绩效考核实施中的问题及解决思路

1、如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人 会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后 了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平 均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员 工，实施末位淘汰；有人会告诉你这是先进的管理办法；也许还有人会说， 实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总 之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看 法和观点，却都忘了绩效考核在管理中之所以是单独的一大版块的本质目 的了。以我公司为例，绩效考核已经实行2年多了，实施的效果和大家的反应和

2、 心理过程可以用以下情景来描述：刚开始听到消息，第一步大家都是“啊” 音调上扬，眼睛睁溜圆，一片“为什么啊？ ”第二步接着反应灵活的人 已经拿着计算器开始计算如果照着这个考核办法算奖金比以前少拿多少 钱，大家考虑至少要考核多少分才能才能拿到自己预期的奖金数而不至于 太低。第三步才会有人去看具体考核哪些项目，考量这些项目考核的时候 哪些部分是可以弹性评分，哪些部分是刚性没法调的。第四步基本心里有 数了，大家纷纷感慨，反正公司就是不能让你把奖金拿全了。再执行到后 来的时候大家对考评分数已经不关注了，只关注这个月奖金比上个月多了 还是少了。这个月考核分数比上个月少少在哪个方面，为什么少了，没有 人问

3、，更不用说领导会去告诉你为什么少，哪方面做的不好还需要改进， 改进的建议有哪些？更有甚者，被考核者可能直到领奖金那一天才能看见 被考核的分数（这还得是有心人，），最可怕的情况是极少部分人压根就 不关心被考核了多少分。由此可见，我公司的绩效考核要做好，还需要从 以下几方面努力。一、做绩效考核之前要清楚为什么考核？考核什么？其实，从绩效考核的目的和作用而论，有以下几点：1、协助管理者，依照下属的表现、绩效决定 增加多少工资。2、决定员工将来的任用。3、了解是否需要培训。4、告知他的成果，承认他的功劳。综上所述，绩效考核是从员工所做的事或是说工作表现作依据来评定的。第一点，很明显，也就是说你的工作表

4、现好，在适当的时候给你增加一定 额度的工资，以此激励；第二点，你工作做的好，所有的事情都做得很漂 亮，能力又在工作中不断提升了，那公司领导就会考虑对你职务的一个提 升，如果做的不咋的，那公司可能就会考虑对你的一个解聘喽，现在职场 的原则就是优胜劣退，机会也往往只能是给有准备的人；第三点：以不同 形式对你的工作进行一个考核，来发现你的不足，根据公司发展需要而对 你进行哪些培训，如素质提升、专业技能等，来满足公司发展及自身工作 的需要；第四就是告之于你，一份耕耘一份收获，付出就有回报！公司的 领导一直在关注你。一言以蔽之，绩效考核的最后一步，作为管理者都应该给一个反馈，一个 明确的信息和指示。好的

5、话有奖励，不好的话哪里不好，怎么改进。二、绩效考核我们是考核员工这个人还是考核周期内他做的事情？1、如果考核的是这个人？有没有掺杂个人喜好或主观印象，如何做到公 平？ 一般来说，一个人对另一个人的印象一旦形成很难再发生变化，那么 在月度考核中，是不是几乎每项的评分保持相同，很难发生变化。对人考 核的话，那么考核的标准是什么？是不是同类工作职务高的经理标准要比 职务低的员工标准高，换言之拿钱多的比拿钱少的考核标准要高。2、如果是对员工当期考核内的事情进行考核，那么只要设定当期应该完 成的目标，目标达到的标准，在完成过程中协调指导等手段方法的应用是 否妥当？不合适的地方如何改进，这样似乎更容易操作

6、并不易偏差。至于考核人还是考核事，在此之前，我们先要弄懂为什么实施绩效管理， 考核的目的不是针对员工，而是为了企业各项事务可以顺利推进，工作可 以顺利实施，对于事件完成情况的考核远比对人的考核重要。从某种意义 上讲，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。这是组织绩效，但是 如果没有个人绩效何谈组织绩效那，一个人要保证始终在做正确的事情， 而不仅仅是把事情做正确，对事情进行了一个系统的总结，便于发现问题， 及时调整，积蓄力量使人更快更高效的发展。所以考核做事情的正确，质 量，改善，从而来让人进行反思，提高，达到一个标准，人和事二者相结 合，更高绩效，良性循环，成螺旋阶梯状发展。三、综上所述，我认

7、为从绩效管理的意义出发考虑，考核应该是对事不对 人，即使是对人也应该是从提高被考核者的工作绩效来出发。绩效考核的 最终目的并不是要评比哪个员工好哪个员工差，谁应该被扣奖金，而是把 绩效考核的结果告知被考核者，并指出其工作中存在的不足，帮助其改进， 提高效率，也就是我们说的绩效反馈。绩效考核的结果是作为提升员工自 我能力的依据，因此企业不能说开展绩效考核，而应该是作为一个系统性 的工作来开展绩效管理，只有出发点摆正了才能是开展这项工作的价值所 在。四、实施1、公开、公平：实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调 整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、 团队意识

8、、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核 清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作， 也才会再次调动起积极性。2、考核之前进行培训，严正申明考核的目的和意义。企业内部不仅要确 定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述， 明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。考核者与被考核者对岗位的工作内容、职责及考核指标做明确的 确认。首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平 待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打 工者的权益。其次，公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必 导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关 系，索尼公司曾经因绩效主义而一度走向衰败就是典型例证。为了实行 绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根 据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼 公司内追求眼前利益的风气蔓延，