组织行为学复习知识点

1、第一章什么是组织行为学组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是运用这些知识改善 组织绩效。人际技能的重要性：决定管理者的职业生涯能否真正腾飞有助于组织吸引和留任高绩效的员工拥有优秀人际技能的管理者可能会使工作场所更令人愉悦从而带良好的经济效益提高员工工作满意度管理者的技能:技术技能（运用专业知识和技术）人际技能（良好的人际交往能力）概念技能（掌握和统领全局的能力）第二章组织中的多元化多元化劳动力的两种主要形式：表层多元化：导致员工通过刻板印象和假设来感知彼此深层多元化：人格和价值观关键的传记特征:年龄，性别，种族，残疾，在职服务时间在组织环境中的作用：这些

2、表层特征间的差异可能会成为歧视员工的根源，抵制年龄歧视也许有利于提高 组织绩效。组织如何有效地管理多元化：构建多元化的积极氛围努力理解并尊重员工个体独特的传记特征；招聘、遴选、晋升公平客观群体中的多元化有助于群体绩效（可以利用差异的优势）有效的多元化项目通过多种努力来充分利用多元化；为招聘、遴选及培训和开发制定策略第三章态度与工作满意度态度的主要成分：认知、情感、行为这些成分之间的关联：态度的认知成分是对事物的一种描述或看法。它为态度的另一个更为关键的成分 情感成分奠定了基础。情感是态度中的情绪或感受，能够导致行为结果。态度中的行为成分指个体以 某种方式对某人或某事做出行动的意向。态度始终决定

3、行为吗？为什么？态度不始终决定行为。有时行为决定态度。认知失调，即个体可察觉到的两种或多种矛盾的态度。或者行 为和态度之间的不一致。费斯廷格认为，任何形式的不协调都会令人不安，因此个体会试图减少这种不一 致。他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状在所者源市得出结论，人们确实会在他们的态度芝 间成者度与行为之间寻求一致性。态度可以预测未来的行为，调节变量”可以加强两者之间的联系。人们发现在态度方面，最有力的调节 变量即为态度的重要性、态度与行为的一致性、态度的可提取性、社会压力的存在以及个体对于这种态度 是否有过直接经验。工作态度的主要类型：工作满意度：人们对工作特点进行评估后而产生的对工

4、作的积极态度。工作卷入：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要 程度。组织承诺：描述了员工对特定的组织及其目标的认同程度，以及希望继续作为该组织成员的意愿。组织支持感：员工对组织在多大程度上重视他们的贡献、关心他们的福祉的看法。员工敬业度：个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。怎样衡量工作满意度：单一整体评估法（只要求个体回答一个问题，要求受访者从15所代表的分数等级中选出符合自己情形 的数字）工作要素综合评价法：（受访者在标准化的量表上评估要素，数据累加起来就得到工作满意度的总分） 影响工作满意度的因素：与工作相关的因素:工作本身，报酬，晋升机会，

5、上级，同事与个人特征相关的因素:性别，年龄，学历，婚姻，工作年限，人格工作满意度的作用：工作满意度越高，员工的工作绩效越高.工作满意度越高，员工更愿意表现出更多的公民行为工作满意度越高，可以增加客户的满意度和忠诚度工作满意度与缺勤之间存在着稳定的负相关工作满意度与离职的相关性较高工作满意度低会导致工作场所偏差行为对管理的意义：关注员工的工作满意度，将其看作绩效、离职、缺勤和退缩行为的决定因素。定期客观地衡量员工的工作态度，以判断员工是如何对他们的工作做出反应的。为了提高员工满意度，将员工的工作兴趣与其工作内容相匹配，使他们的工作既有挑战性又有趣。 仅靠高薪无法营造出令人满意的工作环境。第4章情

6、绪与心境情绪:是一种强烈的情感，它直接指向某人或某物，是对人或对事的反应。心境:是一种比情绪更弱并且通常不因为具体的某个事件而产生的情感。基本的情绪：愤怒，害怕，悲伤，快乐，厌恶和惊奇基本的心境：积极情感和消极情感情绪与心境的来源:人格，每日时间，每周时间，天气，压力，社会活动，睡眠，锻炼，年龄，性别 情绪劳动对员工的影响：当员工需要表现出来的情绪与他的真实情绪不同时，真正的挑战便出现了。这种 不一致称为情绪失调，这会对员工造成重大伤害。如果把沮丧、愤怒和怨恨封闭起来置之不理的话，最终 会导致情绪衰和情绪倦怠。情绪劳动让员工陷入两难。展示伤装情绪意味着我们需要压抑自己的真实情感。 表层扮演，就

7、是隐藏我们的内在情感，按照表达规则放弃情绪表达。深层扮演就是按照表达规则调整内在 的真实情感。表层扮演处理外显情绪，深层扮演处理内感情绪。研究表明，表层扮演会让员工更有压力， 因为他必须隐藏自己的真实情感.展示并没有实际感受到的情绪会让人觉得疲惫，所以给从事表层扮演的员 工放松和恢复的机会非常重要。情绪调节的策略：对员工进行情绪劳动技能开发和培训在进行基本薪资设计时将情绪劳动技能及其结果作为一个影响因素。给员工提供放松和恢复的机会。第五章人格与价值观人格:是一种动态概念，用于描述个体人格的成长和发展。测量人格:自我报告：个体就一系列因素进行自我评估观察者评定测量法：由一位同事或着另一名观察者来

8、进行评定。人格的决定因素：遗传因素和环境因素并且遗传因素的重要性大于环境因素五大人格模型：外倾性:描述个人对关系的舒适感。外倾者:喜欢群居善于社交，自信果断。内倾着:封闭内向，胆小害前，安静少语。随和性:描述的是个人服从别人的倾向性。高随和性:合作的，热情的，信赖他人的。低随和性:冷谈的，敌对的，不受欢迎的。责任心:这一维度是对可靠性的测量。有高度责任心:负责的，有条不紊的，值得信赖的，持之以恒的。责任心较低:精力分散，缺乏规划性，不可信赖。情绪稳定性:刻画个体承受压力的能力。 精绪稳定性高:较为平和，自信，有安全感。情绪稳定性低：容易紧张焦虑，失望，缺乏安全感。经验开放性:针对个体对新奇事物

9、的兴趣和热衷程度。开放性高:富有创造性，凡事好奇，对艺术敏感开放性低:很保守，只对熟悉的事物感到舒适与满足霍夫斯泰德民族文化的五大价值观维度：权力距离个人主义和集体主义阳刚气质和阴柔气质不确定性规避长期取向和短期取向第六章知觉与个体决策知觉：指的是个体为了给自己所处环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。影响知觉的因素：知觉者：态度，动机，兴趣，经验，期望知觉情景：时间，工作环境，社会环境知觉目标：新奇，运动，声音，大小，背景，类似，邻近个体对他人做出判断个时通常会走哪些捷径？选择性知觉:是指个体根据自己的需要与兴趣，在某一具体时刻只是以对象的部分特征作为知觉的内容。晕轮效应:评价者对一个人

10、多种特质的评价往往受其某一特质高分印象的影响而普遍偏高。（就像一个 发光物体对周围物体有照明作用一样）对比效应:我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。刻板的象:是指人们对某个事物或物体形成的一种概括固定的看法，并把这种观点看法推而广之认为这 个事物或者整体都具有该特征，而忽视个体差异。知觉与个体决策之间的联系：组织中的每个个体都要做出决策，决策是针对问题做出的回应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在 差距，因而需要个体考虑几种不同的活动进程，对“存在问题”和“需要做出决策”的认识是一个知觉问 题。任何一项决策都需要对信息进行解释与评估，知觉对回答这一问题

11、有很大影响。相互影响:决策的方式和质量受到知觉的影响。在整个决策过程中，知觉失真经常存在，使我们的分析和结论带有偏见。第七章动机概念（一）早期动机理论（20世纪40年代中期一60年代初）马斯洛的需求层次理论（1943年）每个人内心都存在五种层次的需求生理需求包括觅食、饮水、栖身和其他的身体需求安全需求包括保护自己免受生理和情绪伤害的需求社会需求包括爱、归属、接纳和友谊尊重需求内部尊重因素：自尊、自主、成就感外部尊重因素:地位、认可、关注自我实现需求使个体成为他所能成为的人的内驱力，包括成长，开发自我潜能和自我实现。X理沦和Y理论（1906年）提出了两种截然不同的人性假设，一种基本上是消板的称为

12、X理论。一种基本上是积极的，称为y理论。双因素理论（1959年）对工作感到满意的人们将内部因素归功于自己，对工作不满意的人则往往会抱怨外部因素。保健因素：管理质量，薪酬水平，公司政策，工作环境，与他人的关系和工作稳定性。麦克利兰的需求理论：该理论主要关注三种需求：成就需求：追求卓越，根据设置好的标准实现目标权力需求: 使他人以某种方式行事而不以其他方式行事的需求归属需求：建立友好亲密的人际关系的愿望高成就需求者未必是优秀的管理者。（二）当代动机理论自我决定理论:人们享受他们对自己行动的控制感。因此，当以前那些能让自己乐在其中的任务变成一种 义务而非自主选择的活动时，动机就会受到破坏。2工作投入

13、论：工作投入:也就是员工为了工作绩效而投入的体力、认知和情绪方面的能量。目标设置理论:明确具体的目标能可够提高员工的绩效，与容易的目标相比，困难的目标一旦被人们接 受，会带来更高的工作绩效，有反馈比无反馈产生的工作绩效更高。带来高绩效的目标：目标的具体性 参与决策 明确的时间期限 绩效反馈自我效能理论:是指个体对自己能够完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成 任务就越有信心。四个方面:过去的成功经验替代榜样口头说服唤醒强化理论:是行为主义的观点，认为强化塑造行为。公正理论:员工会将他们从工作中获得的与他们在工作中投人的进行比较。他们会拿自己的投入产出比与 他人进行比较，通

14、常都是相似职位的同事，或着从事同样工作的人。包括:组织公平，分配公平，程序公平，人际公平，信息公平。期望理论:认为我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程 度。当员工相信努力会带来良好的绩效评估，良好的绩效评估会带来组织奖励，而这些奖励可以满足员工 的个人目标时，员工更有动力付出更多的努力。第八章从动机到概念工作特征模型：衡量一种工作方法对员工激励作用的工具。使员工感到工作的意义，感受到工作的责任， 了解到工作的结果。影响:技能多样性、任务完整性、任务重要性会使员工觉得工作是重要的、有价值的和有意义的。拥有工作 自主性，任职者会感到自己对结果负有责任。如果给

15、员工的工作提供及时反馈，他们就会了解自己的工作 效果如何。一项工作中具备的这三种心理状态越多，员工的积极性、工作绩效、满意度就越高，缺勤和离 职的可能性就越低。工作再设计的三种方法：工作轮换：定期从一项工作转移到另一项工作，减少工作的枯燥性。工作丰富化：通过提高员工对工作任务的规划，执行和评估的控制程度来拓展工作。关系性工作设计：使员工在其本人和工作间建立联系。第九章群体行为的基础群体的定义及不同类型：定义：群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。类型：正式群体：由组织结构界定的、根据工作岗位来确定工作任务的群体。非正式群体：既没有正式结构，也不是由组织指

16、定的群体，它们是员工为了满足社交需求而在工作环境中 自然形成的组合。群体决策的优劣：群体决策的优点：群体可以提供更全面、更完整的信息和知识。通过综合多个个体的资源，群体给决策过程输入了更多的信 息。群体决策能增加观点的多样性。这就为考虑和讨论多种方法和方案提供了机会。群体提高了决策的被接受程度。如果群体成员参与到决策过程中，他们更有可能热情地支持该决策，并鼓 励别人也接受它。群体决策的缺点：群体决策很耗费时间，因为群体通常需要更多的时闻来获得解决方案。群体内部存在从 众压力。群体成员希望被群体接受和重视，这可能会导致不同意见受到明显压制。群体讨论可能会由一个 人或少数几个人控制局面。如果这个（

17、些）人具有中等或偏下的能力，则会削羽该群体的总体统效。最后， 群体决策可能会因为责任不明确而导致效果不佳。对个人决策来说，谁该承担责任显而易见。但在群体决 策中，任何成员的责任都被减轻了。第十章理解工作团队团队的五种类型：问题解决团队：成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议，但是，这些团队几乎 没有权利单方面实施他们所提出的任何建议。自我管理型团队：成员从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担了很多以前由他们的主管承担的职责。 完全的自我管理型团队，甚至可以自主挑选队员，以及让队员相互进行绩效评估。跨职能团队：由组织层级相近，但来自不同工作领域的员工组成，他们为了完成某项任务而

18、共同工作。虚拟团队：利用电脑技术把分散在不同地区的成员联系起来，以实现某个共同目标的工作团队。多团队系统：集合两个或两个以上的独立团队来共同完成一个更高级别的目标。决定团队有效性的条件或情境：外界条件：充足的资源，领导和结构，信任的氛围，绩效评估与奖励体系团队组成：成员的能力，成员的人格，角色的分配，多样性，团队规模，成员的偏好团队过程：共同的计划和目标，反思性，具体目标，团队技能，心智模型，冲突水平，社会惰化第十一章沟通沟通的功能：控制：员工必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则激励：明确的告诉员工必须做什么，他们表现的如何，没有达到标准时，应如何改进工作情绪表达：群体内的沟通是员工表达自己

19、的失落感和满足感的一种重要机制，满足了员工的社会需求 信息：通过传递数据和资料来帮助形成和评估各种备选方案，从而为个体和群体提供制定决策所需的信息 有效沟通的障碍：过滤：发送者有意操纵信息，以改善接受者对信息的看法。选择性知觉：接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特征去有选择地观察或倾听。信息超载：需要处理的信息超过个体信息加工能力情绪：对于同一份信息，愤怒或暴躁时的解读可能与快乐时的解读截然不同。极端的情绪体验更有可能阻 碍有效沟通。语言：即便以同一种语言进行沟通，同样的词汇对不同的人来说意义也会不同。年龄和情境是导致这种差 异的两个最显著的因素。沉默：沉默和不沟通是非常普遍和

20、棘手的。员工沉默意味着管理者缺乏相关信息去发现工作中存在的问题。 员工对歧视、骚扰、腐败、行为不当等问题保持沉默意味着高层管理者无法采取行动来消除这些问题。最 后，对重大问题保持沉默的员工可能会承受心理压力。撒谎：撒谎的频率以及识别谎言的难度使谎言成为有效沟通的一大障碍。第十二章领导费德勒权变模型：有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。确定领导风格：影响领导成功与否的一个关键因素是基本领导风格。一个人的领导风格是固定不变的。界定情境：用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，还需要将领导者与情境进行匹配。费德勒确 定了三种权变或情境维度：领导一

21、成员关系：即下属对领导者的信任、信赖和尊重程度。任务结构：即工作任务的程序化（或者说，结构化或非结构化）程度。3职位权力：即领导者对诸如招聘、解雇、处罚、晋升和加薪等权力变量的影响程度。情境是由这三个权变变量来决定的。费德勒指出，领导成员关系越好、任务的结构化程度越高、职位权力 越强，则领导者拥有的控制力越强。将领导者与情境相匹配魅力型领导和变革型领导的区别：魅力型领导：个体的一种特定的人格品质区别于普通人，会被称为拥有超凡才能的人，被别人当作学习的 榜样，成为领导者。当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因于英雄主义或者超乎寻常的领导能力。 变革型领导：鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并

22、对下属产生超乎寻常的深远影响。真实型领导：把道德和信任纳入领导范畴，把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境组合起来发挥作用的过 程，可以带来一种激励效应。为什么道德和信任对领导很重要？道德：道德与领导存在许多交叉点，变革型领导具有道德意义，超凡魅力本身也包含着道德成分。管理者能够为本组织确定道德基调，高层领导的模范效应会对组织中各个管理者产生积极影响 使他们表现出存合道德行为并形成良好道德氛围。道德领袖的话语通常是在传连积极的信息，道德行为要有统一的标准，领导不能脱离价值观。 信任：信任能鼓励承担风险。信任有助于信息分享。存在信任关系的群体更加有效可以进一步增 加信任。信任促进生产率。第十

23、三章权利与政治权力的定义：A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力。领导与权力的差异：权力不要求目标的兼容性，只需要依赖性。相反，领导则要求领导者和被领导者双方的目标存在某种程 度的一致性。两者影响的方向不同。领导侧重于对下属的影响，它尽可能忽略横向影响和自下而上的影响。权力则不 l=t 是这样。最后一个差异是，在绝大多数情况下，对领导的研究强调领导风格。与此相反，对权力的研究聚焦于人 们为获得服从而使用的权术。权力的实施者并不局限于个体，因为群体和个体都可以使用权力来控制其他 个体或群体。权力的基础：正式权力：强制权力：强制权力依赖于人们对不服从命令会导我的消极后果的惧怕奖赏权力：人们之所以服从奖赏权力是因为它能带来好处。法定权力：代表组织成员