。2.2.1强化组织领导力新组织的成立初期，成员之间是一个由初步接触到逐步认知再到熟悉交流的过程， 部分成员对管理者的领导力同样也是一个认知和接纳的过程。领导力的定义可界定 为能够使他人追随的能力，亦即影响、动员、组织他人行为的能力。在本组织成立 初期，管理者深入了解团队需要的领导力类型，准确定位自己拥有的领导力类型， 正视自己领导力类型的缺陷。通过对任务目标的设定和自身管理能力的评估，采

7、用 了权威性和民主性相结合的管理风格，按照情境需求进行领导风格的转换。领导力 发挥讲求的是有效且深刻。6管理者首先取得上级领导的充分授权，将组织管理 权力进行集中，避免了组织的权力分散而造成的组织成员的利益冲突和权力寻租。 制定严格的团队行为规范，对组织成员的非正式组织文化和行为进行约束。基于自 身专业触及的限制，管理者聘请了本地专业建筑公司的施工技术总监参与到团队中 来，为组织成员提供专业的技术监督与指导。施工技术总监的参与，为管理者提供 了强有力的技术支持，取消了组织成员的专业能力顾虑和质疑。2.2.2建立有效的激励机制激励的核心要素是动机，而动机来源于个体的内在需求，激励是通过外部刺激有

8、效 激活动力源泉并促使个体产生积极行为的心理过程。7赫茨伯格的双因素理论认 为，工作的激励因素分为“激励一保健”两种类型。其中，保健因素包括薪酬、人际 关系、工作条件等因素，是使员工产生不满意的外部因素。领导者激励员工，消除 不满意，因此要首先满足员工保健因素的需求；激励因素，包括工作本身、认可、 成就和责任、职业发展等因素，是真正带给员工满意的因素。管理者在设置激励机 制时应并重保健和激励双因素。管理者对成员期望与需求进行了分析，发现组织成 员在原部门的均不是管理者，业务能力虽然突出但不是部门代表者，社会整体认可 度和接受度较低。由于本项工作为项目管理模式，成员对结束后的职业发展和定位 比较

9、迷茫。通过马斯洛需求理论分析，管理者认为成员的需求集中在尊重的需求和 自我实现的需求两个方面。管理者根据成员需求设置了有效的激励机制。首先，树 立愿景，赋予员工工作使命感；提高参与领导力，增强职工责任感。其次，工作授 权，充分发挥员工自主性。自我决定理论指出，个体基本心理需求包括自主需求、 胜任需求与关系需求，内在需求是心理动力的源泉，当内在需求得到满足时，便会 增强个体动机。员工通过工作中的自主性最大限度地激活潜能，使自身特长及能力 得以充分发挥，从而自我驱动表现出较高的工作投入、业绩水准及工作满意度。再 次，鼓励成员主动参与多领域的技术合作与培训，使成员能够广泛接触到业务领域 核心技术与发

10、展要素，为成员提供和建立完善的职业生涯发展路径。7 2.2.3建立高效的沟通机制有效沟通的规范性步骤应该包括确认需求、阐述观点、处理并达成协议、共同组织 实施等内容。在项目中，管理者充分认识到沟通管理的重要性和意义，建立了每天 例会制度，组织成员将工作进度、困难诉求、待决议事项在会议上进行集中讨论与 决议，全面提升组织成员的参与度和责任度。鼓励组织成员在重大事项或不确定事 项的讨论中采用否定排除法，对其他成员的意见和工作思路进行否定性排除。注重沟通管理中的位差效应。位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通 进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被团 队成员

11、知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率 则可达到90%以上。8在组织内部提倡遇到简易型问题和单一指向型的问题时， 由当事人双方进行面对面的平行交流，提高工作绩效。2.2.4加速团队发展塔克曼将团队发展设定为形成期、动荡期、规范期、执行期四个阶段。其中形成期 与动荡期是团队建设的初级阶段，在这两个阶段中，组织成员的相互信任度低，目 的不清晰，没有形成有效的沟通机制和任务快速响应机制，是冲突的显现期和高发 期。加速团队发展速度，快速通过形成期与动荡期的不稳定阶段，使团队迅速进入 到规范期与执行期，减少冲突的发生。管理者进行了团队规范的制定，并以严格的 考核机制予以保障。

12、以强制入轨的方式，使成员在价值观、组织文化、执行力等方 面达到高度的统一和同质化。实践证明，团队规范可以影响团队成员对冲突的看 法，并能调节冲突在绩效和成员态度之间的存在程度。13案例分析与讨论3.1强大的领导力是进行冲突管理的保障冲突是对现有的组织管理机制提出的挑战，促使管理人员去找到正确的解决途径， 冲突管理成为组织管理的重要内容，其有效性是领导力的重要表现特征。一个优秀 的管理者能够充分发挥自身领导力，激发团队成员热情和创造力，率领团队成员全 力以赴圆满完成既定目标。9在进行组织选拔建立时，要充分考虑所选成员的人 格特质和可掌控性。一个优秀的管理者能够根据情境的不同，选用最佳的领导风 格

13、，达到管理目的。本案例中，在组织建立选拔时，注重了成员在专业技能、年龄 层次、性格特质等方面的搭配组合，建立了一支互补团队。制定团队规范并进行强 力的推广执行，有效减少和避免了冲突的发生。3.2建立有效的激励机制，降低冲突的发生管理者在设置激励机制时应并重保健和激励双因素。本案例中，管理者对组织成员 的需求进行了精准的分析，并制定了差异化的激励机制，使组织成员的利益点进行 了错位，降低了冲突的发生点。3.3有效沟通降低冲突的危害性在项目管理中，沟通程序被描述为：为了一个目标，把信息、思想和情感在个体或 群体间传递，理解他人并被他人理解，并达成共识的过程。研究表明，使团队成 员在非个性化冲突（竞

14、争和合作）中相互理解的冲突更有可能将成员聚集在一起 并使团队更有凝聚力。【10管理者通过建立有效的沟通机制和模式，使组织成员 之间的沟通十分顺畅。对冲突的争执点进行开放性讨论，并对冲突解决的途径进行 明确，便于了组织成员执行力的提升，降低冲突的危害性。3.4优秀的团队模式能够发挥冲突的建设性功能卡特森伯奇和史密斯把团队定义为“一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补 性的技能，承诺一个共同的目标，一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团 队的实质是共同的承诺，没有它，群体作为个体运作，有了它，他们便成为一个强 有力的集体绩效单位”。11冲突管理能够激发组织成员的积极情绪与创造力，提 升组织的

15、整体绩效，有助于调整各种利益关系，发挥建设性功能。4经验总结与建议本案例通过对组织冲突进行管理，有效分析了冲突的起因、解决方式，运用多种管 理手段对冲突进行管理，并取得建设性效果，达到了建立高绩效团队，顺利完成工 作目标的目的。案例中，管理者能够根据情境的不同选择运用多种管理风格，体现 了管理者强有力的领导力；通过设置双因素并重的激励机制，对组织成员进行了有 效激励；通过沟通，达到了组织成员之间的和谐共处，激发了成员创造力；建立了 一支高绩效团队为任务的完成提供了有效保障。各项工作措施的执行，有效对组织 成员的冲突进行了管理，发挥了建设性功能。在进行冲突管理时，还应该注重从不同的维度进行综合管理。例如确定统一的组织 价值观，使组织