组织行为学学习心得

1、学习组织行为学的体会我在攻读东北大学工商管理硕士的过程中，我很有幸能够学习张老 师主讲的这门课程。组织行为学是一门十分实用的课程。它是管理科 学中的一门分支学科，以组织系统及其群体、个体的心理与行为规律为 研究对象，是建立在多学科基础之上的学科.学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动 人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任， 合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力； 提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革 和组织发展。、对激励机制的概述组织行为学比较重要的一块内容就是激励原理.所产生的激励机 制是领导和管理

2、企事业单位中非常重要的手段（方法）。所谓激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、 行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考 核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括 使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形 成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标 的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪 感和响应的奖酬，强化自己的行为.二、激励机制在团体中的具体应用实例国内外许多著名公司、团体无一例外地都拥有非常成熟的激励机制。 我就本人搜集的几个具体例子对此进行阐述。这是国外和国

3、内两个比较 著名的公司所运用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作 中的应用。在学习组织行为学之前，我是一向不去注意这些例子的.但现在通过这两个例子,更加使我了解到组织行为学中激励机制的要点。第一个是GE公司的员工激励机制GE公司对员工有着一套相当完善 的考评制度.公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表， 每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估， 每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一 些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变 动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他 们

4、上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估， 每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第 一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到 股票期权，第四类员工没有奖励.图表是最好的工具，哪些人应该得到奖 励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而 不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的. 精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE 公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法 是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖 励他

5、对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不 利，则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司 的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们 提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：我 不喜欢这个想法，但那个主意非常好。这样的交流更有创意。”在今天 GE的各个部门，每当公司取得一些成绩,他们都会把生产线停下来，大家 一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张”通用电气价值观”卡。卡中对 领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻 远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这 些价

6、值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要 的评价标准。接下来要谈的是联想集团。它是侧重于以业绩为重。联想是一个以 业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许 多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层， 原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的 管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点.不同层次的人员收入不同 是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想集团的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全 部员工有1。1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的 规模，都相当于一个中型IT企

7、业，这些管理者得到的收入高些也是理所 应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异 并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底 分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂 钩的.任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪 酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就 是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重 大贡献.在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可 以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别. 今年年底之前，联想要完成能力评介

8、体系，要让公司的各级管理层知道 每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹 配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的： 公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自 己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员 工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层 次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后， 就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的 岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必 须

9、每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企 业如此，个人亦如此。在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就 是员工的业绩考评制度.两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来， 将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司 更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我 努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发 展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是组织行为 学中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例.三、领导阶层的言行对个体或整体的影响我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的

10、心理、行为活 动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团 体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖 金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把 握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。我曾经听到这么一件事.某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来 “浪子回头”，改造好了，来厂里做工.他是个很要面子并且自尊心很强 的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对 员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后,领导就特地告 诫那些员工：“不要因他曾进过监狱而对他产生偏见，疏远他，瞧不 起他。也

11、不要用此事挖苦他.”而事实证明，他在厂里工作确实非常勤恳,待人也很热情，真诚。刚 来的时候还因自己的经历而在思想上有所顾虑，后来就完全放开了。对 人生也乐观起来。这正是应了 “领导阶层的言行对个体或整体的影响”。 领导的关心和员工的尊重使他脱离了心灵上的阴影。一次，他在上班时间玩牌。这是仅有的一次，可恰好被领导看到。 当时领导本身心情就不好，立刻对他批评起来。他有些不服气，顶了几句. 一来二去，双方就大吵起来.或许是气昏头了，领导突然冒出一句“你这 个死不悔改的劳改犯！。顿时，现场气氛一下子就凝固了。当时周围有 很多人，可谓“大庭广众”，包括那些不知道他进过监狱的员工.他的脸色立刻就发白了。然

12、后猛地从一旁抽出一根空心铁棍，往领导脑门劈去. 幸亏领导躲闪得快，躲过此劫。而铁棍劈在栏杆上，已断成两截。众人 忙将他劝住从此，无论如何开导，他在工作上再也不像原先那么勤恳了。做事待 人也变得吊儿郎当。终于有一天又进了监狱人是经济动物，更是知识动物.人是理性动物，更是感情动物.每个 人都需要周围人的支持、鼓励与帮助。对这个事例来说，尽管那位青年 工人本身心理也有一定缺陷，但关键因素一一领导的言行是不可忽视的. 一次不恰当的批评，一场不该有的争吵，就很有可能对一名员工产生伤 害。这是激励机制中“领导阶层的言行”对个体影响的一个活生生的反 例。管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角

13、色， 被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自 由散漫.同样，如果你的领导经常大手大脚，挥霍浪费，甚至贪污腐化， 那么下属也将会跟着效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的 基业也会毁灭。这就是我要说的第二个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、 拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司一一日本八佰伴宣 布破产！公司创始人阿信当年挑着扁担卖蔬菜，后来办起了蔬菜派送公司。 尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的 蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的 “扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导

14、和员工们奋斗的精 神指南。尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决 策的失误等等。但比较关键的因素是:公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟, 公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的汇报是假的，财务报表是假 的，公司的繁华是假的。和田一夫本人因为丢了 “扁担精神”，变得奢华， 懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那 里享福。特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这 块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元， 吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深 地“感染了公司的每个管理人员和普通员工，大手

15、大脚之风也日渐兴盛 起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神统统抛到 了九霄云外.在这种情势下，公司的大塌方一一破产，也就难以避免甚至 有点势不可挡了.最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。由此可见，领导阶层的言行举止直接影响到下属员工和整个团队。 而整个团队的氛围及行为直接决定着团队的最终命运。因而，把握“领导 阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。实质上， 以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励 ）员工从而影响员工及其团体。看来，在实行激励机制中，对于语言、 行为的暗示，若无法很好地把持，所导致的后果确是相当严重.以上二例， 一例毁人，一例毁业，皆因于此。四、总结以上所有实例的成功或失败，都传达给我这样一种信息:在平时的工作实践中,